小馬是一家代理公司的渠道銷售，公司是OA品牌的全省一級代理商。這個品牌在當(dāng)?shù)?，還有另外一家全省一級代理商（下文全用K商家表示），兩家代理的產(chǎn)品和廠家進(jìn)貨價基本都一樣。

全省的市場劃分，主城9個區(qū)是兩家共同的市場，郊縣則是小馬公司有18個縣的獨(dú)家代理，K商家有12個縣的獨(dú)家代理。雖然兩家都要面對其他品牌的競爭，但雙方都清楚，彼此才是威脅最大的對手。

小馬2014年接手這個品牌的渠道銷售，就一直在思考如何搞定K商家這個對手，并多次找我討論這個問題。

我分析，主城區(qū)是共有市場，產(chǎn)品高度一致，想做到差異化有些難度。因此先把18個獨(dú)家代理的郊縣市場作為重點(diǎn)，集中精力進(jìn)行開發(fā)，渠道建立起來了，出貨量就跟著起來了，利潤也來了。主城區(qū)則是先把市場份額穩(wěn)住，等郊縣市場做起來后，再把精力轉(zhuǎn)移到主城市場。

這樣執(zhí)行了一年后，郊縣市場很快就做起來了，銷售額有了大幅提升，小馬公司的實(shí)力得到了夯實(shí)。小馬開始把精力轉(zhuǎn)移到主城市場。

慢慢的他開始用登門檻拜訪很多商家，發(fā)短信，送小禮物等，主城商家很多以前在找K商家拿貨的，開始在小馬這里提貨了。小馬在主城區(qū)的銷量得到了很快的提升。

這時，競爭對手K商家坐不住了，做出了惡意殺價動作，開啟了一輪價格戰(zhàn)。

比如，小馬出一個機(jī)器，他們就比小馬便宜100到300不等。來拿貨的商家紛紛問小馬提貨價格降不降，言下之意是，如果不降價，肯定要到K商家那里拿貨，這樣小馬的客戶就紛紛流失到K商家手里了。

小馬沒辦法，只能跟著降價。但這樣，小馬的價格體系開始慢慢崩盤，有些機(jī)器開始虧錢出貨，連郊縣市場的市場價格也慢慢崩盤了。

價格戰(zhàn)一打，大家都沒得利潤，連下面的零售商家也在拼價格，都掙不到錢了，紛紛想轉(zhuǎn)做其他品牌，銷量下降的不少。這樣過了2個月，兩敗俱傷，大家都要承受不住了。

小馬找我商量，該如何擺脫這種困局。

我分析，現(xiàn)在的核心問題，是價格體系崩盤。因?yàn)閮r格體系崩盤，價格波動大導(dǎo)致零售端拼價也嚴(yán)重，他們也不掙錢了就不再囤貨，并考慮做其它品牌的機(jī)器了。只有重購價格體系，才能讓下面的商家恢復(fù)信心，才能解決出貨量的問題。

根據(jù)這種情況，我建議小馬分三步走。

1、和K商家談判制定新的價格體系。新的價格體系只要不讓雙方賣錢就行，約定如果低于這個體系的價格出貨，被查到就要交對方3000的罰金。

2、在新的價格體系基礎(chǔ)上，及時掌握渠道客戶的動態(tài)，并詳細(xì)記錄。包括客戶每月進(jìn)貨量、贈送客戶的小禮物、短信及拜訪統(tǒng)計、促銷次數(shù)、培訓(xùn)次數(shù)、增值服務(wù)、售后技術(shù)支持、下一步銷售動作等。這樣做的好處是做出服務(wù)的差異化，快速取得客戶的信任。

3、慢慢蠶食K商家的渠道客戶。先給K商家的渠道客戶提供售后技術(shù)服務(wù)，讓服務(wù)先行，做人情建立信任，玩鳩占鵲巢的招數(shù)，把對方客戶搶過來。

當(dāng)時做了兩手準(zhǔn)備，萬一對方不同意談判，那只能多準(zhǔn)備點(diǎn)資金，價格戰(zhàn)打到底，把對方的出貨口堵死。只要對方不能連續(xù)3個月按時在廠家進(jìn)貨，就失去了全省一級代理權(quán)。

好在K商家最后同意了重新擬定的價格體系。執(zhí)行了3個月后，小馬公司的銷量增加了20%，客戶數(shù)量增加了25%。而K商家已經(jīng)有3個月沒按廠家的合同量進(jìn)貨，失去了一級代理權(quán)，小馬公司順利成為這個產(chǎn)品的全省獨(dú)家代理，業(yè)務(wù)擴(kuò)大了近一倍。

小馬在這個商場上的較量中，驚險取勝，老板更加的認(rèn)可他了，加薪分紅指日可待。

<職場>

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