? ? ? ? “全面預(yù)算，是公司年度全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)”

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ---華為基本法

華為基本法中對(duì)全面預(yù)算的定義，堅(jiān)定而不容置疑?！叭拷?jīng)營(yíng)活動(dòng)”，包括了從市場(chǎng)、銷售到研發(fā)的所有經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)?，F(xiàn)在，75歲的任正非先生在華為真正要簽署的年度管理文件只有兩個(gè)：一是年度預(yù)算，二是年終決算。

相比之下，大部分企業(yè)的預(yù)算還停留在簡(jiǎn)單的數(shù)字填列，從凈利潤(rùn)開始倒逼的營(yíng)業(yè)收入、成本、費(fèi)用的數(shù)字分解，幾輪討價(jià)還價(jià)，簽訂預(yù)算指標(biāo)。一遇外部環(huán)境變化，“槍聲一響，預(yù)案作廢”，預(yù)算變成形式，仍然大小事找老板簽字確認(rèn)。下年又是一個(gè)填數(shù)改數(shù)的循環(huán)。下面，我們就從戰(zhàn)略承接、授權(quán)、應(yīng)對(duì)變化、過程管理、主動(dòng)資源配置、考核六個(gè)方面，聊一聊全面預(yù)算的意義和使用方式，讓這個(gè)企業(yè)管理升級(jí)的“大殺器”真正發(fā)揮作用。

一. 戰(zhàn)略承接

全面預(yù)算管理是承接企業(yè)戰(zhàn)略最全面的系統(tǒng)。涵蓋并大于KPI。企業(yè)往往要提前三個(gè)月做下年的戰(zhàn)略制定，全年形成戰(zhàn)略制定-- 戰(zhàn)略解碼-- 全面預(yù)算-- 經(jīng)營(yíng)分析-- 考核評(píng)價(jià) 的閉環(huán)，如下圖：

需要注意的是，全面預(yù)算包括了戰(zhàn)略取舍后，戰(zhàn)略解碼中的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和關(guān)鍵舉措；公司內(nèi)外部人、財(cái)、物 對(duì)應(yīng)關(guān)鍵舉措的資源匹配。

此步驟容易陷入的誤區(qū)：1、沒有認(rèn)真做戰(zhàn)略決策、與戰(zhàn)略解碼，直接做預(yù)算。全面預(yù)算與戰(zhàn)略沒有承接關(guān)系，即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵舉措沒有承接關(guān)系，難免淪為數(shù)字游戲；2、只做財(cái)務(wù)預(yù)算，沒有業(yè)務(wù)預(yù)算；全面預(yù)算是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)語言表達(dá)，包含了所有戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵舉措，以及對(duì)應(yīng)的公司內(nèi)外部人、財(cái)、物? 的資源匹配，是業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的集合。沒有做資源匹配。

舉例：某公司市場(chǎng)推廣費(fèi)用為銷售額的3%，500萬元，年末還有40萬沒有花完，市場(chǎng)部就提議找個(gè)由頭，把剩余的預(yù)算都花掉，還說“這是預(yù)算內(nèi)資金，其他人管不著”。這是在我們一個(gè)客戶公司真實(shí)發(fā)生的情況。粗糙的比例計(jì)算預(yù)算，做了反而成了花錢的由頭。責(zé)任部門也沒有動(dòng)力節(jié)省開支，因?yàn)橹烂髂旯窘o的指標(biāo)有可能是“在上年基礎(chǔ)上降低5%”，今年干嗎要把基數(shù)做那么低呢？普遍出現(xiàn)的年末突擊花錢，皆源于此。

該市場(chǎng)部的費(fèi)用預(yù)算，應(yīng)該明確在戰(zhàn)略解碼基礎(chǔ)上的關(guān)鍵舉措，將推廣活動(dòng)的展會(huì)、活動(dòng)、自媒體私域流量、網(wǎng)絡(luò)推廣、廣告、物料及設(shè)計(jì)費(fèi)用按活動(dòng)及事項(xiàng)單項(xiàng)、明確到時(shí)間、責(zé)任人、要達(dá)成效果、人、財(cái)、物配套預(yù)算按事項(xiàng)一一列出，按事項(xiàng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)考核復(fù)盤。這樣才能談到預(yù)算的“控制”，也是考核部門績(jī)效的基礎(chǔ)。部門績(jī)效是看有沒有完成本部門配合公司戰(zhàn)略的分解指標(biāo)，而非費(fèi)用節(jié)省。

公司在初創(chuàng)期及成長(zhǎng)期，只要過了現(xiàn)金流的生死線，銷售額及市場(chǎng)地位的擴(kuò)張應(yīng)優(yōu)于利潤(rùn)指標(biāo)，沒有規(guī)模的利潤(rùn)是難以支撐的。以凈利潤(rùn)倒推的成本費(fèi)用預(yù)算考核，會(huì)使公司偏離本應(yīng)專注的“規(guī)?！焙汀笆袌?chǎng)地位”指標(biāo)，過于關(guān)注“降本”，失去競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。

二. 授權(quán)

公司戰(zhàn)略（滾動(dòng)三年、確定一年）、戰(zhàn)略解碼、預(yù)算要經(jīng)過充分的討論，全面預(yù)算包括了各單位全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，相當(dāng)于詳細(xì)的作戰(zhàn)地圖和作戰(zhàn)規(guī)劃。預(yù)算一旦制定，就有其嚴(yán)肅性：預(yù)算簽字通過后，預(yù)算審批過的事項(xiàng)不需要最高領(lǐng)導(dǎo)再次簽字。每月偏離預(yù)算的部分，財(cái)務(wù)要提出分析報(bào)告，責(zé)任部門負(fù)責(zé)人向公司預(yù)算委員會(huì)報(bào)告偏離原因，討論分析；責(zé)任部門負(fù)責(zé)人制定之后月度到年底的滾動(dòng)預(yù)算。

全面預(yù)算管理和流程管理，是公司最高層管理者授權(quán)的主要依據(jù)。（流程管理在以后的文章中討論） 在公司發(fā)展的成長(zhǎng)期，如果不能做到及時(shí)恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，公司會(huì)陷入“創(chuàng)始人陷阱”，公司的規(guī)模受限于創(chuàng)始人個(gè)人精力能夠覆蓋的范圍。

三. 變化

（未完待續(xù)，明天發(fā)三到六內(nèi)容）