無論國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，項(xiàng)目出現(xiàn)失控或失敗還是很常見的，特別是在IT行業(yè)，項(xiàng)目的失控更是占有相當(dāng)?shù)谋戎?，?duì)此作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何面對(duì)、如何收?qǐng)?，如何?guī)避失控的項(xiàng)目？
01.案例
某公司簽訂了某省檔案局一個(gè)項(xiàng)目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項(xiàng)目，在價(jià)格上作了大量的讓步，而公司沒有對(duì)項(xiàng)目的范圍進(jìn)行確定，也沒有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行估算，就與用戶簽訂了合同。在項(xiàng)目啟動(dòng)后，由于對(duì)項(xiàng)目的范圍沒有確定，導(dǎo)致項(xiàng)目的需求總是在變化，項(xiàng)目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項(xiàng)目小組也很累，成本也很難控制！
面對(duì)這樣的項(xiàng)目，該如何進(jìn)行項(xiàng)目管理呢？
案例分析：此類案例在IT行業(yè)來說是非常普遍的現(xiàn)象，尤其是一些中小型企業(yè)面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，為了能夠爭(zhēng)取到一些項(xiàng)目定單，不得不壓價(jià)簽約。如果企業(yè)內(nèi)部在項(xiàng)目管理方面缺乏相應(yīng)有效的管理控制手段的話，必然為后面的項(xiàng)目實(shí)施蘊(yùn)藏了諸多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
02.如何避免出現(xiàn)失控的項(xiàng)目?
出現(xiàn)上述案例所描述的情況關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部在項(xiàng)目簽訂合同之前少了必要的可行性分析研究及評(píng)審控制環(huán)節(jié)，市場(chǎng)銷售人員可能迫于業(yè)績(jī)的壓力為拿單而拿單，沒有與售前工程師或項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)溝通，從項(xiàng)目范圍、成本、進(jìn)度、企業(yè)的有效資源等方面進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)分析。當(dāng)然企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不惜血本要簽這樣的合同則另當(dāng)別論。
為了避免再次出現(xiàn)此類項(xiàng)目，建議企業(yè)在下列方面進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整與加強(qiáng)：
銷售人員在提出投標(biāo)或立項(xiàng)意向的時(shí)候，應(yīng)認(rèn)真分析招標(biāo)說明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M(jìn)行必要的調(diào)研，評(píng)估項(xiàng)目的范圍，必要時(shí)可申請(qǐng)公司的售前工程師或其他技術(shù)人員給與配合。
建立健全企業(yè)合同評(píng)審流程，要求公司內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員和職能管理人員參與合同評(píng)審，以保證從技術(shù)和實(shí)施成本方面進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估。
在對(duì)部門、項(xiàng)目及員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核時(shí)不要僅考慮完成的營(yíng)業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施成本的因素，以強(qiáng)化大家的成本意識(shí)。
03.已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？
如果項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)不幸被授權(quán)承接這類范圍不清又缺乏成本評(píng)估的任務(wù)時(shí)，建議：
1.不要馬上低頭忙于組織實(shí)施，而是和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的銷售人員(客戶經(jīng)理)密切配合，立即組織與客戶的溝通，進(jìn)行需求調(diào)研和范圍分析工作，評(píng)估項(xiàng)目成本和風(fēng)險(xiǎn)。提交相關(guān)分析報(bào)告給項(xiàng)目關(guān)鍵的相關(guān)負(fù)責(zé)人，特別是要提交給所在企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，因?yàn)楹芏囡L(fēng)險(xiǎn)不是項(xiàng)目經(jīng)理本人的能力及權(quán)力能夠應(yīng)對(duì)的。
2. 對(duì)于客戶方尚不能清楚描述項(xiàng)目需求的時(shí)候（在電子政務(wù)類項(xiàng)目中這樣的現(xiàn)象很普遍），項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中組織力量強(qiáng)化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導(dǎo)客戶對(duì)項(xiàng)目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進(jìn)交付（迭代）等項(xiàng)目生命周期模型進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，規(guī)避項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。并與客戶經(jīng)理配合盡早讓客戶在明確的項(xiàng)目需求說明書上簽字。
3.說服客戶，共同約定范圍變更控制審核流程。對(duì)于客戶每次提出需求的調(diào)整與變更，特別是比較大的變更都不要倉(cāng)促答應(yīng)，而是先將其文字化請(qǐng)客戶確認(rèn)（如果客戶能夠提交書面申請(qǐng)最好），針對(duì)此變更進(jìn)行分析，包括：該變更所帶來的技術(shù)和功能影響、成本和進(jìn)度影響、對(duì)系統(tǒng)資源需求的影響等。將分析報(bào)告提交甲乙雙方與項(xiàng)目相關(guān)的重要決策人進(jìn)行評(píng)審確認(rèn)，只有得到批準(zhǔn)后再組織實(shí)施。不少客戶看到這些有理有據(jù)的分析后就會(huì)主動(dòng)放棄或縮小變更。對(duì)每次變更及調(diào)整都要做好需求跟蹤記錄，這也是事后與客戶共同分析項(xiàng)目進(jìn)度拖延與成本增加的重要依據(jù)，還可據(jù)此而爭(zhēng)取客戶適當(dāng)追加項(xiàng)目的投資。
04.如何對(duì)這個(gè)失控的項(xiàng)目進(jìn)行補(bǔ)救？
至于該項(xiàng)目已經(jīng)處于目前被動(dòng)局面怎么辦？建議如可能的話先將項(xiàng)目暫停，并且：
首先與客戶對(duì)話，進(jìn)一步明確項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及詳細(xì)需求。
項(xiàng)目經(jīng)理組織梳理已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的功能與性能，判斷與客戶目標(biāo)的偏差，評(píng)估為此還需要投入多少時(shí)間與成本，認(rèn)真分析不同解決方案的利弊，研究下一步的執(zhí)行策略，并得到所在企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步授權(quán)（審核批準(zhǔn)）。
盡快組織甲乙雙方坐下來進(jìn)行項(xiàng)目的審查會(huì)議，認(rèn)真、客觀地分析項(xiàng)目啟動(dòng)以來的情況，爭(zhēng)取雙方能夠在相互理解，在達(dá)成共識(shí)情況下繼續(xù)后續(xù)工作。
對(duì)于該項(xiàng)目的前景分析，估計(jì)有以下幾種可能性：
將尚未實(shí)現(xiàn)的功能性能劃分輕重緩急，客戶同意在較少的投入下實(shí)現(xiàn)一個(gè)階段成果，盡快將該項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)。這是雙方損失相對(duì)較少的結(jié)局。
客戶同意為了需求的變動(dòng)和擴(kuò)充而為該項(xiàng)目追加部分投入，或以下一個(gè)項(xiàng)目的承諾作為補(bǔ)償，這可能是企業(yè)最希望得到的結(jié)果。
由于雙方已經(jīng)簽訂了商業(yè)合同，所以企業(yè)不得不無償?shù)?、硬著頭皮干下去，以滿足客戶的全部要求，這個(gè)結(jié)局對(duì)企業(yè)來說是最痛苦的。當(dāng)然，后面的項(xiàng)目實(shí)施一定要在嚴(yán)格的項(xiàng)目管理下進(jìn)行，以使損失得到控制。
05.項(xiàng)目成功與否更依賴于項(xiàng)目治理
有人問：是不是只要有一位高水平的項(xiàng)目經(jīng)理，所有的項(xiàng)目都可以管理好？首先應(yīng)認(rèn)清“管理好”的含義是什么？
事實(shí)上，項(xiàng)目的成功與否涉及多方面的因素，而項(xiàng)目管理不是萬能的。談起項(xiàng)目管理，人們一般會(huì)想到“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，但實(shí)際上項(xiàng)目經(jīng)理擁有的權(quán)限和資源很少，他們能夠承擔(dān)得起的責(zé)任也很少。要想項(xiàng)目取得成功，不僅需要?jiǎng)偃蔚捻?xiàng)目經(jīng)理去完成項(xiàng)目管理，還需要?jiǎng)偃蔚钠髽I(yè)高管去對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效治理。在某種程度上，項(xiàng)目治理的成果是項(xiàng)目成功與否的戰(zhàn)略方向，而項(xiàng)目經(jīng)理們只是按照這一方向具體實(shí)施項(xiàng)目的人。
如果項(xiàng)目自身存在較大的先天不足的問題，如此案例，則項(xiàng)目?jī)H在啟動(dòng)以后的開發(fā)實(shí)施期間進(jìn)行管理，就很難保證解決所有的問題。因此要重視項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的篩選與評(píng)審。嚴(yán)格說，這個(gè)環(huán)節(jié)也應(yīng)屬于項(xiàng)目管理的范疇。
作為項(xiàng)目經(jīng)理，充分利用科學(xué)的項(xiàng)目管理手段，可以較大程度地提高項(xiàng)目成功的概率，降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。
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