?這是?Leander Kahney 為 Cult of Mac 所寫的一篇采訪稿，作者與約翰·斯卡利進(jìn)行了深入而有趣的交談，回憶起過去與喬布斯的恩怨，也深度剖析了喬布斯的成功秘訣。
1983 年，喬布斯為了讓當(dāng)時(shí)的百事可樂總裁約翰·斯卡利加入蘋果，說出了那段著名的話，這極具煽動性的語言至今仍被人津津樂道——“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”
注：約翰·斯卡利是通過給百事可樂公司的老板做女婿而爬上公司的管理層。他又因?yàn)橛酶魇礁鳂拥钠孔雍桶b賣出這種軟飲料從而一舉成名。在喬布斯的勸說之下，也為了證明自己在百事可樂的成功不是靠的裙帶關(guān)系，他毅然辭職，跟著喬布斯一起創(chuàng)業(yè)。在和喬布斯共同經(jīng)營的過程中，斯卡利與喬布斯在經(jīng)營公司的理念上發(fā)生了嚴(yán)重的沖突。斯卡利通過董事會把喬布斯趕出了蘋果。但是，蘋果在斯卡利的帶領(lǐng)下沒能走出困境。蘋果的董事會最終又把喬布斯請回蘋果公司?，F(xiàn)在仍然有人認(rèn)為斯卡利把喬布斯趕出蘋果公司是愚蠢之舉。但是，世界上第一臺 PDA——“Newton”的發(fā)明，是蘋果公司在斯卡利執(zhí)掌時(shí)期推動的。另外，斯卡利當(dāng)年對新科技的論斷仍充滿遠(yuǎn)見。
喬布斯和斯卡利共同執(zhí)掌蘋果的那段時(shí)間里，創(chuàng)造了最棒的產(chǎn)品（第一部 Mac ）和最棒的廣告（ “1984” ）。不過很快這段蜜月就結(jié)束了，斯卡利最著名的事跡就是把喬布斯趕出了蘋果。
現(xiàn)在，斯卡利第一次公開談及喬布斯和他成功的秘密。這也是斯卡利在 1993 年反被喬布斯趕出蘋果公司之后第一次接受采訪。
“在那些與喬布斯共事的日子里，我從他身上學(xué)習(xí)了很多關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷的東西”，斯卡利說：“這么多年過去了，他仍然堅(jiān)持著自已的原則，令人印象深刻?！?/p>
斯卡利又補(bǔ)充到：“我從未看到喬布斯改變過他所堅(jiān)持的原則，只是他現(xiàn)在執(zhí)行的更好了?！?/b>
我在奧克蘭機(jī)場附近的賓館里約見了斯卡利，當(dāng)時(shí)他正在等著飛去東海岸。斯卡利起初并不想談?wù)搯滩妓埂@個(gè)過去的搭檔、曾備受其扶掖而又堪稱其導(dǎo)師的人。
“這些年來，我并沒有和喬布斯聯(lián)系過”在我約見斯卡利的電郵中，他提及：“他仍然為 22 年前被趕出蘋果的事而生氣……我不想招惹他……我在蘋果經(jīng)歷已經(jīng)是老黃歷了，我仍然要去過好我的人生，我也不想在公開場合露臉?！?/p>
在這 90 分鐘的采訪中，斯卡利透露了喬布斯的原則。而下面這些斯卡利的話，就是關(guān)于喬布斯打造偉大產(chǎn)品的方法：
??優(yōu)美的設(shè)計(jì)?——“我們倆都崇尚優(yōu)雅的設(shè)計(jì)。史蒂夫尤為相信，在設(shè)計(jì)之初就應(yīng)該著眼于更好的用戶體驗(yàn)……我們曾經(jīng)向意大利的設(shè)計(jì)師學(xué)習(xí)……我們曾尋找意大利的汽車設(shè)計(jì)師。我們真的向他們學(xué)習(xí)了如何設(shè)計(jì)汽車，特別是舒適而優(yōu)美的設(shè)計(jì)、使用的材質(zhì)材料，以及色彩處理等等任何關(guān)于汽車設(shè)計(jì)的東西。那時(shí)硅谷中沒有人會這么做。在80年代，這是硅谷中最有遠(yuǎn)見的做法。不過要強(qiáng)調(diào)的是，這不是我的主意。我只是因?yàn)榕d趣和在設(shè)計(jì)領(lǐng)域的背景而參與其中，但這件事完全由喬布斯主導(dǎo)……很多人沒有意識到的是蘋果不僅僅關(guān)心電腦。它還關(guān)心產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷方案，關(guān)注自身定位?！?/p>
?用戶體驗(yàn)?——“喬布斯總是從用戶體驗(yàn)的角度去考慮問題……（他把）用戶體驗(yàn)貫徹到整個(gè)端到端系統(tǒng)中去，不管是打印機(jī)還 iTunes。用戶體驗(yàn)都是端到端系統(tǒng)的一部分，它關(guān)系著生產(chǎn)過程，關(guān)系著供應(yīng)鏈，關(guān)系著營銷體系，關(guān)系著零售店。”
?沒有特定用戶群——“史蒂夫曾說：‘我怎么可能向那些連圖形電腦都不知何物的人詢問關(guān)于圖形電腦應(yīng)該是什么樣子的？沒有人曾經(jīng)見過?！f這就好比拿個(gè)計(jì)算器給別人，他們無法看到計(jì)算機(jī)將要發(fā)展成什么樣。因?yàn)檫@其中是一個(gè)巨大的飛躍。”
??完美主義?——“他信奉招招式式中的細(xì)節(jié)嚴(yán)謹(jǐn)，對待任何事物他都一絲不茍、小心翼翼 。他就是這樣一個(gè)完美主義者?！?/p>
? ? ? ?洞察力——“他相信電腦將會最終變成消費(fèi)品。這種想法在 80 年代初的時(shí)候?qū)嵲谑亲屓隋e(cuò)愕，因?yàn)槟菚r(shí)人們腦海中對于個(gè)人電腦的認(rèn)識就是大型 IBM電腦的縮小版。而由于當(dāng)時(shí)已經(jīng)有連接電視的小型簡單游戲機(jī)了，所以也有些人認(rèn)為個(gè)人電腦將會類似于游戲機(jī)。但是Steve 的看法與他們?nèi)徊煌?b>他認(rèn)為計(jì)算機(jī)將會改變世界，將會成為他口中的“思想的車輪”。它將使人們擁有以前不可想象的能力。這可不僅僅是把大型電腦變小……他是一個(gè)有著深遠(yuǎn)洞察力的人?！?/p>
?極簡主義——“Steve 的原則與他人的不同就在于，他始終都堅(jiān)信最重要的決策不是要做什么，而是不做什么。他是一個(gè)極簡主義者。”
“他是極簡主義者，不斷地把事物推向最簡潔的層面。這不是簡單過度，而是精簡。Steve是一位系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，他精簡系統(tǒng)的復(fù)雜程度。”
??雇用最好的人——“對于外面那些最好最聰明的人才，Steve 有發(fā)現(xiàn)挖掘他們的能力。他極富魅力，能讓人們無法抗拒而跟隨他，甚至在產(chǎn)品尚未問世之時(shí)便讓人們相信他的愿景。他總是去尋找在這個(gè)領(lǐng)域中他所能發(fā)現(xiàn)的最棒的人。而且他親自負(fù)責(zé)自己團(tuán)隊(duì)的所有招聘工作，從不把這事情交給別人處理?！?/p>
??仔細(xì)琢磨細(xì)節(jié)——“從大的層面上說，他不斷努力去‘改變世界’。而在另一個(gè)層面上他又關(guān)注著每一個(gè)細(xì)節(jié)，從產(chǎn)品制造、軟件設(shè)計(jì)、硬件設(shè)計(jì)、系統(tǒng)構(gòu)建、最終的應(yīng)用程序，甚至還包括外圍設(shè)備……他總是堅(jiān)持參與廣告、設(shè)計(jì)等一切工作中?！?/b>
保持小型化——“Steve 對大型組織沒什么好感。他認(rèn)為那里官僚主義盛行，效率低下。他常把那些人叫做‘笨蛋’。他用這個(gè)詞招呼那些他不喜歡的組織機(jī)構(gòu)?！璖teve 有一個(gè)原則那就是 Mac 團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)都不能超過 100 個(gè)人。所以你想招個(gè)人就需要先開掉另一個(gè)。這是典型的 Steve Jobs 式的論調(diào)：‘超過一百個(gè)人我就記不住了，我只希望身邊都是我個(gè)人了解的人。如果超過一百個(gè)人，我們將被迫調(diào)整組織架構(gòu)，那我就沒辦法工作了。我要的工作方式是我能接觸到一切’。我在 Apple 工作時(shí)他一直都這樣運(yùn)營著他的部門?！?/p>
否決低質(zhì)作品——“這就像是一個(gè)藝術(shù)家工作室，Steve 就是走來走去查看作品并作出評價(jià)的老師傅，只是他的評價(jià)常常是否定。工程師可以把 Steve 叫過來讓他看自己最新的軟件代碼。Steve 會查看一番然后丟回去說：‘還不夠好’。他總是推動人們不斷提升對自己作品的期望值。所以他們往往做著自己從未想過能做到的事情，Steve時(shí)而極富魅力，激勵(lì)員工，讓他們相信自己正在參與一些極其偉大的事情，并為之激動。然而當(dāng)他拒絕這些員工的工作成果時(shí)又顯得毫無情面，直到他認(rèn)為這些成果可以稱得上完美，足夠好值得放到 Macintosh 中?！?/p>
?完美——“這是 Steve Jobs 與其他人比如 Bill Gates 的區(qū)別之所在——Bill 同樣很聰明——但是 Bill 感興趣的從來都不是盡善盡美。他感興趣的是如何占據(jù)市場。不管手里是什么牌，為了占據(jù)市場他都會打出來。Steve 從來都不會這么做，他信奉的是完美?！?/p>
全局思考——“?iPod 正是 Steve 方法論的完美體現(xiàn)：從用戶出發(fā)考量整個(gè)端對端體系。對 Steve 來說永遠(yuǎn)都是一個(gè)端對端的系統(tǒng)。他不是一個(gè)設(shè)計(jì)者，而是一個(gè)偉大的系統(tǒng)思考者。這是在其他公司中你無法看到的。他們往往只關(guān)注自己的部分然后把其他一切外包。以 iPod 為例，其供應(yīng)鏈一直延伸到中國的 iPod 生產(chǎn)基地——這和產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)一樣成熟完善。供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)與用戶界面的設(shè)計(jì)都被要求達(dá)到同樣的完美程度。這是一種完全不同的看待事物的方式。”
