1月5日，按計劃去西安參加中科創(chuàng)星的第三次課程培訓(xùn)，主要講的是科技公司的股權(quán)激勵，主講人是中科創(chuàng)星合伙人、首席法務(wù)官曹鵬。
在聽課前，公司正好做完了兩次股權(quán)激勵，一次徹底失敗，一次基本成功。因為聽課之前，班委已經(jīng)把課程目錄發(fā)給學(xué)員，所以，我提前思考了公司兩次股權(quán)激勵工作的差異。上課時我的位置距離曹老師比較近，我的問題又多，課程結(jié)束的時候，曹老師開玩笑說“這節(jié)課一半是我講的，一半是房總講的”，“這節(jié)課收獲最大的人是我，其次就是房總”，我確實收獲很大，弄清楚了一些之前讓我迷惑的問題。
回公司以后，很想把收獲和感受與伙伴們分享一下，結(jié)果葛老師鼓勵我把感受寫出來，遂鼓起勇氣，寫寫試試。

1、戰(zhàn)略決定成敗

股權(quán)激勵包含的是兩部分內(nèi)容，一部分是股權(quán)，一部分是激勵，重點落在激勵上。股權(quán)激勵的股權(quán)是為了達(dá)到激勵的目的而分的，激勵的目的是為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以回答應(yīng)該給誰分股權(quán)的最終答案就是，分給能夠幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人。
在具體條款設(shè)計時，要充分做到透明、公開、公平。所有的條款指向的都是給公司做的貢獻(xiàn)，能夠有助戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。
公司第一次的股權(quán)激勵的時候，并沒有想清楚公司的戰(zhàn)略，更沒有找到適合自己的商業(yè)模式，那個時候即使股權(quán)激勵順利做完了，也不會取得好的效果。

2、用人很關(guān)鍵

我認(rèn)為公司的第一次股權(quán)激勵是失敗的，導(dǎo)致失敗的原因很多，其中最重要的一點是因為我把人用錯了，讓錯誤的人參與到核心決策中，導(dǎo)致推動過程矛盾重重，如果用對人，結(jié)果絕不會如此糟糕。
當(dāng)時團隊中的兩個核心高管首先提出對激勵方案都不認(rèn)可，甚至聯(lián)合起來和我爭吵，以辭職相威脅。不認(rèn)同的主要理由有兩個，一是想多要，另一個是個人不想交錢，希望公司負(fù)擔(dān)相關(guān)成本。當(dāng)提到希望他們能站在公司利益考慮問題的時候，得到的回答卻是只有我代表公司。給我的感覺是他們選擇站在公司和我的對立面，當(dāng)時我的內(nèi)心是崩潰的，卻也沒有更好的解決辦法，強行推動只會越來越糟。。。后來這兩人也陸續(xù)離職了。。。
第二次股權(quán)激勵因為選人對了，整個過程開誠布公，充分溝通，高管團隊想的是從公司角度利益最大化，提現(xiàn)公平公正，效率很高，效果也很好。所以，要達(dá)到激勵目標(biāo)，用對人是最關(guān)鍵的。

3、老大要不要出面

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)究竟是什么，誰來給大家講明白？這里面公司老大的作用是不能替代的，作為老大一定要站出來，清楚的告訴想要被激勵的人，公司這艘船要駛向何方，選擇什么路徑，要讓大家信服，如果老大不出面，效果會大打折扣。曹老師就遇到過一家企業(yè)的老板給員工分股權(quán)，結(jié)果幾乎沒人買的尷尬局面，起因就是老板沒有出面講戰(zhàn)略，員工不知道公司的方向和價值。
公司的第一次股權(quán)激勵，我也是躲在了咨詢公司的后面，當(dāng)時咨詢公司的建議是我不出面比較好，讓他們?nèi)贤ㄋ麄兂谀樋梢詼p少和員工的矛盾，我當(dāng)時也覺得說的有道理?，F(xiàn)在想想，自己的做法是錯的，被激勵的都是公司最核心的骨干，是當(dāng)做合伙人一起創(chuàng)業(yè)的，如果老大自己都不敢站出來，反而會引起很多猜疑，這不是在法院對簿公堂，讓律師把語言和文字描述的盡量準(zhǔn)確，而是和自己的創(chuàng)業(yè)伙伴一起描繪美好的未來，通過充分的溝通達(dá)成一致的目標(biāo)，我在第一次股權(quán)激勵中有太多職責(zé)的缺失。
還好，第二次股權(quán)激勵的時候意識到了這一點，我自己想法的轉(zhuǎn)變應(yīng)該是股權(quán)激勵成功與否的重點，自己把戰(zhàn)略想清楚，描述出來，才能讓大家也能相信公司的未來，這是股權(quán)激勵發(fā)揮作用的前提。

4、什么時候做股權(quán)激勵

首先，戰(zhàn)略不清楚的時候不建議分股權(quán)，因為員工看不清方向。然后，不建議太早分股權(quán)，因為還看不到公司的價值。再然后，不建議公司發(fā)展不順利的時候做激勵，原因是員工可能看不到未來。所以，在想清楚戰(zhàn)略的前提下，同時可以讓大家相信公司有未來的時候，是做股權(quán)激勵的時候。
按照這個原則去看合肥子公司，這個階段還不適合做股權(quán)激勵，因為戰(zhàn)略還不清楚。隨著合肥子公司逐漸發(fā)展壯大，戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)方向和商業(yè)模式的逐漸明確以后，合肥既可以和北京一起做激勵，也可以考慮獨立方式做股權(quán)激勵，現(xiàn)在考慮為時尚早，可以邊走邊看。

5、考核的重要性

股權(quán)激勵一定要和考核掛鉤。
股權(quán)激勵重點考慮的是貢獻(xiàn)突出的員工，貢獻(xiàn)可以是時間、資金、設(shè)備、資源、技術(shù)等多個維度的。
在考核的時候，考核項目應(yīng)該也要多樣化，業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成是公司最容易指導(dǎo)和考核的，但是不要唯業(yè)績論。公司的運作是一場長跑，股權(quán)激勵就是為了讓公司在長跑中勝出，所以考核項目中應(yīng)該把價值觀放在考核范圍內(nèi)，只有價值觀趨同的群體才能夠走的長遠(yuǎn)。然后，還應(yīng)該考慮加入自律和品德等方面的考核，考慮其他員工對被考核對象的支持率，因為股權(quán)激勵的員工就是公司對員工價值和貢獻(xiàn)的導(dǎo)向。再然后，還有客戶的滿意程度，從以客戶為中心的角度看，真正讓客戶滿意了才算是公司的成功，公司成功了才有個人的成功。最后，還要考慮個人成長的情況，公司在高速發(fā)展的時候，要更關(guān)注那些能夠和公司一起成長進(jìn)步的員工。
曹老師還講到了《切蛋糕》的分股份的方式，這本書把每個核心成員的工作貢獻(xiàn)全部細(xì)化和量化，最后把貢獻(xiàn)值定期匯總，計算出大家的貢獻(xiàn)的相對比例，按照這個比例去分紅和分股份，他的律所目前就是這種方式。理論上說，如果精力允許，所有的公司都可以按照這本書說的去精確計算，但實際上大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司分工不想律所那么簡單清楚容易量化，更多的精力是放在做好產(chǎn)品打開市場上，不是很適用《切蛋糕》的方法，具體操作的時候根據(jù)公司的特點，在公司成立之初，就要認(rèn)真考慮股權(quán)分配的方案。

6、退出機制要合理

退出的時候，最難處理的是三離問題，也就是離職離婚離世。在協(xié)議條款上一定要征求專業(yè)機構(gòu)的意見，否則寫出來也可能是無效的，真正發(fā)生糾紛的時候，很難保證公司的利益。曹老師遇到過離世員工家屬在公司長期“辦公”的情況，對個人和公司都是苦不堪言。所以，要有公平合理的制度保證公司的正常運營，最好是提前通過協(xié)議讓配偶和家屬繼承或分配的只有相關(guān)的利益，而放棄對應(yīng)的權(quán)利。
利益可以帶走，權(quán)利要留在公司，否則可能對影響公司的正常運營。土豆網(wǎng)就是一個特別好的例子，因為夫妻鬧離婚，股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，直接影響了公司的上市流程，錯過了互聯(lián)網(wǎng)流媒體的一波熱潮，時至今日，作為當(dāng)時風(fēng)頭最勝的土豆網(wǎng)只能在優(yōu)酷之后了。

寫在最后

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行“，回到公司，再次梳理第二次股權(quán)激勵的工作，還是有不到位的地方，在這次年會和后續(xù)的激勵中，逐漸完善吧。一切都會好起來的！