OKR的基本概念
OKR（Objectives and Key Results目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）是關(guān)于目標(biāo)管理的一種最佳實踐，是企業(yè)實踐的管理理念與經(jīng)驗的總結(jié)。它是一套開源系統(tǒng)，組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎(chǔ)上，進(jìn)行自定義。它源自1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的“目標(biāo)管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)）。
OKR是結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)用OKR方法設(shè)定的目標(biāo)，包含兩個組成部分：目標(biāo)（O，Objectives）和關(guān)鍵結(jié)果（KR，Key Results）。目標(biāo)=O（想要什么？）＋KRs（如何實現(xiàn)？如何衡量是否完成？）。在《這就是OKR》一書中，約翰·杜爾介紹了他在人生中做的第一個OKR：
O：展示8080處理器的卓越性能（與摩托羅拉6800相比）
KR1：編寫5個基準(zhǔn)程序。
KR2：開發(fā)1個樣本。
KR3：為現(xiàn)場人員編制銷售培訓(xùn)材料。
KR4：與3位客戶聯(lián)系，證明材料可以使用。
這就是用OKR設(shè)定的目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)：O＋KRs。
目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，不是隨意的結(jié)合，而是具有嚴(yán)謹(jǐn)邏輯關(guān)系的構(gòu)成。通常我們可以用a.m.b（as measured by，強(qiáng)調(diào)衡量）來表達(dá)。這是由谷歌公司的比爾·達(dá)維多所貢獻(xiàn)的，它曾是“粉碎行動”的負(fù)責(zé)人[1]?！癐 will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我將達(dá)到（目標(biāo)），通過（關(guān)鍵結(jié)果）強(qiáng)調(diào)衡量。對于a.m.b，我們可以做以下這兩種理解：一是我希望達(dá)到（目標(biāo)），通過（關(guān)鍵結(jié)果1至關(guān)鍵結(jié)果5）來實現(xiàn)。關(guān)鍵結(jié)果，是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵策略或措施的度量。
在約翰·杜爾的第一個OKR中，“編寫程序、開發(fā)樣本、編制材料、客戶驗證”是完成“展示8080處理器的卓越性能”的關(guān)鍵策略或措施。其中，“5個”“1個”“3位”是關(guān)鍵策略或措施的度量。目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果之間的關(guān)系，就如同愿景和執(zhí)行、藍(lán)圖與計劃之間的關(guān)系。二是我希望達(dá)到（目標(biāo)），通過（關(guān)鍵結(jié)果1至關(guān)鍵結(jié)果5）來衡量。
我們來看《這就是OKR》中介紹的減肥寶（My Fitness Pal）公司的一個OKR：
O：幫助全世界更多的人
KR1：2014年新增2700萬用戶。
KR2：注冊用戶達(dá)到8000萬。
關(guān)鍵結(jié)果，是衡量目標(biāo)是否實現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。在減肥寶的OKR中，“新增用戶”和“注冊用戶”是衡量是否實現(xiàn)“幫助全世界更多的人”的關(guān)鍵指標(biāo)。如果能完成新增用戶2700萬和注冊用戶8000萬，那么“幫助全世界更多的人”的目標(biāo)就實現(xiàn)了。目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)系，就如同藍(lán)圖與路標(biāo)之間的關(guān)系。
OKR的核心思想
1，對優(yōu)先事項的聚焦和承諾·
? 為自己的OKR循環(huán)設(shè)置合適的節(jié)奏。雙重追蹤，即季度OKR（用于短期目標(biāo)）和年度OKR（用于長期策略）并行部署。
? ?為了制訂實施計劃并加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的承諾，在OKR推出階段中應(yīng)該以高層管理為主。
? ? 指定一個OKR領(lǐng)頭人，確保每個人在每個周期中花一定的時間來選擇什么最重要?！?/p>
? ?在每個循環(huán)周期，需要承諾完成3~5個最高目標(biāo)，太多的OKR會淡化和分散員工的努力。
? ? 通過決定不做什么，放棄、推遲或相應(yīng)減少什么來提升有效性?！?/p>
? ? 在選擇OKR時，要盡量尋找那些對杰出績效最有影響力的目標(biāo)。
? ? 在組織的使命宣言、戰(zhàn)略計劃或由領(lǐng)導(dǎo)者明確的廣泛主題中尋找設(shè)定最高OKR的依據(jù)。
? ? ?每個目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果都不要超過5個，而且這些關(guān)鍵結(jié)果是可以衡量的、明確的及有時間限制的。
2，團(tuán)隊工作的協(xié)同和聯(lián)系·
? 通過展示團(tuán)隊的目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者的愿景及公司首要任務(wù)的聯(lián)系來激勵員工。
? ? 實現(xiàn)卓越運營的捷徑是透明的、公開的目標(biāo)，員工直至首席執(zhí)行官均是如此。
? ? 在全體大會上解釋為什么OKR對于組織如此重要。然后，不斷重復(fù)這個重要的信息，直到你自己都感到厭煩為止。
? ?當(dāng)部署由高層驅(qū)動的垂直層級OKR時，應(yīng)歡迎一線員工的加入，與其針對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行相互交流并適當(dāng)接受他們的意見。
? ? 創(chuàng)新往往產(chǎn)生于公司的基層邊緣，而很少產(chǎn)生于權(quán)力中心。鼓勵公司內(nèi)自下而上的OKR應(yīng)占合適比例（大約一半）。
? ?通過將團(tuán)隊與橫向的共享OKR聯(lián)系起來，打破部門間的隔閡。跨部門、跨職能的操作使快速和協(xié)調(diào)的決策成為可能，而這是獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
? ? 明確所有橫向的、跨功能的依賴關(guān)系。
? ? 當(dāng)修改或刪除OKR目標(biāo)時，請確保所有利益相關(guān)者都了解這一情況。
3，責(zé)任追蹤
? ? 建立一種問責(zé)文化。植入持續(xù)的重新評估和誠實客觀的分級制度，并且從頂層開始。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者公開承認(rèn)他們的錯誤時，員工就會更輕松地承擔(dān)犯錯的風(fēng)險。
? ?要少用外在獎勵來激勵員工，更多采取公開的、切實的措施來衡量他們的成就。
? ? 為了使OKR具有及時性和相關(guān)性，指定專人來進(jìn)行定期檢查和進(jìn)度更新。經(jīng)常性檢查使得團(tuán)隊和個人能夠及時糾正錯誤或快速放棄。
? ? ? 為了保持高績效，每周都鼓勵員工與管理者之間進(jìn)行一對一的OKR會議，以及召開每月的部門會議。
? ? ?隨著環(huán)境條件的改變，只要適合組織的發(fā)展，可隨時更改、添加或刪除OKR指標(biāo)，即使是在考核周期的中期階段。谷歌公司有句名言：目標(biāo)不是寫在石頭上的（目標(biāo)并非一成不變的）。如果固執(zhí)地堅持不相關(guān)或不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，只會適得其反。
? ? ?在考核周期結(jié)束時，使用OKR等級加上主觀自我評估法來評估過去的表現(xiàn)、慶祝業(yè)績的取得，以及對未來進(jìn)行規(guī)劃和改進(jìn)。在進(jìn)入下一個考核循環(huán)周期之前，花點時間反思上一個周期完成的工作。
? ?為了讓OKR緊跟時代潮流，需要投資建設(shè)一個專用的、自動化的、基于云的平臺。公共、協(xié)作、實時的目標(biāo)設(shè)置系統(tǒng)最為有效。
4，充分?jǐn)U展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能
? ? ? 在每個周期的開始，區(qū)分一下必須達(dá)到百分之百的目標(biāo)（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標(biāo)（挑戰(zhàn)性、愿景性O(shè)KR）。
? ? 建立一種自由的環(huán)境。在這種環(huán)境下，允許每個人出現(xiàn)失敗，而無須受到批判。
? ?為了刺激人們解決問題并激勵其取得更大的成就，要設(shè)定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——即使這意味著有些季度目標(biāo)可能無法完成。但是，不要把目標(biāo)門檻設(shè)得太高，以至OKR變得不現(xiàn)實。當(dāng)人們知道他們不可能完成目標(biāo)時，士氣將會受到影響，甚至低落。
? ?要想在生產(chǎn)力或創(chuàng)新上取得飛躍，請遵循谷歌公司的“10倍速”原則，并且用指數(shù)級來替換增量式的OKR。這就是企業(yè)被顛覆、品類被推新的原因。
? 設(shè)計具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個公司的最佳“拓展”界限會隨著企業(yè)發(fā)展周期的不同需求而有所變化。
? ? ?當(dāng)一個團(tuán)隊沒能完成延展性O(shè)KR，假如目標(biāo)仍是相關(guān)的，需要考慮把目標(biāo)轉(zhuǎn)到下一個考核周期。
5，持續(xù)性績效管理
? ? ?為了解決變成真正問題之前的“問題”，并為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績效管理轉(zhuǎn)為持續(xù)性績效管理。
? ? 把前瞻性的OKR與事后反饋的年度評價區(qū)分開來，有助于實現(xiàn)那些野心勃勃的目標(biāo)。將目標(biāo)達(dá)成與獎金支票等同起來，會招致欺詐和規(guī)避風(fēng)險的行為。
? ? 用透明的、基于強(qiáng)度的、多維度的績效評估取代競爭性評級和員工排名。在這些數(shù)字背后，考慮員工的團(tuán)隊合作能力、溝通情況和目標(biāo)設(shè)定的雄心。
? ? ?依靠內(nèi)在動機(jī)來激勵員工，如提供有目的的工作和成長機(jī)會，而非單純的財務(wù)激勵，這些激勵要素的作用將更為強(qiáng)大。
? ? 為了強(qiáng)化積極的商業(yè)成果，在制定結(jié)構(gòu)性目標(biāo)的同時，貫徹正在實施的CFR（注重對話、反饋與認(rèn)可的持續(xù)性績效管理工具），透明的OKR使得指導(dǎo)變得更加具體而有效。持續(xù)的CFR計劃保證每天的工作準(zhǔn)時完成，并促進(jìn)員工之間的真誠合作。
? ? ? ?在管理者和員工之間的績效驅(qū)動溝通中，允許員工設(shè)置工作計劃，而管理者的角色則是學(xué)習(xí)和指導(dǎo)。
? ? ?通過兩種方式進(jìn)行績效反饋，一種是臨時性的反饋，另一種則是多方向的、不受組織架構(gòu)約束的反饋?！な褂媚涿皠酉颉闭{(diào)查，對專項工作或員工士氣進(jìn)行實時反饋。
? ?在跨職能的OKR中，通過點對點的反饋，加強(qiáng)團(tuán)隊與部門之間的聯(lián)系。
? ? ?利用同行的認(rèn)可來提升員工參與度和績效。為了獲得最大的影響，績效的識別應(yīng)該是頻繁、具體及高度可見的，并與頂層的OKR綁定在一起。
6，文化的重要性
? ? 讓頂層的OKR與組織的使命、愿景及核心價值保持一致。
? ? ?通過語言傳達(dá)文化價值固然重要，但最重要的是通過行動來實現(xiàn)企業(yè)文化的價值。
? ? 通過協(xié)作和問責(zé)來提升最佳績效。OKR是總體目標(biāo)，把這些關(guān)鍵結(jié)果分配到個人，并讓他們對其負(fù)起責(zé)任。
? ? 為了發(fā)展高激勵文化，在支持工作行為的“催化劑”（OKR）和人與人之間的支持行為甚至隨機(jī)善舉這樣的“營養(yǎng)液”（CFR）之間構(gòu)建平衡。
? ? ? 使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；開展CFR，培養(yǎng)積極、熱情、拓展性思維，并每天都有所改進(jìn)。
? ? ?在執(zhí)行OKR之前，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問責(zé)和信任問題。
OKR的制定
1.至上而下設(shè)立目標(biāo)
從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。
2.雙向溝通目標(biāo)
即個人和管理者的溝通，尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因為不僅個人能說明自己想做什么，上面也可以表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。
3.在會議上各個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)參加并介紹各自團(tuán)隊的OKR最終大家一起評估。
承諾型OKR和愿景型ORK
OKR主要有兩種表現(xiàn)形式，承諾型OKR與愿景型OKR，對其進(jìn)行區(qū)分至關(guān)重要。
承諾型OKR是指我們一定會實現(xiàn)的OKR，是我們甘愿通過調(diào)整工作時間和資源配置以確保其得以實現(xiàn)的目標(biāo)。承諾型OKR指標(biāo)預(yù)期得分應(yīng)該是1.0。若得分小于1.0，則需要解釋未完成部分的原因，因為它表明團(tuán)隊在制訂計劃或執(zhí)行計劃時存在著某種失誤。與此相對，愿景型OKR則表達(dá)了我們對世界變化的預(yù)期。不過，我們可能并不清楚如何到達(dá)那里，以及實現(xiàn)這一OKR所必需的資源。愿景型OKR指標(biāo)不一定能夠100%實現(xiàn)，平均得分為0.7，是比較普遍的情況。
OKR設(shè)定和跟蹤
OKR的設(shè)定通常是循環(huán)迭代式的，在當(dāng)前季度的后期就要提前開始起草下個季度的OKR。我在上一個季度結(jié)束，下一個季度開始的時候，給上一個季度的OKR進(jìn)行評估和打分，以明確目標(biāo)達(dá)成的情況，同時最終確定下個季度的目標(biāo)。
在每個季度中間，我們可以以月或周為循環(huán)持續(xù)的跟蹤OKR的執(zhí)行情況，所以O(shè)KR的跟蹤也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。
使用Leangoo來進(jìn)行OKR的管理和跟蹤的好處
Leangoo是實時協(xié)作的看板平臺，通過看板進(jìn)行可視化的OKR展示，公開、透明。組織的OKR即時的體現(xiàn)在看板系統(tǒng)中，也可以通過一些大屏進(jìn)行公司內(nèi)OKR的公開持續(xù)地展示，所有的員工都可以隨時查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用戶可以直接查看老板、直接主管和整個組織的目標(biāo)。
2、驅(qū)動團(tuán)隊的積極性。
不僅知道自己的目標(biāo)方向是什么，伙伴，上級，組織的目標(biāo)方向也很清楚，當(dāng)員工知道自己在做正確的事情時，保持積極性和斗志就更容易。
3、促進(jìn)共享和協(xié)作
透明的平臺可以引導(dǎo)個體與有共同職業(yè)興趣的同事一起工作。
4、提升目標(biāo)溝通效率
傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)置方法在會議記錄、電子郵件、電子文檔和幻燈片等事情上浪費了大量時間，有了時間，有了OKR管理平臺，所有相關(guān)信息都可以在需要的時候就準(zhǔn)備就緒。
如何在Leangoo系統(tǒng)中管理OKR
1、通過Leangoo卡片來記錄OKR
卡片標(biāo)題：描述OKR中的O
卡片的檢查項：描述OKR中的KR
如下圖所示：
2、制定組織級OKR
我們以新天下集團(tuán)為例，來看看如何為新天下集團(tuán)的五大銷售戰(zhàn)區(qū)在Leangoo中制定銷售體系組織級的ORK。新天下集團(tuán)整個銷售體系包括東、西、南、北、中五大銷售戰(zhàn)區(qū)。
在Leangoo中新建項目，項目命名為“集團(tuán)全國五大戰(zhàn)區(qū)OKR管理”，項目類型選擇“輕量級協(xié)作”， 模板選擇“OKR目標(biāo)管理”。創(chuàng)建項目后，每個季度的OKR可以放在一個看板上（當(dāng)然，您不用一次都創(chuàng)建四個季度，每個季度開始前進(jìn)行OKR制定的時候創(chuàng)建就可以了），如下圖所示：
集團(tuán)的季度OKR看板展示的是集團(tuán)及各大戰(zhàn)區(qū)當(dāng)前季度及季度內(nèi)每個月的OKR。每個季度的OKR看板的結(jié)構(gòu)如下圖所示：
這個看板總共分為5個列表，六個泳道：
列表1: 公司和部門，這一列顯示的是公司和部門，公司放在第一個泳道，東西南北中五個戰(zhàn)區(qū)分別一個泳道，共六個泳道，每個泳道展示的是各個戰(zhàn)區(qū)的季度和季度內(nèi)每個月的OKR。
列表2：第一季度目標(biāo)，展示公司和各個戰(zhàn)區(qū)的第一季度OKR，公司和每個戰(zhàn)區(qū)的OKR可以是多個，通常3-5個OKR，不要太多。
列表3：1月，展示公司和各個戰(zhàn)區(qū)的1月的OKR
列表4：2月，展示公司和各個戰(zhàn)區(qū)的2月的OKR
列表5：3月，展示公司和各個戰(zhàn)區(qū)的3月的OKR
卡片上還可以通過標(biāo)簽或者自定義的字段（企業(yè)版功能）展示OKR的分支或進(jìn)度、是否達(dá)成等標(biāo)識。
3. ?制定各個戰(zhàn)區(qū)（部門）自己的OKR
根據(jù)集團(tuán)的第一季度目標(biāo)，各大戰(zhàn)區(qū)制定自己的OKR，戰(zhàn)區(qū)內(nèi)部如果有子部門，可以繼續(xù)分級，如果沒有直接制定到人。
每個大區(qū)都在Leangoo中新建項目，以南方大區(qū)為例，項目命名為“南部戰(zhàn)區(qū)OKR管理”，項目類型選擇“輕量級協(xié)作”， 模板選擇“OKR目標(biāo)管理”。創(chuàng)建項目后，每個季度的OKR都創(chuàng)建一個看板，命名為“第一季度南部戰(zhàn)區(qū)OKR看板”，如下圖所示：
戰(zhàn)區(qū)的季度OKR看板展示的是戰(zhàn)區(qū)部門和每個員工當(dāng)前季度及季度內(nèi)每個月的OKR。第一季度南部戰(zhàn)區(qū)OKR看板的結(jié)構(gòu)如下圖所示：
這個看板總共分為5個列表：
列表1: 部門和人員，這一列顯示的是部門和人員，部門放在第一個泳道，下面每個員工一個泳道，每個泳道展示的部門和每個員工季度和季度內(nèi)每個月的OKR。
列表2：季度目標(biāo)，展示部門和每個員工的季度OKR， OKR可以是多個，通常3-5個OKR，不要太多。
列表3：1月，展示部門和每個員工的1月的OKR
列表4：2月，展示部門和每個員工的2月的OKR
列表5：3月，展示部門和每個員工的3月的OKR
注意點：本示例針對的是銷售型的團(tuán)隊，所以通常不是團(tuán)隊協(xié)作完成一個目標(biāo)。對應(yīng)團(tuán)隊協(xié)作型的場景，比如產(chǎn)品開發(fā)、軟件研發(fā)等，如果使用敏捷的管理思路，目標(biāo)制定到敏捷團(tuán)隊級就可以了，團(tuán)隊內(nèi)的工作的跟蹤使用敏捷團(tuán)隊的管理思路來進(jìn)行跟蹤。
4、進(jìn)行循環(huán)迭代式的OKR進(jìn)展跟蹤
只是制定OKR是不夠的，關(guān)鍵在于有了OKR之后，團(tuán)隊能夠有很強(qiáng)的執(zhí)行力，高效的協(xié)作達(dá)成目標(biāo)。OKR的成功經(jīng)驗源自Intel、谷歌等高科技公司，這些公司都有很強(qiáng)的敏捷基因。因此，達(dá)成OKR的過程，需要更加的注重透明、迭代、持續(xù)改進(jìn)、協(xié)作這些關(guān)鍵要素。通過Leangoo看板來進(jìn)行OKR的循環(huán)迭代跟蹤，可以促進(jìn)透明化的協(xié)作、持續(xù)地迭代改進(jìn)。
跟蹤OKR的進(jìn)展，我們通常建議設(shè)置周迭代，也就是每周一個跟蹤循環(huán)。管理周迭代的工作，需要圍繞月度目標(biāo)來進(jìn)行，所有我們每個月建立一個看板。如下圖所示：
每個月的周迭代OKR跟蹤看板的結(jié)構(gòu)如下圖所示：
這個看板共有7個列表，每個人一個泳道：
1）人員：團(tuán)隊成員姓名，每人一個泳道
2）1月：每個月的目標(biāo)
3）1月待辦事項：為了達(dá)成月度目標(biāo)，需要完成的工作事項
4）本周待辦：為了達(dá)成月度目標(biāo)，本周的待辦工作
5）本周進(jìn)行中：本周進(jìn)行中的工作
6）本周已經(jīng)完成：本周完成的工作
6）歸檔：以往完成工作的歸檔
總結(jié)：
對于一個組織來說，圍繞正確的戰(zhàn)略方向制定合理OKR至關(guān)重要，但是只是制定出OKR，把它們放到文檔里面是沒有任何價值的。因此，OKR需要透明出來，建立可視化的溝通協(xié)作機(jī)制，持續(xù)地去執(zhí)行和追蹤，不斷的適應(yīng)和調(diào)整，這樣才能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的真正落地。使用Leangoo平臺管理和跟蹤OKR可以提升OKR的透明度和傳遞的即時性、驅(qū)動團(tuán)隊的積極性、促進(jìn)共享和協(xié)作、提升溝通和協(xié)作的效率，幫助企業(yè)快速落地OKR。
本文作者：
Eric Liao，廖靖斌
資深Scrum專家、敏捷教練、OKR實踐者，Leangoo和Scrum中文網(wǎng)創(chuàng)始人
參考資料：
約翰·杜爾–《 這就是ORK》，中信出版集團(tuán)
姚瓊 - 《OKR使用手冊》，中信出版集團(tuán)
安迪·格魯夫 - 《只有偏執(zhí)狂才能生存》，中信出版集團(tuán)
