按照傳統(tǒng)的行政化管理機制，一個團隊的負責人站在塔尖，作出的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者；上級不能越級指揮，下級不能越級請示。這種機制，對于提高執(zhí)行力，增強團隊的控制力，具有一定優(yōu)越性。但在推進學校依法自主辦學，實現(xiàn)由管理向治理轉變的過程中，這種機制不但效率相對低下，而且必然會在信息傳遞過程中出現(xiàn)失真、扭曲等現(xiàn)象，推進去行政化的扁平化管理機制就成為必選項。實現(xiàn)教育內涵發(fā)展，適應創(chuàng)新和多元化需要，優(yōu)化組織流程，實現(xiàn)決策、執(zhí)行、監(jiān)督和評價各個環(huán)節(jié)的扁平化和高效化。但必須明確的是，推進扁平化管理不僅僅是減少管理層級，理順管理層次和管理幅度的關系，而是一項系統(tǒng)變革。

減少管理層級是前提。推行扁平化管理，就要將校長、副校長、中層部門、年級（學部）、職員、教師、學生、家長等諸多層級大幅壓縮，力圖建立“決策者——執(zhí)行者”的快捷機制。只有每個事項真正減少了行政層級，才為整個優(yōu)化組織流程提供了基礎。

推進分權決策是路徑。實現(xiàn)扁平化，必須配套分權式?jīng)Q策。首先要按照權責一致的原則，明確權責隸屬，既不能權大責小，也不能權小責大。校長負責制，具體負責什么，如何負責，負責不到位怎么辦，都要相對清晰。其次，每一個崗位的職責、分工都要明確，以約定的形式固定下來，不斷增強合同意識和契約意識，這也是依法治教、依法治校的前提。在此基礎上，把權力分給最適合決策、最了解情況、最專業(yè)的層面或人選，讓最合適的人干最合適的事。

項目化管理是有效方式。實現(xiàn)扁平化和分權式之后，就要聚焦重點難點熱點，打破部門、崗位之間的藩籬，以項目的方式，取代原來的科層制，誰有能力誰來做，誰能做好誰來做，實現(xiàn)人崗相適，讓每個人找到最適合自己的崗位，融入最能實現(xiàn)自我發(fā)展愿景的團隊，實現(xiàn)多元化、分布式領導。

將扁平化與信息化一體推進。離開了信息化的支持，扁平化將難以維系。如果不是信息化和互聯(lián)網(wǎng)技術大幅拓展了受眾群體和范圍，扁平化帶來的信息傳遞優(yōu)勢就大打折扣。比如，通過召集會議、發(fā)布文件等傳遞信息的傳統(tǒng)渠道，完全可以借助移動互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)瞬間共享。一些對教職工人盯人的考勤制度，完全可以靠手機APP功能實現(xiàn)。再是一些需要費時費力的統(tǒng)計、分析、計算事項，例如工作量、績效工資等，用大數(shù)據(jù)方式實現(xiàn)一鍵操作。

在上述過程中，還要不斷減少上級對下級的行政控制權。層級眾多和架構復雜的行政控制模式，上級對下級有過多的話語權、人事權和工作支配權。實行扁平化之后，必須減少不必要的指令，大幅壓縮會議、文件和活動，對下級團隊的人事安排，分工、崗位設置等，放權到位。特別是項目團隊的組建和運行，學校管理層需要做的是服務和矯正，而不是命令和指導。在學校內部倡樹靠專業(yè)性贏得權威性的導向，最有權威、最能得到大家公認的人，不是行政管理模式下站在最頂層的人，而是在某個項目團隊中最有辦法的人。這就要求校長和管理者必須走專業(yè)化的路子，靠專業(yè)化和高超的領導藝術來團結和凝聚教職工，贏得信任和支持。

在推進扁平化的過程中，要注意保障政令暢通和執(zhí)行力，梳理、筑牢底線。扁平化不是失去監(jiān)管，分權不是放任，要配套建立對貫徹黨的教育方針、遵循教育規(guī)律和人的成長規(guī)律的強有力落實和督查制度。扁平化是一項系統(tǒng)工程，需要學校從管理者到教職工的全員參與，各項制度和流程的實施需要磨合期，會相應增加學習成本。校長和管理者要更加重視下對上的信息反饋，搭建更多平臺，收集、分析工作動態(tài)和各方訴求，有針對性加以解決。

實現(xiàn)對學校的扁平化管理，校長需要具備出眾的業(yè)務能力、規(guī)劃能力，又能扮演好教練和傾聽者的角色。試想，如果扁平化之后，一大波教職工整天跑來請示、匯報芝麻大的瑣事，從經(jīng)費開支、個人事項、工作建議等，勢必搞得校長焦頭爛額。扁平化是一項好機制，也是推進依法自主辦學的必選項，但要想明白方向、弄清楚路徑之后再推動實施。