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與新老板談了1個(gè)小時(shí)，新老板畫了一張“大餅”，隔著辦公桌，還是能感受到老板的氣場(chǎng)與唾沫，似海風(fēng)撲面。
“未來我們的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)占40%，新興業(yè)務(wù)占50%，其它占20%……”
其實(shí)我想問的是，這總和也不是100%??！
我的新老板是個(gè)很有氣魄的企業(yè)家，和雷軍、求伯君、王永民都是一代企業(yè)家，同時(shí)也非常年輕。
2
與原來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)交接。
好在與我交接的人，是我原來在渠道的網(wǎng)絡(luò)徒弟，遠(yuǎn)程指導(dǎo)了好多年，直到他當(dāng)上這個(gè)旗艦店的店長。
由于原來這個(gè)地方的經(jīng)營業(yè)務(wù)不好，所以，我從這個(gè)時(shí)間和空間出現(xiàn)了。
哥是個(gè)有職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)操守的人，這步本來也是我的職業(yè)規(guī)劃路線。
從渠道管理，直接跳到渠道，原來虛線管理195個(gè)店面，現(xiàn)在只負(fù)責(zé)1個(gè)CBD的旗艦店。
平穩(wěn)交接是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
他開始簡單的說了一下業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，對(duì)理性的我來說，聽沒有條理的匯報(bào)是一種折磨。
大概的業(yè)務(wù)情況我是知道的，因?yàn)槲以瓉砜吹氖侨珖鴶?shù)據(jù)。
渠道管理的縱向比，就是歷史：現(xiàn)在。橫向比，就是自己：別人。
從這兩個(gè)角度看到的渠道經(jīng)營數(shù)據(jù)，非常精準(zhǔn)，就好比從高空看地面上山岳和江河一樣，業(yè)績做的好不好，一眼了然。
為什么以前好？現(xiàn)在不好？為什么別人好，我們不好？這就不是環(huán)境問題，必須找到問題的根本原因，通常都是自身問題。
3
接下來，是物品交接。平穩(wěn)交接，非常重要，再說一次表示強(qiáng)調(diào)。
這個(gè)時(shí)候，出了點(diǎn)小插曲。
不知道他為什么，突然非常不耐煩。
估計(jì)可能大概沒準(zhǔn)不一定是因?yàn)榻唤拥馁~物不符，我沒有認(rèn)可簽字。
然而賬物不符，是不能完成交接的。
我是一個(gè)文明的人，非常禮貌的詢問了一下為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況。
他的回答不能讓我滿意，而且態(tài)度非常不友好，把交接中的物品用力摔在桌面上。
雖然我非常理志，但潛在的東北人性格，終于爆發(fā)了，我還年輕。
不得不承認(rèn)，長江以北的大案要案，多是我們東北三省的人干的，那個(gè)地方冬天很冷，如果像南方一樣吵架會(huì)非常消耗熱量，以至于豬肉燉粉條是不能彌補(bǔ)的。
我怒了，大概在1/4秒的時(shí)間沖上去，給了他肩部一拳。
辦公室不大，他愣了一下，然后兩個(gè)人迅速達(dá)到膠著狀態(tài)，互相撕扯。
這不是東北人的風(fēng)格，東北人的風(fēng)格是速戰(zhàn)速?zèng)Q，絕不糾纏。
他的身高沒有優(yōu)勢(shì)，雖然我是在刀光劍影的東北長大，從0歲到現(xiàn)在，算這次實(shí)戰(zhàn)也不超過10次。
我的理志再次告訴我，原來的領(lǐng)導(dǎo)不論管理的好與壞，一定會(huì)有支持自己的小朋友，在交接的過程中，前任的作用非常大。
不能讓下屬們看熱鬧，好在我們還在另一個(gè)辦公室。
于是，我把他拖到會(huì)議室，老板的隔壁，領(lǐng)導(dǎo)之間有矛盾，一定要避開員工。
一路上，似乎我們都沒認(rèn)識(shí)到問題，到了會(huì)議室，我還甩了一個(gè)搖控器到他頭上。
非常對(duì)不起，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，不應(yīng)該這么沖動(dòng)。
好在有人調(diào)節(jié)，老板也不在，我們迅速的坐下來，各自檢討了一下彼此的態(tài)度問題。
“非常對(duì)不起，晚上請(qǐng)你吃飯，你的態(tài)度也應(yīng)該好點(diǎn)?！蔽腋杏X我很誠懇。
4
隔著玻璃，看到了我的新團(tuán)隊(duì)成員。并沒有人給我們互相介紹，這是個(gè)敗筆。
后來，所有的成員加入到我們的團(tuán)隊(duì)，我都會(huì)一個(gè)一個(gè)的認(rèn)真互相介紹，這是團(tuán)隊(duì)進(jìn)新人的必要?jiǎng)幼鳌?/b>
這個(gè)團(tuán)隊(duì)，是個(gè)基礎(chǔ)非常好的團(tuán)隊(duì)，如果你和我同齡，應(yīng)該看過《灌籃高手》。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)，就是《灌籃高手》里的成員組合。
這塊業(yè)務(wù)，已經(jīng)運(yùn)營了一年多，業(yè)績非常平穩(wěn)，換成淘寶上的評(píng)價(jià)方法來說，就是每天2到4個(gè)差評(píng)。
而我的目標(biāo)，是杜絕一切差評(píng)。
面對(duì)著一個(gè)人才如云的團(tuán)隊(duì)，卻有如此差的業(yè)績，讓我非常汗顏之前推薦了不適合的人。
這是我之前的一個(gè)錯(cuò)誤，不要把員工揠苗助長，否則如果新員工成長不上去，再降下來，會(huì)非常難過。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)哪里出了問題？每個(gè)人都很優(yōu)秀，結(jié)果是如此的惡劣？
整體來說，管理是人與過程的結(jié)合，如果人沒問題，一定是管理過程出了問題。
5
空降領(lǐng)導(dǎo)先找到支持者，這很重要。
如何能迅速的找到支持者呢？作為空降的領(lǐng)導(dǎo)，先要組織一次例會(huì)。
那些先到的員工，那些坐在前排的員工，那些開會(huì)時(shí)會(huì)看著你發(fā)言并邊作記錄的員工，當(dāng)然，他也要發(fā)言才行。
這次開會(huì)有點(diǎn)晚，因?yàn)榇蠹颐刻於己芾?，下班很晚?/p>
我買了兩袋小食品，一箱汽水，在開會(huì)前自然的分發(fā)給大家，這不是我假裝的，我真的很在意這些同事。
未來的職業(yè)規(guī)劃中，我要和大家相處兩年。
6
成員能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，未必士氣很旺盛。
果然，大家在見面會(huì)上提出了很多問題，都是產(chǎn)品類、政策類的問題。
當(dāng)然，按問題分類，這些都不是“可控問題”，都是“不可控問題”。
而管理者就是要清醒的分清楚，管理者要解決的只有“可控問題”。
第一個(gè)問題，就是大家的激勵(lì)分配問題，如何干才能多發(fā)獎(jiǎng)金？
我鄭重的記錄下這個(gè)問題。
好的管理者必須關(guān)心的前四個(gè)問題是，干什么賺錢，活誰干，錢怎么分，成本如何控制。
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轉(zhuǎn)天，我把昨天提出問題最多的兩個(gè)同事請(qǐng)出來，單獨(dú)談話。
分別績效面談，這種方法不是只有空降的時(shí)候才用，而是定期的都要使用。
包括年底給員工發(fā)紅包，都要在自己的團(tuán)隊(duì)員工內(nèi)做100%的面談。
不是閑聊天，是正式的績效面談，要有聊天過程的記錄和達(dá)成共識(shí)的書面材料。
結(jié)果和昨天一樣，還是不可控問題和獎(jiǎng)金分配的問題。
兩個(gè)人都是工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，一個(gè)口才好，一個(gè)技術(shù)好。
經(jīng)過交流，我做了一個(gè)決定，一個(gè)做客戶主管，一個(gè)做技術(shù)主管。
可好？
分享一個(gè)重要的原則：大會(huì)解決小問題，小會(huì)解決大問題，私聊解決關(guān)鍵問題。
8
向老板匯報(bào)了這個(gè)想法，老板非常支持，批準(zhǔn)了對(duì)應(yīng)的崗位獎(jiǎng)金額度。
事實(shí)上，老板只是扮演了一個(gè)投資人的角色，業(yè)務(wù)上幾乎不干預(yù)。
我們老板的辦公室在就對(duì)旗艦店對(duì)面，他幾乎很少來看我。
這才是老板應(yīng)該做的事。
接下來，全體成員開會(huì)，表決兩個(gè)新主管的升職意見，全票通過。
私聊過后，通常在這個(gè)會(huì)議上，骨干員工都已經(jīng)支持你這個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)了。
有需要全體員工表決，骨干員工都會(huì)起到很好的表率作用。
對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)接下來要推行的內(nèi)容都水到渠成了。
9、
晚上全體出去聚餐，大概15個(gè)人，公司批準(zhǔn)了2000元的餐費(fèi)，在北京還是可以吃到羊腿的。
組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，這都是磨合期必須做的事情，比如一起出游，平時(shí)用餐、整體聚餐等。
除了會(huì)議上的投票，酒桌上的決心也是必須的。
這時(shí)候不需要，真的不需要談?wù)撎喙?，就是接觸一下大家而已。
回顧空降的過程，除了不必要的“戰(zhàn)斗”，其它都很完美！
90天過來了，業(yè)績平穩(wěn)上升。
最好紀(jì)錄，30天沒有任何一個(gè)差評(píng)，具體怎么做到的？接下來有空慢慢分享……
