13 歲的 Facebook 還在延續(xù)著自己的增長奇跡，指引這家公司持續(xù)成長迭代的管理關(guān)鍵是什么?

馬克·扎克伯格最不能忍受的是公司放慢腳步。

「Move fast and Break things（快速行動(dòng)，打破常規(guī)）」，這句話多年來被當(dāng)做公司的行動(dòng)指南，被印刷在 Facebook 辦公園區(qū)的墻壁上，隨處可見。這同時(shí)也是扎克伯格經(jīng)營理念的最大特點(diǎn)，在這樣的思路指導(dǎo)下，這個(gè)誕生在大學(xué)男生宿舍的社交平臺(tái)現(xiàn)在成為了一家世界級(jí)科技公司，它擁有了超過 20 億活躍用戶，日活躍用戶達(dá)到 13.2 億。

過去 13 年里，F(xiàn)acebook 經(jīng)歷過幾次轉(zhuǎn)型，其中不乏關(guān)乎「生死存亡」的驚險(xiǎn)時(shí)刻，但它最終平穩(wěn)跨過危機(jī)，強(qiáng)勢的展示出了自己的價(jià)值——就在 2012 年公司上市之前，幾乎沒有人認(rèn)為 Facebook 會(huì)成為市值超過 2000 億美元的公司，而現(xiàn)在，F(xiàn)acebook 的市值已經(jīng)逼近 5000 億美元，并且在持續(xù)增長。

但隨著公司體量變大，用戶規(guī)模遍布全球，F(xiàn)acebook 要面臨的問題比它剛剛誕生的時(shí)候復(fù)雜多了。即便扎克伯格不再是當(dāng)年穿著睡衣與投資人見面的毛頭小子，但把「快速行動(dòng)、打破常規(guī)的」原則應(yīng)用在一家員工超過兩萬、市值高企的國際化公司中，這并不簡單。

很顯然，從公司基因，到維持這個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)的方法論方面，F(xiàn)acebook 已經(jīng)構(gòu)造起了一套完整的體系，保證自己處在永無止境的增長中。這套體系在 Facebook 的發(fā)展過程中經(jīng)過不斷完善，時(shí)至今日，依然奏效。

如果從企業(yè)成長的維度來觀察這家公司，F(xiàn)acebook 持續(xù)保持快速成長迭代的能力值得稱道。這其中的關(guān)鍵要素是什么？這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊耥樌麕椭?Facebook 進(jìn)入下一個(gè)十年？在 9 月的極客公園的超頻之旅里，我們帶領(lǐng)國內(nèi)優(yōu)秀科技公司的管理者，和 Facebook 的管理團(tuán)隊(duì)聊了聊。從這家公司過去的管理經(jīng)驗(yàn)里，我們感受到了以下三個(gè)核心要素，或許你能從中找到答案。

當(dāng)你決定轉(zhuǎn)型時(shí)，必須極度專注

事實(shí)上，F(xiàn)acebook 對(duì)「轉(zhuǎn)型」頗有經(jīng)驗(yàn)。成立至今，無論是主動(dòng)還是被動(dòng)，F(xiàn)acebook 至少經(jīng)歷了三次必要的轉(zhuǎn)變。

這三次混雜著用戶規(guī)模和活躍程度階段攀升的轉(zhuǎn)變象征著 Facebook 的擴(kuò)張之路，它們分別發(fā)生在 2006 年、2008 年和 2011 年前后。在前兩個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)里，F(xiàn)acebook 從校園中的理想國走向了全球化、全社會(huì)化的擴(kuò)張道路。2008 年，F(xiàn)acebook 的用戶量突破性的達(dá)到了一億，這時(shí)它已經(jīng)全面超越 My Space 成為全球最大的社交網(wǎng)站。

但真正的挑戰(zhàn)來自于 2011 年前后。那時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，F(xiàn)acebook 也面臨著從桌面向移動(dòng)端的大考。當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示，很多用戶對(duì) APP 版的 Facebook 體驗(yàn)不佳，他們甚至寧愿用智能手機(jī)上的網(wǎng)頁瀏瀏覽器登錄 Facebook。

放在當(dāng)時(shí)來看，這算不上什么明確的信號(hào)。甚至對(duì) Facebook 來說，來自 Twitter 的步步緊逼甚至更加嚴(yán)重一點(diǎn)。但扎克伯格認(rèn)為：如果不能完成這次向移動(dòng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型，F(xiàn)acebook 就不存在了。

而當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部并還沒有意識(shí)到這個(gè)轉(zhuǎn)型的需求有多么緊急。一些員工在開發(fā)移動(dòng)端產(chǎn)品時(shí)，還在鉆研桌面產(chǎn)品能推出什么樣的新功能。一位完整經(jīng)歷了 Facebook 轉(zhuǎn)型階段的高層告訴我們，6 年前，在 PC 時(shí)代就有工程師提出了開發(fā)視頻功能的想法十分興奮。

本質(zhì)上來說，F(xiàn)acebook 并不是一個(gè)強(qiáng)烈依賴 CEO 個(gè)人意志而運(yùn)行的公司。但那時(shí)扎克伯格展示出了少有的強(qiáng)硬態(tài)度，他對(duì)興致勃勃的團(tuán)隊(duì)表示，視頻功能的想法不錯(cuò)，但是公司現(xiàn)在必須聚焦在移動(dòng)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域上。

為了更平穩(wěn)的度過轉(zhuǎn)型期，扎克伯格甚至規(guī)定在兩年之內(nèi) Facebook 不能再進(jìn)行任何創(chuàng)新，「不要和我談?wù)撊魏闻c移動(dòng)轉(zhuǎn)型無關(guān)的項(xiàng)目」，這對(duì)當(dāng)時(shí)的 Facebook 來說是個(gè)非常冒險(xiǎn)的決定，創(chuàng)新幾乎是每個(gè)硅谷的科技公司的命門一般的存在。而且無論公司規(guī)模多大，管理者能夠調(diào)動(dòng)的資源通常是有限的。

然而在關(guān)系到公司生死存亡的時(shí)刻，選擇和放棄必不可少，聚焦、提高效率和關(guān)注營收是最重要的命題。為了提高溝通效率，扎克伯格很早就在公司宣布鏟除 PPT 文化。他甚至制定了嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃，并表示在例行產(chǎn)品審查時(shí)，所有人必須優(yōu)先展示手機(jī)版本，「否則我會(huì)把你從辦公室踢出去。」

作為領(lǐng)導(dǎo)者，還需要對(duì)團(tuán)隊(duì)傳遞信心。2012 年 Facebook 上市后，股價(jià)曾經(jīng)在 10 天內(nèi)縮水超過 25%。最主要的原因是投資者對(duì) Facebook 在移動(dòng)端能創(chuàng)造的廣告價(jià)值十分擔(dān)憂。一向?qū)I收和利潤表示不太關(guān)心的扎克伯格也在那時(shí)候決定在 NewsFeed 里加入更多廣告。

在此之前，F(xiàn)acebook 對(duì) NewsFeed 里的廣告位置和內(nèi)容十分敏感，因?yàn)樵瞬裾J(rèn)為不恰當(dāng)?shù)膹V告會(huì)損害用戶體驗(yàn)，但在當(dāng)時(shí)扎克伯格決定要發(fā)展除社交屬性之外的客戶，甚至開始向某些產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)下達(dá)收入目標(biāo)。他想傳遞的信號(hào)是，公司最高管理層非常關(guān)心基層工程師們的財(cái)務(wù)壓力。

結(jié)果有目共睹，F(xiàn)acebook 順利度過向移動(dòng)端的過渡，并且保持住了賺錢的能力。根據(jù) 2017 年第二季度財(cái)報(bào)顯示，F(xiàn)acebook 的移動(dòng)廣告營收約占廣告營收的 87％，移動(dòng)業(yè)務(wù)每日活躍用戶人數(shù)為 11.5 億人，占據(jù)了總用戶人數(shù)的 93%。