“為強化顧客習(xí)慣，創(chuàng)新應(yīng)該在品牌中漸進推行，而非與過去突兀割裂。”
2016年暮春，F(xiàn)acebook的分類圖片共享應(yīng)用Instagram棄用了原來的圖標——4億多應(yīng)用用戶都熟悉的復(fù)古相機，取而代之的，是一款乏味的現(xiàn)代主義設(shè)計，按Instagram設(shè)計總監(jiān)所說，“代表了相機”。當(dāng)時Instagram正面臨來自對手Snapchat日益嚴峻的威脅，因此他給出了更換圖標的理由：“原來的圖標沒能反映出當(dāng)下用戶群，我們認為還有更好的圖標?！?/p>
營銷行業(yè)圣經(jīng)《廣告周刊》（AdWeek）的標題清晰表達了對這一舉措的評價：“Instagram的新圖標十分拙劣，請問，能改回去嗎？”而在GQ的文章《Instagram剛換了沒人買賬的圖標》中，GQ的美編團隊說新圖標“實在恐怖”“丑爆了”“垃圾”，并總結(jié)說“Instagram用原來的圖標，在數(shù)年里進行視覺品牌積淀，培養(yǎng)用戶的觸屏習(xí)慣，而如今不僅沒有改良原有圖標，反而將之徹底拋棄，換成了Starburst水果糖那樣五彩繽紛的主屏幕?！?/p>
到底這一設(shè)計變動在商業(yè)上對Instagram造成何種影響，現(xiàn)在斷言為時尚早。但這遠非第一次公司因重新設(shè)計品牌或發(fā)布產(chǎn)品而獲得此類回應(yīng)。百事推出不含阿斯巴甜的無糖可樂也難逃與可口可樂New Coke一樣的失敗命運，這一失敗的新嘗試造成了巨額收入損失，不得不恢復(fù)原狀。我們要問的是：為什么業(yè)績優(yōu)秀的公司總是難逃重整品牌形象的誘惑？如果公司面臨危機，采取這樣的策略不難理解。但Instagram、百事和可口可樂離困境還相去甚遠（值得一提的是，現(xiàn)在Snapchat在年輕用戶中占據(jù)相當(dāng)大的市場份額，始終堅持使用其鬼魂形狀的圖標。充分披露：雷富禮是Snap Inc.董事會成員）。
我們認為，答案在于對競爭優(yōu)勢本質(zhì)的嚴重誤解。很多戰(zhàn)略新觀點都認為，現(xiàn)代商業(yè)快速變化的步伐（可能最明顯的例子就是應(yīng)用市場），意味著沒有競爭優(yōu)勢可以持續(xù)。因此公司必須不斷更新商業(yè)模式、戰(zhàn)略和傳播，來應(yīng)對時下越來越老練的顧客，以及他們面對的層出不窮選擇。為了留住你的顧客并吸引新顧客，必須應(yīng)時應(yīng)景，且高人一籌。因此Instagram就是這么做的：銳意求變。
當(dāng)然Instagram的想法很大膽，但很多證據(jù)都表明不該這么做。看看邁克爾·波特在1996年HBR經(jīng)典文章《什么是戰(zhàn)略》中舉的例子，比如西南航空、Vanguard和宜家，都是長期競爭優(yōu)勢的典范。整整20年過去，這些公司依舊位于各自行業(yè)的前列，遵循的戰(zhàn)略和品牌策略基本上都沒變。盡管谷歌、Facebook或亞馬遜可能受挫，甚至被新公司干掉，但這些巨頭看起來還能在相當(dāng)長時間內(nèi)保住其競爭地位。舉個身邊的例子（作者之一來自寶潔），如果過去50年中，汰漬（Tide）或海飛絲的品牌經(jīng)理聽到他們50年來的優(yōu)勢不可持續(xù)的說法，肯定會覺得很奇怪。毫無疑問，那些素來受消費者追捧品牌（比如多芬香皂或好樂門沙拉醬）的聯(lián)合利華經(jīng)理，也會有同樣感受。
保持業(yè)績不在于提供顧客完美選擇，而在于提供簡單選擇。因此，即使他們首先被價值主張吸引，也不見得會變成回頭客。
按照這種“另類”觀點，留住顧客的關(guān)鍵并非適應(yīng)不斷變化的需求，以便在理性或感性上保持最大限度的匹配；而是在于不要讓顧客被迫做出另一選擇。為達此目的，你須創(chuàng)造我們所定義的“累積優(yōu)勢（cumulative advantage）”。
讓我們先來探索一下，購物時大腦到底如何運行。
習(xí)慣性生物
根據(jù)競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)觀點，成功公司選擇定位、聚焦顧客群，并規(guī)劃活動更好地服務(wù)顧客。目標是通過匹配價值主張和顧客需求，讓顧客重復(fù)購買產(chǎn)品。通過不斷發(fā)展獨特化和個性化來對抗競爭對手，公司獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。
這一觀點中隱含著一個假設(shè)條件：消費者進行審慎、甚至可能理性的決定。他們購買產(chǎn)品和服務(wù)的理由可能是感性的，但這些理由都出自比較清晰的邏輯。作為對該邏輯的回應(yīng)，公司能制定出出色的戰(zhàn)略。
但購買決定來自有意識選擇的看法，在很多行為心理學(xué)研究面前站不住腳。與其說大腦是分析機器，不如說是填補空缺的機器：它從世界上收集充滿噪聲、不完整的信息，然后根據(jù)過往經(jīng)驗填補其中的空缺。直覺，即那些很快出現(xiàn)、不經(jīng)推敲，卻足以產(chǎn)生影響的思考、看法和偏好，就是上述過程的產(chǎn)物。然而，直覺判斷并不取決于填補了什么空白，而深受填補空白過程本身的速度和難易度影響。這一過程被心理學(xué)家稱為“感知流暢性（processing fluency）”。當(dāng)我們用“感覺是對的”來描述做決定的過程，就說明對這一決定的處理是流暢的。
流暢處理本身就是反復(fù)體驗的產(chǎn)物，隨著體驗次數(shù)增加，流暢處理也急劇增強。如果你先前接觸過某種物體，那么之后觀察和識別該物體的能力會得到加強。因為當(dāng)物體反復(fù)出現(xiàn)時，對識別物體特征作用不大的神經(jīng)細胞，反應(yīng)會變得遲鈍；而神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)在識別物體上會更挑剔、更高效。換言之，對重復(fù)刺激的感知識別(perceptual identification)門檻更低，需要的關(guān)注更少，也可以更快更準確地被命名或領(lǐng)悟。更重要的是，消費者更偏愛已有的刺激而非新刺激。
總之，對人腦運作原理的研究顯示，思維具有超乎尋常的強大慣性——超過了有意識的深思熟慮。面對選擇，人腦情愿重復(fù)做同樣的事。如果人腦形成了“汰漬會讓衣服更干凈”的思維慣性，而商店貨架或網(wǎng)頁上也有汰漬這個選擇時，最簡單、熟悉的選擇就是再次購買汰漬。
因此，一個選擇市場領(lǐng)先產(chǎn)品的強大理由僅僅是：無論你通過何種銷售渠道購物，總是會選擇最醒目的產(chǎn)品。無論是超市、大型零售商或是雜貨店，最突出的產(chǎn)品都會占領(lǐng)貨架。而且你很可能之前就從同一貨架上買過它。重復(fù)購買是最簡單的行動。不僅如此，每一次你考慮購買該品牌的另一款產(chǎn)品時，都會盡量讓選擇變得容易——你的大腦也鼓勵你這么做。
同樣，購買你沒買過的產(chǎn)品，則是非常艱巨的行動。每一次購物都會增強這種難易對比——當(dāng)然，前提是所選產(chǎn)品能繼續(xù)滿足你的期待。這一邏輯無論在新經(jīng)濟或舊經(jīng)濟中都適用。如果你將Facebook選為主頁，對該網(wǎng)頁的方方面面都爛熟于心，其影響力之大，至少相當(dāng)于面對店里一整貨架的汰漬，甚至有過之而無不及。
購買最大、最容易選擇的品牌形成了循環(huán)，讓領(lǐng)先占有率隨時間而增長。每次你選擇和使用某一產(chǎn)品或服務(wù)，其相對于你沒選擇產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)勢都在累積。
累積優(yōu)勢的增長（也可以說不做出改變，避免人腦有意識進行再評估）來勢洶洶。30年前，在美國利潤豐厚的清潔劑市場中，汰漬略微領(lǐng)先聯(lián)合利華Surf，前者占有率33%，后者28%。當(dāng)時的消費者逐漸形成了習(xí)慣，相對Surf將汰漬作為首選。每年這種習(xí)慣性差異都在增加，2008年，聯(lián)合利華退出清潔劑市場，將其品牌出售給當(dāng)時一個自有品牌清潔劑制造商。目前汰漬占有40%以上的市場份額，使其成為美國清潔劑市場上的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，其最大的品牌競爭對手占有的份額不到10%。
選擇的補充
我們并不是說，顧客選擇永遠是無意識的，或者價值主張的質(zhì)量無足輕重。反之，首先人們必須具有購買產(chǎn)品的理由。而且有時新技術(shù)或新法規(guī)能讓公司大幅降低產(chǎn)品價格或提供新功能，或為顧客提供所需的全新解決方案，足以引起顧客有意識的思考。
因此，強勁的“在哪里競爭”以及“如何贏”的選擇，對戰(zhàn)略依舊重要。和其他具有相同目標顧客的公司相比，如果沒有更佳的價值取向，公司就沒有存身之地。
但如果公司想要延伸最初的競爭優(yōu)勢，就必須將價值主張轉(zhuǎn)化為習(xí)慣，而非選擇。因此，我們可以正式將累積優(yōu)勢定義為：公司建立在其最初競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上，通過讓其產(chǎn)品或服務(wù)上升到顧客本能上更樂意選擇的層面。
無法建立累積優(yōu)勢的公司可能會被那些具有累積優(yōu)勢的公司所超越。一個很好的例子是Myspace，其失敗通常被引用為競爭優(yōu)勢本質(zhì)上不可持續(xù)的證據(jù)。然而我們的解讀不完全如此。
Myspace成立于2003年8月，在2年內(nèi)發(fā)展為美國第一大社交網(wǎng)站，在2006年超過谷歌，成為美國訪問量最大的網(wǎng)站。但僅僅2年后，它便被Facebook超越，并最終在競爭中被徹底擊敗。2011年，Myspace以3500萬美元的價格被出售，而2005年新聞集團(News Corp)為之付出了5.8億美元。 ? ?
為什么Myspace失敗了？我們的答案是，它甚至沒有試圖獲得累計優(yōu)勢。首先，Myspace允許用戶創(chuàng)建表達自己個人風(fēng)格的網(wǎng)頁，因此每個頁面在訪問者看來都截然不同。Myspace的廣告位置也十分唐突，甚至包括一些不體面服務(wù)的廣告，激怒了監(jiān)管部門。當(dāng)新聞集團收購Myspace時，增加其廣告密度，讓網(wǎng)站變得愈發(fā)雜亂。為了吸引更多用戶，按《彭博商業(yè)周刊》的話說，Myspace開展了一系列“眼花繚亂的功能：即時信息等通信工具，分類廣告項目、視頻播放器、音樂播放器、虛擬卡拉OK機、自助廣告平臺、頭像編輯工具、安全系統(tǒng)、隱私過濾器、Myspace書單，不一而足?！币虼?，Myspace非但沒有將網(wǎng)站變成更舒適和自然的選擇，反而讓用戶不知所措，總是猜測（如果不是潛意識擔(dān)心的話）下面還會出現(xiàn)什么。
相比Myspace，再來看看Facebook。從第一天起，F(xiàn)acebook就開始打造累積優(yōu)勢。最初Facebook就具有一些Myspace缺少的有趣功能，價值主張相當(dāng)不錯。但其成功更重要的原因在于，F(xiàn)acebook的外觀和感覺十分統(tǒng)一。用戶遵循其嚴格的標準，但Facebook不會向任何人或事妥協(xié)。當(dāng)Facebook決定從網(wǎng)頁版發(fā)展到移動端時（該擴展現(xiàn)在已廣為人知），也保證用戶在移動端體驗與網(wǎng)頁版高度一致。
當(dāng)然，F(xiàn)acebook也時而進行設(shè)計上的調(diào)整，來更好地實現(xiàn)其功能，也因此招來了嚴厲批評。但總體而言，加入新服務(wù)并沒有危及Facebook營造的舒適和熟悉感，而且在初期，這些改變通常都不具有強制性。甚至連Facebook這個名字本身都衍生出了一個熟悉的概念：大學(xué)版Facebook；而Myspace卻沒有讓用戶產(chǎn)生熟悉的關(guān)聯(lián)。
最重要的一點是：通過培養(yǎng)熟悉度，F(xiàn)acebook利用累積優(yōu)勢成為了世界上最能黏住用戶的社交網(wǎng)站。因此，其子應(yīng)用Instagram改變圖標的決定就變得更令人費解了。
累積優(yōu)勢四要素
Myspace和Facebook有力地證明了事實的兩面性：可持續(xù)優(yōu)勢有可能實現(xiàn)，但并不必然。那么，如果有下一個Myspace的話，怎樣才能通過建立累積優(yōu)勢，增強并延伸競爭力？以下是4項基本原則：
1.流行要趁早。這個建議沒有太多新意——很多最優(yōu)秀和最早期的戰(zhàn)略著作中都提到過這點，我們在波士頓咨詢集團創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）的觀點中也有此類發(fā)現(xiàn)。亨德森尤其關(guān)注累積優(yōu)勢為成本帶來的積極影響——現(xiàn)在著名的經(jīng)驗曲線說明，隨著公司制作某產(chǎn)品經(jīng)驗的增加，其成本管理也變得更高效。他認為公司應(yīng)該在早期激進定價——按他的話說：“超過經(jīng)驗曲線”，如此一來，能贏得更多市場份額，降低公司成本，提高相對市場占有率，并提高盈利率。這也明顯說明：早期份額十分重要。
營銷人員素來知道盡早制勝的重要性。針對快速發(fā)展的自動洗衣機市場，汰漬是寶潔推出的最受推崇、最成功和利潤最豐厚的品牌之一。1946年，汰漬面市后立刻推出了該品類中最密集的廣告。寶潔還為美國出售的所有洗衣機都配備一盒免費的汰漬洗衣粉，來培育消費者習(xí)慣。汰漬很快從對手中勝出，迅速流行開來，此后便一騎絕塵。
免費新產(chǎn)品試用裝是營銷人員慣用的招牌策略。亨德森的激進定價策略也同樣普遍。因為提供了價格合理、服務(wù)免費的安卓手機，三星在全世界智能手機領(lǐng)域占有領(lǐng)先市場份額。對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，免費是培育習(xí)慣的核心策略。事實上所有成功的大型網(wǎng)絡(luò)公司，比如eBay、谷歌、推特、Instagram、優(yōu)步和Airbnb都提供免費服務(wù)，讓用戶能夠培育和深化他們的習(xí)慣；然后，供應(yīng)商或廣告商會愿意為使用它們買單。
2.為習(xí)慣而設(shè)計。如我們所見，最好的結(jié)果就是：讓選擇你的產(chǎn)品成為消費者的一種自動反應(yīng)。你要以此為設(shè)計目標，要讓理想結(jié)果盡在掌握之中而非碰運氣。我們已經(jīng)了解了Facebook的優(yōu)勢——聚焦于連貫一致、培育習(xí)慣的設(shè)計。使用Facebook的平臺甚至已經(jīng)超過了我們所謂的習(xí)慣，查閱Facebook更新是十幾億人患上的一種“強迫癥”。當(dāng)然，隨之而來的巨大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也是Facebook的成功因素。但真正的優(yōu)勢還是在于，戒掉Facebook“上癮癥”十分困難。
智能手機先驅(qū)黑莓可能是公司有意進行設(shè)計讓用戶成癮的最佳典范。黑莓創(chuàng)始人邁克·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）明顯把手機的全套使用步驟設(shè)計成一種很難擺脫的習(xí)慣：從手機套中傳來嗡嗡聲、拿出黑莓、查閱信息，到用大拇指在迷你鍵盤上點擊回復(fù)。他成功了，黑莓贏得了“超莓（CrackBerry）”的綽號。黑莓培養(yǎng)的習(xí)慣根深蒂固，以至于后來它被基于應(yīng)用和觸屏的智能手機趕超時，一幫黑莓死忠消費者堅守陣地，他們成功說服了公司管理層推出了一款和初代黑莓類似的手機，并將之命名為“經(jīng)典”作為“緬懷”。
得州大學(xué)的心理學(xué)家阿爾特·馬克曼（Art Markman）向我們指出，在用設(shè)計培養(yǎng)習(xí)慣時，也有一些規(guī)則可循。首先，你必須讓產(chǎn)品設(shè)計元素保持一致，而且這些元素即便在遠處都能一目了然，讓買主能很快找到產(chǎn)品。例如，汰漬包裝的鮮艷橘紅色，以及多力多滋（Doritos）標志的獨特形狀完美詮釋了這一規(guī)則。
此外，你應(yīng)該找到讓產(chǎn)品融入人們環(huán)境，方便使用的竅門。當(dāng)寶潔推出紡必適（Febreze）芳香劑時，消費者覺得它效果不錯，但使用卻不頻繁。部分原因在于，紡必適包裝看起來很像玻璃清潔劑瓶子，暗示人們應(yīng)該把它放在洗手池下面。后來紡必適重新設(shè)計了包裝，便于人們把它放在臺面或更顯眼的櫥柜里，如此一來使用率大幅提升。
遺憾的是，對設(shè)計的改變，往往無法強化習(xí)慣，反而形成了干擾。你必須尋找那些能夠強化習(xí)慣并鼓勵購買的變化。亞馬遜的“一鍵購買”就是個好例子——通過為經(jīng)常購置產(chǎn)品創(chuàng)造再次下單的便捷通道，亞馬遜培養(yǎng)了消費者習(xí)慣，將他們鎖定在特定銷售渠道中。
3.品牌內(nèi)部創(chuàng)新。正如我們已經(jīng)注意到的，公司鼓勵“重新推出”、“再包裝”或“重新規(guī)劃平臺”。這存在一定風(fēng)險：這些舉措會改變顧客習(xí)慣。當(dāng)然，公司應(yīng)該讓產(chǎn)品與時俱進，但理想情況下，無論改進技術(shù)還是其他特色，都應(yīng)該讓新版產(chǎn)品或服務(wù)保持舊版的累積優(yōu)勢。
即使最善于塑造累積優(yōu)勢的公司也難免有失誤之時。歷經(jīng)70多年風(fēng)雨的寶潔，在增加汰漬累積優(yōu)勢的過程中也有很多血淚教訓(xùn)。汰漬推出后，業(yè)界又迎來一次清潔劑創(chuàng)新——洗衣液的涌現(xiàn)。寶潔的第一個反應(yīng)是，在1975年建立一個名為“Era”的新品牌。因為沒有累計優(yōu)勢的基礎(chǔ)，盡管越來越多的消費者選擇洗衣液而非洗衣粉，Era也沒能發(fā)展成大品牌。
寶潔意識到汰漬是清潔劑分類中的頭號品牌，與消費者聯(lián)系緊密，具有強大的累計優(yōu)勢，因此決定在1984年推出洗衣液版本的汰漬，采取熟悉的包裝和連貫的品牌策略。盡管汰漬洗衣液晚一步進入市場，依舊成為了主流洗衣液品牌。吸取了這些經(jīng)驗，寶潔謹慎行動，保證之后的創(chuàng)新都與汰漬品牌連貫一致。當(dāng)寶潔的科學(xué)家研究出將漂白劑加入清潔劑的方法后，推出了漂白功能汰漬（Tide Plus Bleach）。突破冷水洗衣技術(shù)的產(chǎn)品被命名為冷水版汰漬（Tide Coldwater）。三合一革命性的洗衣球產(chǎn)品則被命名為汰漬洗衣球（Tide Pods）。這些產(chǎn)品所傳達的品牌信息全部都簡單明晰到極致：
它們還是你喜歡的汰漬——只不過添加了漂白劑、適合冷水洗，或是球狀包裝。這些既熟悉又令人舒適的創(chuàng)新加強而非削弱了品牌的累積優(yōu)勢。新產(chǎn)品全部保留了汰漬的傳統(tǒng)包裝，采用鮮艷的橘紅色和牛眼標志。在汰漬品牌史上也有為數(shù)不多的幾次包裝變化——比如用藍色作為冷水版汰漬的包裝，但消費者反饋都十分消極，因此改變很快被撤銷了。
當(dāng)然，有時為了與時俱進和保持優(yōu)勢，變化絕對必要。此時，明智的公司能順利幫助顧客從舊習(xí)慣過渡到新習(xí)慣。Netflix最早提供的服務(wù)是郵購DVD，如果拒絕改變，它早就活不到今天了。而今Netflix成功轉(zhuǎn)型成為視頻流服務(wù)商。
盡管新Netflix經(jīng)營完全不同的數(shù)字娛樂平臺，包括一系列新活動，但它找到了方法，面向顧客強化不變的要素。Netlix保留了原有的外觀和感覺——還是一項訂購服務(wù)，讓人們足不出戶享受最新的娛樂。因此，其顧客能適應(yīng)必要的變化，同時盡可能保留習(xí)慣。對顧客而言，“改進”要比“全新”聽起來舒服、安心得多——盡管對于品牌經(jīng)理和廣告機構(gòu)而言，“全新”聽起來棒極了。
4.保持簡單傳播。行為學(xué)元老丹尼爾·卡內(nèi)曼（DanielKahneman）將下意識和習(xí)慣導(dǎo)致的決策稱為“快思考”，將有意識決策稱為“慢思考”。營銷和廣告人員往往處于“慢思考”模式。他們利用自己的聰明才智，精心編織并強調(diào)新產(chǎn)品服務(wù)的種種優(yōu)點，在業(yè)內(nèi)獲得贊賞。誠然，如果廣告足夠巧妙和令人印象深刻，有時會打動消費者改變其習(xí)慣。對于那些慢思考的人來說，如果他們決定主動關(guān)注，也可能會說：“哇，這很感人，我等不及了！”
但如果觀眾并沒有注意（大多數(shù)情況都是如此），構(gòu)思精巧的傳播可能適得其反，比如幾年前播出的一則三星蓋樂世S5廣告。廣告首先展示了一連串智能手機的圖像，這些手機不能防水、不能防止小孩子意外發(fā)送尷尬信息，換電池很麻煩。然后廣告自豪地展示三星S5這款和之前三款外觀類似的手機，克服了以上三種缺陷。那些主動進行慢思考的觀眾，如果看完整個廣告，可能會信服S5與眾不同，優(yōu)于其他手機。但無疑，更大可能是，快思考觀眾下意識地會把三星手機和這3種缺陷聯(lián)系在一起。當(dāng)進行購買決策時，他們可能會因潛意識中的一個聲音動搖：“不要買防水差、亂發(fā)信息、有充電問題的手機”。實際上，這個廣告甚至可能會使消費者反而去購買對手的產(chǎn)品——比如iPhone7，因為它傳達防水信息的方式簡潔得多。
請記?。喝四X很懶惰，不想耗費精力理解高度復(fù)雜的信息。
其實，三星只須展示三星S5的防水性能，或者更近一步，展示銷售代表告訴購買S5的顧客這款手機完全防水，會有力得多。第二種方案是在告訴快思考型顧客你希望他們所做的：進店購買三星S5。當(dāng)然，這種直白的廣告不太可能在營銷界獲得任何獎項，因為沒有關(guān)注構(gòu)思的廣告巧妙。
“持續(xù)競爭優(yōu)勢已死”聳人聽聞。和以前一樣，競爭優(yōu)勢一直是可以持續(xù)的。如今有所不同的是，在溝通和創(chuàng)新無限的世界，很多戰(zhàn)略家看似認為，可持續(xù)性必須讓公司的價值主張始終成為顧客理性或感性上的首選。但他們忘了，或是從未理解過，下意識在決策時起到的重要作用。對于快思考者而言，隨著時間推移，容易買到的、能夠強化舒適購買習(xí)慣的產(chǎn)品和服務(wù)，將勝過難以買到或須形成新習(xí)慣的新穎陌生替代品。 ? ?
請小心，別落入持續(xù)更新價值主張和品牌戰(zhàn)略的陷阱。無論在位大企業(yè)，小眾公司還是新進入者，只要能理解并遵循上述累積優(yōu)勢的四個要點，建立具有優(yōu)勢的價值取向，就能保持原有的競爭優(yōu)勢
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顧客不忠意料之外的積極面
如果顧客是習(xí)慣的奴隸，那么很難否認他們是“忠實”顧客，從這方面看，顧客有意識地將自己與品牌聯(lián)系在一起，認同品牌能滿足自己理性和感性需求。實際上，顧客比很多營銷人員想象得要不忠：往往那些公認依靠忠誠顧客的品牌，在忠誠度上得分最低。
例如，高露潔和佳潔士都是美國的領(lǐng)先牙膏品牌，兩者大概占75%的市場份額。兩個品牌的顧客忠誠度為50%（即在他們每年購買的牙膏中，50%屬于自己偏愛的品牌）。Tom's是一個緬因州的小眾“天然”牙膏品牌，市場占有率為1%，受到狂熱的顧客追捧。有人可能會認為，數(shù)據(jù)顯示，1%的份額來自回頭客。但實際上，Tom's的顧客的忠誠度只有25%，是大品牌的一半。
那么為何Tom's這樣的邊緣品牌能夠生存？答案可能出乎意料：因為大品牌忠誠度為50%，因此有足夠多的顧客時不時購買小品牌，讓它們的生意得以為繼。但小品牌無法逾越熟悉度這一障礙。因此盡管全新品牌確有可能進入市場并成功，但邊緣小品牌能轉(zhuǎn)化為在位領(lǐng)導(dǎo)者的情況十分罕見。
