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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? 將目標(biāo)分解成任務(wù)，就是找到行動(dòng)路徑

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ——結(jié)構(gòu)化思維在績(jī)效管理中的運(yùn)用

? ? ? ? 【案例】 沒有比較就沒有傷害——方法不同結(jié)果迥異

? ? ?? 王**是一名辦公用品行業(yè)的銷售，每天出門拜訪客戶，累得話都說不出來了，業(yè)績(jī)還是上不去。

? ? ?? 李**跟王**是同一個(gè)公司的銷售，每次王**氣喘吁吁回到辦公室的時(shí)候，都能見到李**悠閑地喝茶，氣定神閑地樣子，業(yè)績(jī)卻領(lǐng)先王**一大截。

? ? ?? 有個(gè)很重要的原因，王**沒發(fā)現(xiàn)，拜訪客戶也是需要思考的，需要邏輯的。王**每天拿出客戶列表打電話預(yù)約，然后不斷地拜訪客戶，時(shí)間有一大半花在路上，而且經(jīng)常從城市的這頭跑到那頭，苦不堪言，遇到折騰的客戶，一個(gè)小小的訂單要跑很多次。

? ? ?? 而李**則把客戶分成了五個(gè)階段，分別是：初次接觸、高度意向、方案談判、合同簽訂、售后服務(wù)。他每天看自己的客戶列表，方案談判階段的優(yōu)先突破，很可能近期簽單，然后突破高度意向客戶，甚至帶上自己的領(lǐng)導(dǎo)一起拜訪。如果努力突破這兩類客戶后，目標(biāo)還有差距，那就要多儲(chǔ)備新客戶實(shí)現(xiàn)初次接觸。李**還用便利貼提醒自己簽約的客戶在一個(gè)月內(nèi)要進(jìn)行回訪。

? ? ?? 在日常管理中，此類問題非常常見，尤其在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的時(shí)候。我們的干部缺乏將目標(biāo)分解成具體任務(wù)的能力（任務(wù)分解能力），也就是找到達(dá)成這一目標(biāo)的路徑的能力，導(dǎo)致了具體的目標(biāo)完不成。這一問題在管理時(shí)間中比較常見，究竟其根本，是我們疏于培訓(xùn)、缺乏帶教、缺少賦能，沒有將前人的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行有效的傳承。

? ? ? ? 分析很多職場(chǎng)較為成功的人士、企業(yè)高管，或者某個(gè)領(lǐng)域里有突出成就的人，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有很多共同的特點(diǎn)，而其中最為突出的一點(diǎn)，就是：他們懂得思考問題，而非立刻解決問題！這個(gè)思考可能是幾個(gè)小時(shí)、幾天，甚至更長(zhǎng)，但也許就是那么一瞬間，就是因?yàn)橛辛藢?duì)問題的思考，就有了“看待”，采取的行為效果自然會(huì)不同。

? ? ?? 結(jié)構(gòu)是指解決工作問題的分析框架，更一般地，是指首先界定問題，然后將問題細(xì)分并解決。所以，結(jié)構(gòu)化思維，就是我們解決問題的第一把鑰匙。而且是最關(guān)鍵的一把鑰匙，它可以使你有條不紊、忙而不亂地去應(yīng)付任何問題，去尋找其他的鑰匙，而不論這個(gè)問題你是否有經(jīng)驗(yàn)。

【案例】

? ? ?? 張三和李四是同一個(gè)集團(tuán)公司的兩個(gè)片區(qū)總經(jīng)理，每次回總部開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，張三都很輕松，因?yàn)榭偸鞘鼙頁P(yáng)，而李四則壓力很大，那些業(yè)績(jī)數(shù)字讓他有點(diǎn)喘不過來氣。

? ? ?? 他們都是從一線摸爬滾打上來的干部，公司也提供了很多管理培訓(xùn)。李四是一個(gè)很有執(zhí)行力的人，每次接受總部的業(yè)績(jī)目標(biāo)都沒有一點(diǎn)怨言，然后根據(jù)時(shí)間、產(chǎn)品、人員、區(qū)域等維度將目標(biāo)分解得清清楚楚，每個(gè)人頭上多少指標(biāo)，每個(gè)季度每個(gè)月完成多少，每個(gè)產(chǎn)品線的目標(biāo)分?jǐn)偟皆路?、區(qū)域又是多少，都一目了然，每個(gè)下屬手里都有這樣的目標(biāo)分解表。

? ? ?? 可是，團(tuán)隊(duì)總是抱怨無法完成，月度任務(wù)也總是完不成，缺口一直延續(xù)下去。李四不停地開會(huì)、逼數(shù)字，仿佛都沒用，他很苦惱，恨不得自己親自跑所有的客戶。

? ? ?? 而張三也是同樣會(huì)詳細(xì)分解目標(biāo)，但他覺得目標(biāo)不是用“攤派”的方式分到人頭上就能完成的，應(yīng)該思考如何讓他們完成，否則只是簡(jiǎn)單分解，沒有任何指導(dǎo)意義，也沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。他琢磨了一個(gè)經(jīng)營(yíng)模型，將結(jié)果指標(biāo)的完成，轉(zhuǎn)化為了下屬要執(zhí)行的具體事項(xiàng)，都匹配具體的目標(biāo)，似乎看不到目標(biāo)分解的數(shù)字了，但每次都能完成總體目標(biāo)，甚至超越。

? ? ?? 張三將業(yè)務(wù)目標(biāo)隱藏起來，跟團(tuán)隊(duì)一起思考，自己所處的這個(gè)片區(qū)應(yīng)該通過一年的努力成為什么狀態(tài)？討論后確定，要成為集團(tuán)所有片區(qū)中最有影響力的子公司。然后，利用BSC的理論來詮釋構(gòu)建影響力的維度，包括財(cái)務(wù)角度要做到哪些？客戶關(guān)注的方面有哪些？為此，我們要優(yōu)化哪些流程和制度？員工的成長(zhǎng)要側(cè)重哪些方面？

? ? ?? 這些指標(biāo)列出來后，足足24項(xiàng)，然后分配到各個(gè)部門，不再是那些僵硬的數(shù)字，卻讓員工們看到了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和路徑。

? ? ?? 張三懂得了真正的結(jié)構(gòu)化思維，對(duì)問題不能像分田地一樣簡(jiǎn)單分解，而要有系統(tǒng)性和邏輯性，將子目標(biāo)設(shè)定為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的邏輯維度，這樣他看待業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的問題自然和李四不一樣，結(jié)果也差別很大。

? ? ?? 事實(shí)上，困擾我們的問題多是一團(tuán)相互糾纏、縱橫交結(jié)的亂麻；結(jié)構(gòu)化的思維在于幫助我們一個(gè)一個(gè)找到線頭，理清思路。

? ? ?? 很多時(shí)候，我們?nèi)菀紫萑搿暗吧u”還是“雞生蛋”的爭(zhēng)執(zhí)中。對(duì)于問題的解決始終無法往前一步，就是因?yàn)閷?duì)問題的描述不清，想解決這個(gè)問題，又想解決那個(gè)問題，始終沒有一個(gè)完美的辦法，因此就一直停滯下來。

? ? ?? 很多人都提出一個(gè)問題，叫做員工執(zhí)行力不強(qiáng)！這是一個(gè)問題嗎？你肯定會(huì)說：“當(dāng)然，執(zhí)行力不強(qiáng)會(huì)嚴(yán)重影響公司業(yè)務(wù)。”

但是，請(qǐng)思考，這個(gè)問題存在多久了呢？很久了吧？為什么一直沒有解決呢？

列出來，原來主要在于三件事情：

1. 部門里總是有員工遲到；

2. 設(shè)計(jì)人員的方案總是沒有按計(jì)劃提交，延遲一個(gè)星期左右；

3. 部門組織的各種活動(dòng)，大家參與率低，甚至生日會(huì)都只有不到30%的人參加。

? ? ? ? 你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果將“執(zhí)行力不強(qiáng)”這個(gè)現(xiàn)象/表象，轉(zhuǎn)化為讓你產(chǎn)生這個(gè)印象的三件事情，這些事情你一定是有辦法去著手解決的，無論通過制度還是方案設(shè)計(jì)，或者溝通。請(qǐng)記住，我們無法對(duì)一個(gè)感覺性質(zhì)的問題采取具體的行動(dòng)！通過這些要點(diǎn)的說明和案例，也許您開始抓住了解決問題的鑰匙，那就是具備結(jié)構(gòu)化的思維，因?yàn)樗砹耍?b>系統(tǒng)性、邏輯性、有效分解。

? ? ? ? 結(jié)構(gòu)化思維的本質(zhì)是邏輯，“結(jié)構(gòu)”不是“解構(gòu)”，結(jié)構(gòu)化的思維并不意味著對(duì)問題機(jī)械、簡(jiǎn)單地肢解。將目標(biāo)分解成可執(zhí)行的任務(wù)，這個(gè)“分解”有兩個(gè)要點(diǎn)，第一，從空間的維度分解，從目標(biāo)到任務(wù)，從任務(wù)到工作，從工作到日?；顒?dòng)。分解時(shí)要注意“相互獨(dú)立、完全窮盡”，以及關(guān)注“可交付成果”。第二，從時(shí)間的維度分解，把大目標(biāo)，分解成若干階段性目標(biāo)，不斷調(diào)整方法、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 案例來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系作者本人！

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? 人力資源部 高偉

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