卓越運營：通往數(shù)字化成功轉(zhuǎn)型之路的方法

如果他們使用一種經(jīng)過驗證的方法來定義和實現(xiàn)卓越運營，那么制造企業(yè)就可以大幅提高數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的可能性。雖然每個組織和行業(yè)都都有其特點，地理位置，業(yè)務(wù)規(guī)模都會影響實際的結(jié)果，但有一些基本因素普遍適用于所有類型的制造業(yè)和資產(chǎn)密集型行業(yè)。

當今企業(yè)在嘗試數(shù)字化轉(zhuǎn)型時面臨的最大障礙與技術(shù)或組織無關(guān)。相反，他們面臨的危機是溝通和協(xié)作。即使有強大的愿望去實現(xiàn)像工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)(IIoT)技術(shù)，也不得不面對類似像獲得投資，建立一個業(yè)務(wù)案例這樣的障礙，究其緣由最終一切歸結(jié)到這兩個基本因素。一些組織在適應(yīng)管理信息技術(shù)和運營技術(shù)融合的挑戰(zhàn)方面取得了進展，并且有了更大的發(fā)展目標，即建構(gòu)一個運營架構(gòu)。即使是那些在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面取得了些許進展的公司，阻礙他們快速發(fā)展的最常見原因是他們沒有在戰(zhàn)略遠景目標和運營體系架構(gòu)之間架起通暢的橋梁：定義卓越運營。真正擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司通過消除存在于他們與目標之間的任何挑戰(zhàn)，建立起新的業(yè)務(wù)模式，或獲得更大的競爭優(yōu)勢。

很多大型、知名、甚至行業(yè)領(lǐng)先的組織在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力中嘗試孤立或不切實際的戰(zhàn)術(shù)來建立卓越運營：

檢查每個業(yè)務(wù)流程的“核心vs環(huán)境”元素及其各自的邊界(職能部門的分割)

仔細研究現(xiàn)有技術(shù)的合理性解釋，以確定企業(yè)是否按照預(yù)期使用了現(xiàn)有的技術(shù)

確定員工使用個人技能的領(lǐng)域，因為公司不會幫助他們最有效地完成工作

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是只是這樣發(fā)生，它不像購買一個新技術(shù)那樣簡單，也不是最終的目的。大多數(shù)公司現(xiàn)在都明白什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以及它的必要性。他們必須問自己一個重要并且困難的問題：“實現(xiàn)它最好的方法是什么？”

回到根本－－卓越運營到底是什么？

沒有理解卓越運營是什么？就不可能“做到”或?qū)崿F(xiàn)它。在最基本的層面上，卓越的運營意味著團結(jié)員工，流程和技術(shù)能力，創(chuàng)造持續(xù)改進的文化彌合戰(zhàn)略目標和運營架構(gòu)之間的差距。最終，技術(shù)主管和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可以發(fā)揮作用：合作而不是獨立。

不幸的是，對于許多組織來說，他們實現(xiàn)卓越運營的方法是有點傲慢——“我看到的時候就知道了?！边@種姿態(tài)滲透到業(yè)務(wù)的許多方面；從質(zhì)量到可持續(xù)性，卓越運營常常淪為犧牲品。

許多公司認為卓越運營是精益的延伸他們將其視為精益工作的最終目標。其他人認為它是業(yè)務(wù)流程改進(BPI)或管理(BPM)活動的反映旨在推動業(yè)務(wù)取得更好的業(yè)績。如果一個企業(yè)在追求精益，他們傾向于用精益來定義卓越運營。如果組織它本身圍繞著精益以外的東西，比如工作場所安全，卓越運營是根據(jù)事故率和損失時間來定義的?！熬妗啊『汀癇PI”本身就是有效的、高尚的、有效的策略。然而，它們只是對卓越運營的極其狹隘的定義，并不能在工業(yè)環(huán)境中發(fā)揮廣泛的作用。

制造業(yè)和資產(chǎn)集約型產(chǎn)業(yè)必須在五種驅(qū)動因素的平衡下進行自我管理卓越運營的基本支柱:

資產(chǎn)績效管理（ＡＰＭ）

環(huán)境，健康和安全（ＥＨＳ）

質(zhì)量管理（ＱＭ）

工業(yè)能源管理（ＩＥＭ）

制造運營管理（ＭＯＭ）

在一些行業(yè)中，新產(chǎn)品開發(fā)和引進(NPDI)或供應(yīng)鏈管理(SCM)比其他支柱更重要，這一點也很重要適當?shù)馗鼡Q支柱（因人而異）。例如離散制造業(yè)可以將產(chǎn)品生命周期（PLM）作為其支柱，藥食品行業(yè)的實驗信息管理系統(tǒng)（LIMS）在其業(yè)務(wù)內(nèi)可視為業(yè)務(wù)支柱之一。每個制造企業(yè)都需要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標，確立達成這些目標所需定義和建立自己的業(yè)務(wù)支柱。

卓越運營的特點是持續(xù)可靠的執(zhí)行，在業(yè)務(wù)的所有運營方面都處于競爭的領(lǐng)先地位(被稱為市場領(lǐng)導(dǎo)者)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略執(zhí)行緊密相連，定義了可卓越運營需要為相關(guān)的業(yè)務(wù)支柱以及人員、流程和技術(shù)方面設(shè)置關(guān)鍵績效指標(KPI)和矩陣，這定義了數(shù)字化轉(zhuǎn)型支持的業(yè)務(wù)模型轉(zhuǎn)換。

誰擁有卓越運營?

許多組織延續(xù)地建立的一個在執(zhí)行級別的協(xié)作環(huán)境，職能領(lǐng)導(dǎo)仍然在他們自己的“豎井”（谷倉效應(yīng)）里工作。造成這種情況的失誤之一，就是當CEO或執(zhí)行團隊一聽到“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”這個詞就會立刻反應(yīng)過來得出的結(jié)論是，他們應(yīng)該把工作交CIO。首席信息官，他們經(jīng)常尋找一種方法來顯示IT與業(yè)務(wù)的相關(guān)性，接受這種要求，并一頭扎進工作中，尋找能夠利用這種技術(shù)的項目，這不是一個好方法（本末倒置）。一個更好、更有效的方法是成立一個領(lǐng)導(dǎo)委員會來解決數(shù)字化問題協(xié)同進行轉(zhuǎn)型和卓越運營。當然這只是整個過程的開始，但委員會將最終決策是否啟動某一項目的倡議。他們必須這樣做：

選擇合適的成員；不管是一個綜合領(lǐng)導(dǎo)委員會或多個相互作用的委員會的合作，每一個都與卓越運營的支柱相關(guān)聯(lián)

起草章程(或每個委員會的章程加上全體委員會的總章程)

將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的活動(落實到業(yè)務(wù)支柱中)

建立績效指標

為結(jié)果建立溝通渠道

建立糾正性反饋機制以促進持續(xù)改進

批準和監(jiān)督運營架構(gòu)的工作

保持最高管理層知情

多少團隊才夠?

提倡使用委員會或團隊來執(zhí)行沿著數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架的關(guān)鍵任務(wù)步驟。建立運營架構(gòu)的過程需要一個跨組織、多學(xué)科的團隊來完成，正確地識別和定義必須集成到的技術(shù)元素，幫助組織實現(xiàn)其卓越運營目標。

一個平衡的委員會是必要的。一方面，委員會必須確保充分投入以滿足企業(yè)的目標和充分地支持和貫穿組織的始終。另一方面，它必須避免滿足所有人的傾向，而導(dǎo)致最終的結(jié)果是一些功能強大但不太吸引人的東西。足夠的跨部門和工作級別的代表可以提供良好的交叉面而不至于創(chuàng)建一個過載的委員會。

一個委員會，還是多個委員會？

如果目前沒有這樣的委員會來驅(qū)動像質(zhì)量、資產(chǎn)績效、可持續(xù)性等領(lǐng)域的卓越運營；那么一種有效的模式是建立一個新的、獨立的卓越運營委員會來支持數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

另一方面，一些公司已經(jīng)有一個或多個委員會在適當?shù)牡胤酵苿幼吭降馁|(zhì)量，制造或其他，并且擁管理層的支持。這個基礎(chǔ)意味著有可能支持數(shù)字轉(zhuǎn)型委員會的工作已經(jīng)展開。在這種情況下，最權(quán)宜之計往往是簡單地將這些團體的憲章擴大到將數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入他們的議程。當然，這意味著合適的人選已經(jīng)成為了這項努力的一部分。

合適的代表

不幸的是，情況可能并非如此，尤其是在卓越運營關(guān)注的是一項特定的計劃，如質(zhì)量或可持續(xù)性，領(lǐng)導(dǎo)力由來自功能“筒倉”的團隊完成。委員會經(jīng)常遇到這種情況，可能由于缺乏正確的參與者帶來關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域的意見，從而將視野局限于一個狹窄的操作焦點上。如果公司的目的是保持功能集中的卓越運營團隊，來自以下學(xué)科的代表在這些小組中也應(yīng)有代表權(quán):

首席數(shù)字官

首席信息官

企業(yè)架構(gòu)項目(Enterprise Architecture)

新業(yè)務(wù)開發(fā)

包括來自數(shù)字化轉(zhuǎn)型的這四個關(guān)鍵領(lǐng)域的代表，那么委員會就可以避免了(1)只聚焦關(guān)注的流程，(2)忽視技術(shù)的影響，和(3)忽略新的商業(yè)機會。

要求這些額外的參與者做出貢獻，一個功能集中的卓越運營委員會應(yīng)擴充憲章，增加以下關(guān)鍵核心原則來推動委員會的活動:

研究利用技術(shù)來加速和制度化流程的改進

確定所需的關(guān)鍵信息(加上它是在哪里產(chǎn)生、溝通和存儲)來度量性能

確定信息的時間值用于計量績效

確定公司如何利用信息驅(qū)動新產(chǎn)品，商業(yè)機會--要么為新的收入來源，要么為鞏固客戶關(guān)系

在沒有卓越運營委員會、團隊或計劃的情況下，而同時數(shù)字化轉(zhuǎn)型又是企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標之一；組織就必須形成一個整體，來完成達到戰(zhàn)略目標之間的一個重要步驟：設(shè)置和定義運營架構(gòu)。從零開始創(chuàng)建一個委員會是一項更復(fù)雜的工作，而非僅僅擴大現(xiàn)有的委員會。職能領(lǐng)導(dǎo)需要成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支持者，并參與到活動中來。請記住，這一組織的主要章程是要把數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的戰(zhàn)略目標”翻譯“轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標、矩陣和具體策略，除了上述代表，還需要加上來自:

運營管理領(lǐng)導(dǎo)

產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和推廣

資產(chǎn)績效管理

環(huán)境、健康和安全績效

可持續(xù)性和能源管理

質(zhì)量、合規(guī)和風險管理

供應(yīng)鏈管理

其他對業(yè)務(wù)成功至關(guān)重要的職能部門

當然，并不是每一個企業(yè)都需要來自各個領(lǐng)域的代表，這取決于企業(yè)所在的特定行業(yè)、制造風格，或者提供服務(wù)的方式。這一組織的章程必須包括作為條目列入職能組章程的三項任務(wù)包括:

了解各部門的功能運營績效KPI和指標與業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)支柱

定義KPI以衡量數(shù)字技術(shù)采用情況

定義基準測試目標

將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可度量的活動

雖然成立卓越運營委員會的方法可能會有所不同，但一旦委員會已經(jīng)就位，它就應(yīng)該有一份憲章，現(xiàn)在是將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成可測量的活動的時候了。重要的是要將所有的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換到卓越運營指標矩陣中，這里我們只討論與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)的內(nèi)容。此外，這并不意味著字面上與運營支柱看似無關(guān)的戰(zhàn)略目標，如“在可持續(xù)性方面躋身行業(yè)前十位”或“客戶滿意度最高”似乎不受數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響；但實際上他們是，重要的是要理解，這些戰(zhàn)略目標通常分別使用與EHS或質(zhì)量計劃相關(guān)的度量標準進行度量。

現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是要理解數(shù)字技術(shù)如何幫助我們企業(yè)在各業(yè)務(wù)支柱上取得更好的業(yè)績，再加上客觀地度量，從而成功地推動整個組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。委員會可以朝這方面去努力，辦法是努力了解什么是可能的，并認識到企業(yè)不知道它不知道的東西。（認知的4個層次：我不知道我不知道；我不知道我知道；我知道我知道；我知道我不知道---這是蘇格拉底?？杀氖呛芏嗝駹I制造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還處于"我不知道我不知道"的認知階段，如果再加上"獨裁者"的權(quán)威，從而真正實現(xiàn)了"無知者無畏"的崇高境界。）

同時這也是一個自我教育的階段，委員會通過基準測試，以確定今天同行中表現(xiàn)最好的企業(yè)在做什么，以及他們?nèi)绾卧u判自己的成功，了解行業(yè)內(nèi)的最佳實踐。確定直接競爭對手和潛在競爭對手并了解他們是有益的（知己知彼百戰(zhàn)不殆）。其中一些工作可以通過參與跨行業(yè)委員會或其他活動來完成，或通過來自可信任的第三方顧問(如分析公司、顧問、專業(yè)協(xié)會和供應(yīng)商用戶組)的輸入來增強。

建立績效指標

在基準測試完成之后，是時候建立提供考核績效的度量標準了。太多的指標和太少的指標一樣糟糕。根據(jù)與制造企業(yè)解決方案協(xié)會(MESA)聯(lián)合進行的關(guān)于“重要的度量標準”的研究，當一個組織試圖度量某事物的太多方面時，它往往會失去對主要和派生因素的跟蹤。一般來說，直接測量總比先測量導(dǎo)數(shù)然后再計算實際值要好。當然，有時測量一個主要變量是不可能的，或者不是一種成本有效的操作，而測量一個副產(chǎn)品或衍生物可以提供一個很好的近似，但是這些情況應(yīng)該是例外。這就是為什么理解哪些活動總體上有助于卓越運營，特別是對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型是如此重要。

為結(jié)果建立溝通渠道

一旦企業(yè)確定了成功的度量標準并開始度量績效，下一步就是溝通組織做得如何。溝通應(yīng)該是開放和透明的——從頂層到車間，每個人都能理解。想象一下在擁擠的場地上駕駛一輛賽車，比如F1賽事。作為一名司機，如果你不知道你開得有多快，你處于什么位置，你現(xiàn)在用的是什么燃料，或缺乏任何其他指標以幫助司機衡量性能。依靠周圍人的視覺暗示，你幾乎不可能知道自己在哪里，需要做什么。現(xiàn)在想象一下整個車隊面臨同樣的困境，只有一個孤立的團隊所有者從一個圖像衛(wèi)星中的才擁有賽場的全貌。太多的制造組織查看度量標準時用的是同樣的方式，他們把自己藏在高層管理人員中間，而那些實際執(zhí)行日?；顒雍屯苿訕I(yè)績的人對企業(yè)的表現(xiàn)并不了解。

卓越運營要求組織中的每個人都不斷地追求最佳的績效。這意味著每個人都需要看到他們和整個組織做得有多好。開發(fā)一個交流渠道來分享成功和衡量標準本身一樣重要。一些度量標準可以并且應(yīng)該實時交流；而其他度量標準可能沒有時間敏感性。

將"通信工具安裝到位"是為卓越運營做好準備的最后一部分；下一步是采取行動獲得動力并保持這種動力。在這方面那些擁有能將基礎(chǔ)活動編織成日常業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化的組織才能做得很好。無論是精益、質(zhì)量、資產(chǎn)績效，還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，具有高度能力成熟度的組織都已經(jīng)發(fā)展到將特定的卓越運營的行為轉(zhuǎn)變成為每個工作的一部分。讓卓越運營成為企業(yè)文化的一部分，尤其是在涉及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域，這對企業(yè)的成功至關(guān)重要。

建立糾正反饋機制

糾正反饋機制促進持續(xù)改進，這是自戴明（Edwards．Deming）卓越運營的基礎(chǔ)。介紹了他的質(zhì)量管理方法。計劃－執(zhí)行－研究－行動(PDSA)周期，計劃－執(zhí)行－檢查－行動(PDCA)周期，或戴明周期定義了組織應(yīng)該如何追求持續(xù)改進。在戴明學(xué)院，有相當多關(guān)于這個過程的材料，培訓(xùn)，和內(nèi)容。

公司有時不能完全理解持續(xù)改進的反饋元素。就像任何與控制相關(guān)的問題一樣，反饋對于保持過程穩(wěn)定性是必不可少的，但是就像在電子電路控制世界中一樣，反饋也會產(chǎn)生問題；沒有反饋，就很難甚至不可能保持穩(wěn)定的性能改進；而太多的反饋可能會導(dǎo)致卓越運作的努力變得用力過猛，結(jié)果是更糟而不是更好。避免過度反饋的最佳方法取決于組織規(guī)模、現(xiàn)有文化、地理因素和勞動力的性質(zhì)。

認可和監(jiān)督運營架構(gòu)

在運營架構(gòu)中，強調(diào)成功的因素之一是執(zhí)行監(jiān)督。這確保技術(shù)人員不斷收到關(guān)于業(yè)務(wù)問題的提醒，這些業(yè)務(wù)問題應(yīng)該驅(qū)動何種技術(shù)計劃。領(lǐng)導(dǎo)卓越運營的委員會也許是提供行政監(jiān)督的最佳位置。因為通過遵循數(shù)字轉(zhuǎn)換框架中的卓越運營要求所創(chuàng)建的運營架構(gòu)，這個領(lǐng)導(dǎo)力的連續(xù)性，可以快速的幫助以技術(shù)為重點的團隊解決在試圖理解業(yè)務(wù)時出現(xiàn)的問題。

保持管理層知情

卓越運營的最后一個要素是讓執(zhí)行管理層了解進展、障礙和績效。這些畢竟是制定戰(zhàn)略目標并規(guī)劃企業(yè)發(fā)展進程的個人。正如運營架構(gòu)團隊必須向卓越運營委員會提供洞察力并接受監(jiān)督一樣，卓越運營團隊也必須這樣做。掩蓋問題是不好的，雖然這種方式可能會讓高管們感覺良好，但無助于保持數(shù)字轉(zhuǎn)型的正常進行。

溝通必須準確、及時、誠實。保持在一定的頻率，并將書面和面對面交流適當?shù)亟Y(jié)合起來，使他們保持參與，并為他們的工作提供所需。節(jié)奏將取決于諸如數(shù)字轉(zhuǎn)型的范圍、變革的競爭環(huán)境和緊迫性以及組織變革的財政和文化能力等因素。

總結(jié)和建議

使用一種經(jīng)過驗證的方法來定義和實現(xiàn)卓越運營，制造企業(yè)將自己定位，可以比依賴于非結(jié)構(gòu)化方法更快、成本更低和結(jié)果更好地達成目標。上述的每個步驟和活動都直接有助于數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程的改進和成功。盡管制造業(yè)的風格、行業(yè)、地理和業(yè)務(wù)規(guī)模各不相同，但嚴謹?shù)貞?yīng)用這些基本要素，將使制造業(yè)和資產(chǎn)密集型行業(yè)的企業(yè)取得成效。

具體來說，那些希望實現(xiàn)卓越運營以為數(shù)字化轉(zhuǎn)型鋪平道路的組織應(yīng)該：

理解在數(shù)字轉(zhuǎn)型的背景下，卓越運營的真正含義。使用太寬泛、太窄甚至稍微偏離基本原則的定義，都無助于業(yè)務(wù)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。事實上，錯誤的定義可能會導(dǎo)致“糟糕的”路線圖并破壞工作。

制定卓越經(jīng)營戰(zhàn)略。使用經(jīng)過驗證的策略可以幫助組織加速的第一步，并將努力保持未來在其軌道上。雖然業(yè)務(wù)可能會演化，利益相關(guān)者會發(fā)生變化，但是一個可靠的策略將會生存下來并支持組織內(nèi)外最劇烈的變化。

成立卓越營運委員會;確保正確的表述。僅僅聚集那些最渴望數(shù)字化轉(zhuǎn)型的人，或者那些可能感受到數(shù)字化最直接影響的人，是不夠的。至關(guān)重要的是，要在整個公司的職能和級別上收集一個全面的橫斷面，以確保委員會考慮到可能影響或經(jīng)歷數(shù)字轉(zhuǎn)型影響的每個方面。(數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個重要目的不就是要打破存在于企業(yè)內(nèi)外的各種"谷倉效應(yīng)")

向正確的人尋求幫助。當然，供應(yīng)商和顧問以及他們的客戶都有豐富的經(jīng)驗和豐富的洞察力。但是，要小心不要將其歸類到可能不太適合業(yè)務(wù)的系統(tǒng)或平臺中。尋求公正的第三方，比如研究和分析公司，或者不專注于任何一種“風格”的解決方案的咨詢公司。