初創(chuàng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場的某一需求，手握獨(dú)特的技術(shù)或者解決方案，往往是單一產(chǎn)品切分市場，因此并不存在產(chǎn)品線的概念。

伴隨企業(yè)成長，會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越多的市場機(jī)會(huì)。任何企業(yè)都有做大做強(qiáng)的欲望，擴(kuò)張產(chǎn)品線便再所難免。

然而擴(kuò)張產(chǎn)品線時(shí)，往往因循原來單一產(chǎn)品的思路開發(fā)產(chǎn)品，缺乏對(duì)產(chǎn)品線規(guī)劃的結(jié)構(gòu)化思考，從而為企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營帶來諸多麻煩。

市場營銷理論里不是有多元化策略嗎？為什么我們還要為產(chǎn)品線規(guī)劃大費(fèi)周折呢？主要是產(chǎn)品線過多或者混亂時(shí)，常常出現(xiàn)以下現(xiàn)象。

第一，產(chǎn)品線過多，超過消費(fèi)者心智所能容納的數(shù)量。一些調(diào)查顯示，同一品類，消費(fèi)者能夠深刻記憶的品牌不超過3個(gè)，在提示情況下，能夠識(shí)別的也就7個(gè)左右。更有甚者，可能市場部自己都弄不清楚自己的產(chǎn)品線了。

第二，產(chǎn)品線沖突嚴(yán)重。有的在功能、價(jià)格上過于接近，在同一塊蛋糕內(nèi)分食市場，浪費(fèi)資源；有的在渠道上重合，爭搶終端資源。

第三，弱化母品牌形象。不少企業(yè)的新產(chǎn)品往往希望借勢母品牌，打開市場，殊不知，很多產(chǎn)品線的賣點(diǎn)和形象設(shè)計(jì)與母品牌沖突嚴(yán)重（產(chǎn)品線太多，往往在所難免），最終稀釋了母品牌資產(chǎn)。

第四，該死不死，缺少產(chǎn)品生命周期管理。大部分企業(yè)，都喜歡上市新產(chǎn)品，而在下市老產(chǎn)品問題上，或者“火柴也是草，有比沒的好”，擔(dān)心總銷額受影響，或者因考核因素缺少下市動(dòng)力（上市往往有專項(xiàng)支持，下市可沒獎(jiǎng)勵(lì)哦），或因感情因素（經(jīng)營比較久，覺得可惜，也有不愿意承認(rèn)失敗的），往往猶豫不決，讓老產(chǎn)品茍延殘喘浪費(fèi)資源。

第五，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)不夠重視。雖然不是每條產(chǎn)品線都是為了利潤而存在的，但是建立以產(chǎn)品線為核心的財(cái)務(wù)機(jī)制是很必要的。一條產(chǎn)品線規(guī)劃時(shí)，要綜合考慮成本、利潤和市場前景。不要錯(cuò)失市場，但也不要只考慮生產(chǎn)成本，忽視產(chǎn)品的營銷成本。

在產(chǎn)品線規(guī)劃前，需要先確定企業(yè)的定位或者核心使命是什么。這決定了企業(yè)擴(kuò)張的邊界。如果這個(gè)不確定，企業(yè)的產(chǎn)品越多，即便帶來企業(yè)的快速發(fā)展，也將帶來越來越深的迷茫。

舉個(gè)例子，娃哈哈，先是做兒童飲品的，創(chuàng)始人覺得娃哈哈品牌是聚焦兒童市場的，于是擴(kuò)張的童裝去了；然后又覺得從品類上，娃哈哈是一家飲料企業(yè)啊，所以擴(kuò)張到紅茶、綠茶、營養(yǎng)快線之類的?？粗袥]有覺得有點(diǎn)精神分裂？但是很多企業(yè)就是這樣的。（娃哈哈后來逐漸剝離了童裝業(yè)務(wù)。）

樂視的賈躍亭說，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)將死于專注。這源于環(huán)境變化太快了。那我們就肆意擴(kuò)張嗎？企業(yè)定位和使命也可以每年或每3年進(jìn)行迭代，但是必須要有，因?yàn)闆]有“前提和假設(shè)”，就不會(huì)有正確的命題。也就是說，沒有這個(gè)定位和使命，你的一切決定都可能是猶疑的。如阿里的張勇所說，比錯(cuò)誤決策更糟糕的是“不做決策”。

第二，衡量我們要引進(jìn)的產(chǎn)品線是否與企業(yè)能力相匹配。

這里可以細(xì)分為幾個(gè)問題來思考：

1、如果我們不做該產(chǎn)品，其他企業(yè)做了，是否對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展形成威脅？

2、我們所要引進(jìn)的新產(chǎn)品線與企業(yè)的既有業(yè)務(wù)是否有協(xié)同作用？

3、引進(jìn)該產(chǎn)品線，需要企業(yè)匹配哪些資源和能力？

以上三個(gè)問題決定了是否要引進(jìn)、引進(jìn)時(shí)機(jī)及如何引進(jìn)。

舉個(gè)栗子，阿里巴巴做線上交易，發(fā)現(xiàn)誠信問題成為交易的障礙，于是就做了第三方支付——支付寶。阿里巴巴交易平臺(tái)是支付寶的第一用戶，因此單品風(fēng)險(xiǎn)低。如今支付寶衍生出來的螞蟻金服，現(xiàn)在市值已經(jīng)超過百度，有望成為把“BAT”變更為“TAM”。

第三，界定產(chǎn)品類別。上述兩個(gè)都是宏觀層面的，現(xiàn)在進(jìn)入到微觀層面來審視。產(chǎn)品類別的劃分標(biāo)準(zhǔn)有很多，比如功能、規(guī)格、價(jià)格帶。以那些維度為主呢？從消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)來看，比較核心的是價(jià)格和功能。因此，建議以價(jià)格和功能為主要維度。以奶粉為例，價(jià)格上可以分為中端、高端、超高端；從功能上，可以分為吸收、免疫、智力等。其他的則可以在具體產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)去考量，比如以吸收力為訴求的超高端產(chǎn)品，這群消費(fèi)者對(duì)規(guī)格上有什么特別的需求？

第四，界定品牌歸屬。確定產(chǎn)品類別，需要審視其與既有產(chǎn)品線是否有沖突，其消費(fèi)群與既有產(chǎn)品的消費(fèi)群是否一致，從而確定該產(chǎn)品線沿用現(xiàn)有品牌還是采用新品牌。

舉個(gè)例子，小米起初是一家手機(jī)廠商，后來開始做空氣凈化器、電飯煲等。雖然目的是為米粉提供更多智能家電，但是新產(chǎn)品線還是會(huì)對(duì)小米品牌帶來稀釋。因此，雷布斯后來決定，小米的跨品類產(chǎn)品線均采用“米家”品牌，而不再是小米。

第五，界定產(chǎn)品的經(jīng)營屬性。

界定產(chǎn)品類別后，需要對(duì)這一類別的市場趨勢做預(yù)判。這個(gè)時(shí)候，我們需要把產(chǎn)品放到企業(yè)經(jīng)營角度來審視，是用它來打造品牌，還是占領(lǐng)市場，還是抵御競品？

一般情況下，我們把產(chǎn)品分為四大類：形象產(chǎn)品、主銷產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品、促銷產(chǎn)品。

【形象產(chǎn)品】形象產(chǎn)品是用來確定（母）品牌形象的產(chǎn)品，它往往具有高科技或其他獨(dú)特價(jià)值。它可能是高價(jià)值高利潤，為品牌創(chuàng)造新勢能的；也可能是創(chuàng)始產(chǎn)品，代表著某種文化記憶。比如惠氏與雀巢合作推出babynes智能沖奶機(jī)，這注定是一款小眾的產(chǎn)品，但是在推廣上花費(fèi)不菲，目的在于為品牌打造科技、安全等形象標(biāo)簽做助力。

【主銷產(chǎn)品】主銷產(chǎn)品比較容易理解，是經(jīng)過一段時(shí)間的推廣，保持常銷或者暢銷的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品的關(guān)鍵是通過持續(xù)的品牌溝通和消費(fèi)者互動(dòng)，盡可能地延長其生命周期。最典型的是可口可樂，通過這個(gè)時(shí)尚玩法，維持品牌活力，使產(chǎn)品長盛不衰。不過需要提防“學(xué)習(xí)可口可樂思維”，因?yàn)樘妓犸嬃嫌幸欢ǖ摹爸掳a品”特性，另外，這些年可口可樂是在衰退的，它也沒有放棄在茶飲料、運(yùn)動(dòng)型飲料市場的掙扎，這意味著什么呢，不要為了保護(hù)你的主銷產(chǎn)品，而遏制創(chuàng)新產(chǎn)品的發(fā)展或者喪失投入創(chuàng)新產(chǎn)品的魄力！

【創(chuàng)新產(chǎn)品】長遠(yuǎn)地看，任何一款產(chǎn)品都會(huì)死的，因?yàn)樗豢赡苡谰玫貪M足人們不斷變化的消費(fèi)需求。因此，我們需要不斷去推出創(chuàng)新產(chǎn)品，引領(lǐng)和滿足消費(fèi)需求。在創(chuàng)新產(chǎn)品上，有兩點(diǎn)很重要：第一，保持開放性，以降低固有文化的剛性；第二，盡力去尋求更深層次的消費(fèi)需求。王東岳講文化三大特性，其中一條是“文化的遮蔽性”，就是說人們很難突破自己所處的環(huán)境和思維定式，只有通過開放交融，才能催生新文化。另外一個(gè)方法，就是挖掘人性深處的消費(fèi)需求，不斷突破原有的思維假設(shè)。

【促銷產(chǎn)品】企業(yè)都不是在真空中生存，都面臨著這樣那樣的競爭，因此有時(shí)需要有一支產(chǎn)品承擔(dān)為主銷產(chǎn)品建立防火墻的角色，或者承擔(dān)教育消費(fèi)者的任務(wù)，這就是促銷產(chǎn)品。比如錘子科技的優(yōu)勢在于軟件的交互體驗(yàn)特別棒，為了教育市場，推出堅(jiān)果手機(jī)，主打低端人群。

經(jīng)營屬性的不同，決定了投資方式和對(duì)利潤的期待不同，從而形成企業(yè)總的策略矩陣。

最后每個(gè)產(chǎn)品的經(jīng)營屬性都不是絕對(duì)的，都是流動(dòng)的。創(chuàng)新產(chǎn)品可能引爆市場，變成了主銷產(chǎn)品，主銷產(chǎn)品也可能因?yàn)槭袌鲎兓枰{(diào)整為促銷產(chǎn)品或下市，如此等等。

總結(jié)一下，

缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，將導(dǎo)致品牌的混亂，產(chǎn)品線間相互沖突，最后導(dǎo)致財(cái)務(wù)指標(biāo)的惡化。我們可以通過如下步驟做好產(chǎn)品線規(guī)劃：

1、 ? ? ? ? ? 確定企業(yè)的使命和定位；

2、 ? ? ? ? ? 新產(chǎn)品線與企業(yè)能力的匹配性；

3、 ? ? ? ? ? 界定產(chǎn)品類別；

4、 ? ? ? ? ? 界定品牌歸屬；

5、 ? ? ? ? ? 界定產(chǎn)品的經(jīng)營屬性。

6、 ? ? ? ? ? 周期性重復(fù)以上步驟。