施煒老師的新書(shū)《重生》是一本接地氣的著作，書(shū)中所提中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的解決之道，不是簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)思辨，而是源自作者細(xì)工與細(xì)微的理論探究，實(shí)操實(shí)證。本書(shū)就是引導(dǎo)企業(yè)正確進(jìn)行自我分析的一冊(cè)指南。本書(shū)從企業(yè)轉(zhuǎn)型的決定性因素出發(fā)，就如何從文化、戰(zhàn)略、組織三個(gè)方面系統(tǒng)演化與變革給予了高屋建瓴、提綱挈領(lǐng)的闡述。同時(shí)，由于轉(zhuǎn)型不是單個(gè)企業(yè)所特有的問(wèn)題，而是當(dāng)今中國(guó)大多數(shù)企業(yè)所面臨的普遍性難題。所以，書(shū)中還指出當(dāng)企業(yè)在集體轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，還應(yīng)站在更高層級(jí)的宏觀經(jīng)濟(jì)視角，從國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈運(yùn)動(dòng)，產(chǎn)融互動(dòng)，以及互聯(lián)網(wǎng)對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響等因素出發(fā)，直面伴隨文化、戰(zhàn)略以及組織層面轉(zhuǎn)型而來(lái)的深層次矛盾與阻抗。從“規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)向價(jià)值目標(biāo)”，從“策略性優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向體系性優(yōu)勢(shì)”，從“個(gè)人型”企業(yè)轉(zhuǎn)向 “共同體”企業(yè)，找到并堅(jiān)守企業(yè)的戰(zhàn)略主航道。
摘錄幾個(gè)提法：
商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的方向
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型和變革，需以價(jià)值創(chuàng)新為核心，努力開(kāi)發(fā)、尋找新價(jià)值的來(lái)源，優(yōu)化價(jià)值生成機(jī)制，并獲取和價(jià)值相對(duì)稱的收入。同時(shí)將商業(yè)模式變革理解為多個(gè)戰(zhàn)略要素、環(huán)節(jié)的全局性、結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型，系統(tǒng)思考、整體推進(jìn)。(1) 精準(zhǔn)進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)定位，尋找新的細(xì)分市場(chǎng)空間，以此為前提形成相互契合、關(guān)聯(lián)度高的策略組合
(2) 延展產(chǎn)品（服務(wù)）價(jià)值，增加顧客服務(wù)含量，豐富顧客體驗(yàn)，為顧客提供解決方案
(3) 拓展、細(xì)分以及轉(zhuǎn)換產(chǎn)品（服務(wù)）的需求情境，挖掘需求潛力，打開(kāi)新的需求空間
(4) 在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的若干個(gè)環(huán)節(jié)上，尋求、開(kāi)發(fā)差異化價(jià)值來(lái)源，提升附加值空間
(5) 與高端化相反，進(jìn)入廣闊的平民市場(chǎng)，優(yōu)化供應(yīng)鏈，構(gòu)建價(jià)低品優(yōu)壁壘
(6) 在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行深度營(yíng)銷(xiāo)，扎根市場(chǎng)深部實(shí)現(xiàn)“根灌”，構(gòu)筑區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)屏障
所謂“根灌”，是指營(yíng)銷(xiāo)重心繼續(xù)下沉，直接接觸顧客，融入顧客，與顧客深入互動(dòng)，為顧客提供服務(wù)，有效開(kāi)發(fā)、積累顧客資源，在實(shí)際市場(chǎng)份額和顧客心理份額兩個(gè)層面上，均建立起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的屏障。這一模式既適用于廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，也適合于城市中的小區(qū)和樓盤(pán)市場(chǎng)。
(7) 主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，嘗試O2O模式（線上、線下相融合）；或借助互聯(lián)網(wǎng)上的社交模式，進(jìn)行共同體式的溝通和銷(xiāo)售
(8) 從產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)運(yùn)營(yíng)商；積累顧客資源，爭(zhēng)取成為服務(wù)多面市場(chǎng)的平臺(tái)
中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：方向、措施和關(guān)鍵
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要是針對(duì)處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、前期經(jīng)歷過(guò)高速成長(zhǎng)、已有一定規(guī)模的企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)而言的。它們大多數(shù)目前面臨產(chǎn)業(yè)空間有限、勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)喪失等壓力，同時(shí)存在核心能力不足、人才和管理基礎(chǔ)薄弱等內(nèi)部問(wèn)題。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和變革是當(dāng)務(wù)之急。有些企業(yè)家或從事管理工作的朋友或許會(huì)問(wèn)：“轉(zhuǎn)“向何處呢？。
(1) 從規(guī)模目標(biāo)轉(zhuǎn)向價(jià)值目標(biāo)
許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行“去產(chǎn)能、去庫(kù)存”的結(jié)構(gòu)調(diào)整（“供給側(cè)”改革的重要內(nèi)容）。企業(yè)追求價(jià)值目標(biāo)，必然導(dǎo)致從傳統(tǒng)的粗放型、外延型、資源型成長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)向內(nèi)涵型成長(zhǎng)方式。
(2) 從策略性優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向體系性優(yōu)勢(shì)、結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)
體系性優(yōu)勢(shì)的形成，意味著企業(yè)成長(zhǎng)從營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)演變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)雙驅(qū)動(dòng)，意味著從依賴機(jī)會(huì)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向依托能力成長(zhǎng)，也意味著經(jīng)營(yíng)和管理的平衡。在體系性優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)追求企業(yè)優(yōu)勢(shì)的更高境界——結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，即由各個(gè)戰(zhàn)略要素和戰(zhàn)略環(huán)節(jié)組合而成的、他者不易模仿的、能夠獲取超額利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)。
(3) 從被動(dòng)生存轉(zhuǎn)向主動(dòng)適應(yīng)
轉(zhuǎn)型的方向之一是成為主動(dòng)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、適應(yīng)環(huán)境的能動(dòng)組織。首先，應(yīng)提高企業(yè)生命體的敏慧程度；核心團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)、反思中不斷打破“智障”，把握乃至引領(lǐng)未來(lái)的潮流。其次，應(yīng)具有開(kāi)放性和彈性。只有與外部主動(dòng)、積極交流、互動(dòng)，才有可能消除組織內(nèi)部失去功能的“積碳”，獲得新的能量補(bǔ)充。企業(yè)應(yīng)超越組織邊界整合、利用資源，迅速構(gòu)建適應(yīng)多種環(huán)境挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)要求的動(dòng)態(tài)能力體系。同時(shí)，以靈活、網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化的組織形態(tài)、架構(gòu)以及自組織機(jī)制應(yīng)對(duì)外部的不確定。再者，企業(yè)應(yīng)具有“進(jìn)化”屬性，即根據(jù)環(huán)境變化和生存需要，不斷發(fā)育、生成某些功能，不斷強(qiáng)化“物競(jìng)天擇、適者生存”的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；生存方式（這里包括戰(zhàn)略方向、商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制等多個(gè)方面）從低級(jí)向高級(jí)演進(jìn)。
(4) 從“個(gè)人型”企業(yè)轉(zhuǎn)向“共同體”企業(yè)
在更為復(fù)雜、多變的環(huán)境中，未來(lái)的企業(yè)成長(zhǎng)更加依賴于全體員工的內(nèi)驅(qū)力，更加依賴于內(nèi)部的協(xié)同性，更加依賴于知識(shí)、知識(shí)型員工以及人力資本；因此，采取更加開(kāi)放的權(quán)利結(jié)構(gòu)，容納更多的利益訴求，整合更多的利益愿望，激發(fā)組織中細(xì)胞的活力，形成“利出一孔，力出一孔”的組織機(jī)制以及同舟共濟(jì)、相助共生的組織氛圍——總之，成為個(gè)人與組織休戚相關(guān)、共治共享的“共同體”就變得殊為重要了。所謂“共同體”，首先是股權(quán)相對(duì)分散、員工持股范圍較大的利益共同體；其次是權(quán)責(zé)邊界清晰、分權(quán)授責(zé)并且協(xié)同運(yùn)作的事業(yè)共同體；而最高層次，則是戰(zhàn)略意圖一致、使命追求一致、奮斗精神一致的使命共同體。
(5) 從財(cái)富組織轉(zhuǎn)向社會(huì)組織
企業(yè)追求財(cái)富，是天經(jīng)地義的事，無(wú)可厚非。但企業(yè)不能僅僅追求財(cái)富，更不能為了追求財(cái)富犧牲甚至破壞社會(huì)價(jià)值。企業(yè)成為承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、追求社會(huì)進(jìn)步的社會(huì)組織，是時(shí)代的呼聲，也是企業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。換言之，企業(yè)只有以社會(huì)責(zé)任為約束和牽引，才有可能長(zhǎng)治久安；只有融入社會(huì)進(jìn)步大潮的企業(yè)，才有可能贏得社會(huì)的尊敬和支持；只有主張和踐行先進(jìn)價(jià)值理念的企業(yè)，才有可能凝聚人心、把握趨勢(shì)。
目前可能要做的事
(1) 保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健
未來(lái)經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)間可能很長(zhǎng)，因此采取保守的財(cái)務(wù)政策、多備一些過(guò)冬的資源至關(guān)重要。需降低財(cái)務(wù)杠桿率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，確保現(xiàn)金流的穩(wěn)定和持續(xù)；需高效處置不創(chuàng)造價(jià)值的有毒資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)構(gòu)成。
(2)“做減法”
一方面需調(diào)整過(guò)去習(xí)以為常的高增長(zhǎng)指標(biāo)，避免因不切實(shí)際的高指標(biāo)引發(fā)的動(dòng)作扭曲以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也緩解企業(yè)內(nèi)部高增長(zhǎng)壓力與外部環(huán)境之間的摩擦和緊張。另一方面，如果攤子鋪得太大，業(yè)務(wù)范圍延伸得較寬，則需審時(shí)度勢(shì)收縮戰(zhàn)線，回歸并更加專(zhuān)注、聚焦于優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。尤其要“壓強(qiáng)”于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)（主營(yíng)業(yè)務(wù)）中的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素和資源，如技術(shù)、知識(shí)、核心人才、品牌、通路網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈、認(rèn)知媒介、客戶社群等（當(dāng)然，不同的企業(yè)，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素和資源有一定差異）。要集中資源，將其投放在細(xì)窄的方向上，從而獲得技術(shù)、管理上的突破和長(zhǎng)足進(jìn)步。
(3) 快速積累能力
中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)普遍面臨一個(gè)嚴(yán)重制約：資源基礎(chǔ)薄弱，關(guān)鍵能力不足。如果基于自身的能力優(yōu)勢(shì)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，那就幾乎什么都做不成了。因此，應(yīng)以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)、方向?yàn)闋恳?，思考并確定適應(yīng)未來(lái)發(fā)展要求的能力定位；在此前提下，以快捷有效的辦法和途徑迅速開(kāi)發(fā)能力、補(bǔ)充能力、積累能力。方法和途徑包括收購(gòu)兼并、核心人才引進(jìn)、合作開(kāi)發(fā)技術(shù)等。民營(yíng)企業(yè)家要將更大的氣力、更多的精力，花在能力的載體——“人”的身上。未來(lái)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上是能力開(kāi)發(fā)模式和能力積累速度之間的競(jìng)爭(zhēng)。
(4) 把握“逆周期”成長(zhǎng)的機(jī)遇
宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣以及行業(yè)處于低谷時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)一些經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)不可能獲得的有利于企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)。例如，一些擁有本企業(yè)所需核心資源、關(guān)鍵要素的企業(yè)難以為繼，有可能被收購(gòu)整合；一些歷史悠久、認(rèn)知基礎(chǔ)良好的品牌被主人待價(jià)而沽；一些優(yōu)秀的技術(shù)、管理專(zhuān)業(yè)人才正在“尋良枝而棲”，等等。在目前嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下，用較低的成本或合適的代價(jià)獲取它們，就有可能實(shí)現(xiàn)“逆周期”擴(kuò)張以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
(5) 打造戰(zhàn)略性成長(zhǎng)的基礎(chǔ)
所謂戰(zhàn)略性成長(zhǎng)，是指有戰(zhàn)略方向、有戰(zhàn)略保證的成長(zhǎng)。其基礎(chǔ)是企業(yè)的組織體系。如果把它比作一個(gè)人體，頭部（神經(jīng)系統(tǒng)）是決策機(jī)制，腰部是團(tuán)隊(duì)（尤其是核心團(tuán)隊(duì)和骨干團(tuán)隊(duì)），而腿部則是管理平臺(tái)。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有賴于這三個(gè)方面的支撐。就決策機(jī)制而言，需形成科學(xué)、嚴(yán)密、民主、分權(quán)的決策機(jī)制和程序，以此保證和提升企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確概率。就團(tuán)隊(duì)而言，需在清晰的人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)下，通過(guò)人力資源管理體系以及“選、育、用、留”等各環(huán)節(jié)的重大戰(zhàn)略性行為，構(gòu)造一支專(zhuān)業(yè)化程度高、適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展以及外部競(jìng)爭(zhēng)需要、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的鐵軍。就管理平臺(tái)而言，需優(yōu)化、積累管理流程、管理模板、管理技術(shù)及方法，將隱性的管理經(jīng)驗(yàn)和訣竅顯性化，為經(jīng)營(yíng)范疇的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——如業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、商業(yè)模式的變革以及價(jià)值鏈（網(wǎng)）運(yùn)行方式的變化，奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，起支撐、保障作用。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵
企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，主要取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，取決于其觀念、習(xí)慣和行為。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何“領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)型，是影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最為重要的因素。
(1) 摒棄投機(jī)主義習(xí)慣
(2) 用科學(xué)方法系統(tǒng)推進(jìn)
(3) 消除既得利益拖累
(4) 用“壓強(qiáng)”應(yīng)對(duì)“拐陡彎”的戰(zhàn)略變革
以往一些民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，往往主張“拐大彎”，即充分醞釀、精心準(zhǔn)備、循序漸進(jìn)、平滑過(guò)渡。但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，急劇變化的環(huán)境不允許企業(yè)“拐大彎”：也就是說(shuō)，企業(yè)已失去了“拐大彎”的時(shí)間空間條件。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)了，戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)可能丟失。況且，資源和能力永遠(yuǎn)都不可能準(zhǔn)備好。企業(yè)只能在較短的時(shí)間內(nèi)，在較苛刻的資源及能力條件下（也意味著在較薄弱的基礎(chǔ)上），在較窄的戰(zhàn)略空間內(nèi)（選擇有限，往往只有“華山一條路”可走）進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此，務(wù)必在新的戰(zhàn)略方向上增加“壓強(qiáng)”的程度：更加專(zhuān)注，整合開(kāi)發(fā)更多的有效資源，提高資源投入的密度；戰(zhàn)略執(zhí)行上更加堅(jiān)定有力，在高速度、高強(qiáng)度的情境下準(zhǔn)確完成戰(zhàn)略動(dòng)作。只有這樣，才能迅速把握機(jī)會(huì)，建立優(yōu)勢(shì)，鞏固成果。這樣做，不是走投機(jī)主義、“跨越式”發(fā)展的老路，而是在不轉(zhuǎn)型就難以生存的極端情境下，凝聚組織的全部力量，濃縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程，使戰(zhàn)略目標(biāo)更加科學(xué)、快速和精準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)。
(5) 駕馭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程
第一，通過(guò)廣泛、深入的溝通和互動(dòng)，使組織成員對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意義、目標(biāo)、路徑等重大問(wèn)題最大限度地達(dá)成共識(shí)，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型構(gòu)建思想基礎(chǔ)；第二，找到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)力量——可能是中高層管理團(tuán)隊(duì)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)者未必是高高在上的管理者，很可能是低層級(jí)的、局部架構(gòu)里的組織成員。在網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)以及自組織運(yùn)行機(jī)制下，他們很可能通過(guò)邊緣創(chuàng)新成為引發(fā)、觸動(dòng)企業(yè)整體變化的主要力量。第三，與上一點(diǎn)相聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)抑制個(gè)人的“英雄”情懷，借助于組織和機(jī)制，不僅自上而下而且自下而上地推動(dòng)改革。第四，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)勢(shì)必并存的新老模式（包括業(yè)務(wù)/經(jīng)營(yíng)/商業(yè)模式，以及組織/管理模式）分離開(kāi)，避免舊模式對(duì)新模式的滲透和拖累。第五，協(xié)調(diào)好核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，避免上層不和甚至禍起蕭墻。
