上家公司在我離職前就一直喊著要用OKR進(jìn)行管理，但是結(jié)果我個(gè)人感覺上至領(lǐng)導(dǎo)，下至一線員工并沒有很清楚OKR是個(gè)怎么樣的東西。也不知道現(xiàn)在應(yīng)用的怎么樣了。

這篇文章是為了給自己答疑解惑看的一篇文章，當(dāng)時(shí)覺得很不錯(cuò)，如今放出來重溫，也算是溫故而知新。下文是筆者依據(jù)原文整理后的內(nèi)容。原文真的很不錯(cuò)，但是放鏈接會(huì)鎖文，有需要的請(qǐng)私。

一、什么是OKR和KPI

OKR的全稱叫做Objectives and Key Results，即目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。

很多人對(duì)KR有個(gè)特別大的誤解，就是認(rèn)為KR是完成目標(biāo)所采取的行動(dòng)。 其實(shí)不是。?KR，是采取行動(dòng)之后，我們期待的結(jié)果。?那為什么要把KR列出來呢？ 列出KR，是為了用這些關(guān)鍵結(jié)果，來衡量你的O，也就是目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了。?所以，你可以把KR理解為指標(biāo)。?

KPI的全稱叫做Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。?

Performance，對(duì)應(yīng)到OKR，就是O，是目標(biāo)。 Indicator，對(duì)應(yīng)到OKR，就是KR，是指標(biāo)。?所以KPI，從名稱上來看，對(duì)應(yīng)的就是OKR。?

它們都是把目標(biāo)分解為指標(biāo)。?

怎么分呢？?

CEO拿到Objectives，也就是目標(biāo)之后，可以設(shè)定一系列的Key Results，也就是指標(biāo)，來衡量目標(biāo)是否完成。?

設(shè)定完指標(biāo)（KR），他就會(huì)把指標(biāo)（KR）分給下級(jí)，也就是CXO們，比如CFO、CTO等等。?

這些CXO們拿到的指標(biāo)（KR），是上級(jí)的key results。但是到了自己這里，就變成了自己的目標(biāo)，也就是Objectives。?

然后CXO再把自己的目標(biāo)（Objectives），分解成指標(biāo)（KR），交給下級(jí)。?

這時(shí)候下級(jí)拿到的指標(biāo)（KR），又變成了自己的目標(biāo)（Objectives）。?

上級(jí)的指標(biāo)（key results），是下級(jí)的目標(biāo)（Objectives）。?這就把一個(gè)目標(biāo)，逐級(jí)分解成為了關(guān)鍵指標(biāo)。?這個(gè)過程，就是目標(biāo)管理。 不管是在谷歌，還是在英特爾，或者在微軟，其實(shí)都是這么做的，無一例外。?目標(biāo)管理的目的，是為了讓整個(gè)公司都為同一個(gè)目標(biāo)努力。?用華為的話說，這叫做力出一孔。

二、OKR和KPI的區(qū)別

從本質(zhì)上來說，OKR跟KPI沒有區(qū)別。那它們的區(qū)別在哪里呢？區(qū)別就在于，谷歌的OKR，與很多公司的KPI，有3點(diǎn)不同“小異”。

第1個(gè)小異是，谷歌公司的目標(biāo)（Objectives）對(duì)所有員工公開。

因?yàn)楣雀柘Ｍ恳晃粏T工都能夠互相溝通和協(xié)同。雖然分配到每個(gè)人手上的小目標(biāo)都是不同的，你是這個(gè)目標(biāo)，我是那個(gè)目標(biāo)。但是，我們的大目標(biāo)一致，大家做事情的時(shí)候就可以互相參照，這就更容易配合和協(xié)同。

第2個(gè)小異是，谷歌有一小部分的OKR是自下而上的。

目的是為了讓公司保持一定的創(chuàng)造力和活力。

第3個(gè)小異是，對(duì)于目標(biāo)，谷歌不考核。

因?yàn)橐坏┛己耍瑔T工與公司之間，關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定，其實(shí)就開始博弈了。作為員工，你考核我，我就希望把目標(biāo)定得盡量低，這樣我更容易通過考核。而作為老板，當(dāng)然希望把目標(biāo)定得盡量高，這樣公司就會(huì)發(fā)展得更快。所以谷歌就決定，算了算了，我們把目標(biāo)定得高一點(diǎn)，但是我們不考核。可是不考核，員工做不做到都可以，干嘛還要設(shè)定目標(biāo)呢？

這個(gè)時(shí)候，谷歌就打了一個(gè)非常重要的補(bǔ)丁，就是360度環(huán)評(píng)。什么是360度環(huán)評(píng)？簡(jiǎn)單來說，就是你的老板，你的下屬，你的同級(jí)，你周圍的人都會(huì)給你打分，最后加權(quán)算出一個(gè)分?jǐn)?shù)，通過這個(gè)分?jǐn)?shù)來考核你的績(jī)效。那么問題就來了，你覺得你的老板在給你打分的時(shí)候，有沒有參考你的OKR呢？如果有人告訴你完全沒有，千萬別信。他一定會(huì)參考你的OKR。雖然OKR不直接被考核，但是360度環(huán)評(píng)，其實(shí)是對(duì)OKR的一個(gè)間接的、綜合的考核。

OKR和360度環(huán)評(píng)，是前行的兩條腿，缺誰都會(huì)寸步難行。

總結(jié)一下，OKR跟KPI其實(shí)大同小異。本質(zhì)上，它們都是目標(biāo)管理，這是大同。細(xì)節(jié)上，目標(biāo)公開、部分自下而上，不直接考核但有360度環(huán)評(píng)，這是小異。

三、總結(jié)

如果理解了這些邏輯，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來GE、英特爾、微軟、谷歌等等公司，它們?cè)谀繕?biāo)管理上做的事情其實(shí)是一模一樣的。只不過針對(duì)每家公司自己的特殊性，會(huì)有一些細(xì)節(jié)上的不同。

谷歌OKR的精髓，其實(shí)依然是目標(biāo)管理。網(wǎng)上曾一度流傳說，KPI毀了索尼，OKR成就了谷歌。這讓很多人覺得，OKR一定比KPI更高級(jí)。但如果你理解OKR和KPI，其實(shí)本質(zhì)是一件事，只是細(xì)節(jié)有小不同。你就會(huì)明白，索尼失敗并不是因?yàn)镵PI，谷歌成功也不是因?yàn)镺KR。你可以說索尼失敗是因?yàn)槟繕?biāo)定錯(cuò)了，但是你不能說目標(biāo)管理這個(gè)方法本身，就是錯(cuò)的。

OKR和KPI大同小異。它們沒有本質(zhì)區(qū)別，只是在細(xì)節(jié)上有點(diǎn)差別。今天很多人學(xué)習(xí)谷歌，把谷歌的OKR當(dāng)做唯一正確的靈丹妙藥，一吃下去百病全消。但其實(shí)，它只是普通的維生素而已。每家公司都在吃維生素，關(guān)鍵不是你要吃哪一種維生素，而是你要堅(jiān)持吃、按時(shí)吃，堅(jiān)持做正確的事。不要期待自己能獲得一種靈丹妙藥，吃下去就能馬上成功。這個(gè)世界上哪有什么靈丹妙藥，所謂的靈丹妙藥，換一個(gè)詞，其實(shí)就是不勞而獲。

整篇文章整理下來發(fā)現(xiàn)幾乎照搬了原文，表示很慚愧。希望自己以后輸出的內(nèi)容還是多加入些自己思考的東西。

順帶回想了下自己在上家公司的okr實(shí)踐，當(dāng)初自己就對(duì)老板定了一個(gè)自己明知道季度內(nèi)完不成的目標(biāo)很疑惑，覺得既然明知道這個(gè)季度完不成那個(gè)目標(biāo)，那為什么還要這樣制定呢。這個(gè)疑問在這篇文章里得到了解答，原來是老東家有如下幾點(diǎn)沒做到位：
1、公司的大目標(biāo)沒有對(duì)員工進(jìn)行公開宣傳。我們雖然理解部門目標(biāo)，但是不理解部門目標(biāo)在整個(gè)公司戰(zhàn)略里的位置。
2、缺少360度環(huán)評(píng)。原來這個(gè)才是約束員工認(rèn)真完成O的關(guān)鍵。
覺得這也是互聯(lián)網(wǎng)的通病，看到某些管理模式好像很火，就搬過來，卻思考不夠深入學(xué)不到精髓。學(xué)了個(gè)70%，變成四不像。