? ? ? ?劉強東，又一位草根創(chuàng)業(yè)者，出生于貧窮的農(nóng)民家庭的70后，曾經(jīng)的留守兒童，由外婆扶養(yǎng)長大，畢業(yè)于人民大學(xué)社會學(xué)系。讀大學(xué)時發(fā)誓不向父母伸手要學(xué)費生活費，自學(xué)計算機(jī)編程并以此勤工儉學(xué)，畢業(yè)時便攢了二十萬的創(chuàng)業(yè)基金，投入餐飲行業(yè)卻血本無歸還負(fù)債幾十萬關(guān)門大吉。然后去一家日資企業(yè)打工兩年攢下12000元，在中關(guān)村海開市場租下4平方米的攤位，買了一臺二手電腦、一輛二手三輪車 一個人開始了創(chuàng)業(yè)之旅——京東多媒體。那是1998年，這是典型的線下渠道生意。

? ? ? ?2003年“非典”的影響，柜臺全部關(guān)閉，劉強東被迫在網(wǎng)上賣光盤，從此發(fā)現(xiàn)線上零售的無限商機(jī)。從在別人的論壇上賣到做獨立網(wǎng)站賣，從線下為主線上為輔到2004年完全關(guān)閉線下柜臺。從完全自有資本到2007年獲得第一筆融資之后，劉強東的眼界逐漸開闊，京東也逐漸從游擊隊到正規(guī)軍升級。

? ? ? 京東能從同時代無數(shù)的電商中脫穎而出成為今天中國數(shù)一數(shù)二的電商，跟劉強東的個人魅力密不可分。他能吃苦自不必說，言出必行獎罰分明，有人情味體恤下屬，最難能可貴的是知道進(jìn)退，該放權(quán)的放權(quán)，該自己親自抓的不推脫給下級，時時調(diào)整自己的管理方式適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。草創(chuàng)階段每逢年會，劉強東自己端著酒杯，秘書跟隨在旁拿著錄音筆，一桌一桌依次碰杯，挨個問采銷人員明年的任務(wù)是多少，努力一把是多少，如果你能做到多少我給你獎勵多少。到年底，承諾的一一兌現(xiàn)。有一次從新聞中看到某地留守兒童餓死在家的慘劇，他想到京東的很多員工的孩子也是留守兒童，就規(guī)定每年過年給有孩子在老家的員工按每個孩子3000塊的補貼發(fā)給他們鼓勵他們接孩子到北京過年。原來開會總是劉強東先說，很容易就搞成一言堂，后來公司大了，引進(jìn)了專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，他開始學(xué)著開會時先聽別人說，自己最后一個發(fā)言。為了自我提升 也為了放權(quán)，劉強東曾先后去中歐商學(xué)院，哈佛商學(xué)院，哥倫比亞大學(xué)學(xué)習(xí)，讓下面的高管自己看著辦。他曾說，在一個高速發(fā)展的公司里，你過往的經(jīng)驗不重要，重要的是你快速學(xué)習(xí)的能力；高管可以做業(yè)務(wù)創(chuàng)新，可只有首席執(zhí)行官才有資源做商業(yè)模式的創(chuàng)新。

? ? ? 京東能夠不斷發(fā)展壯大也跟創(chuàng)始人不斷學(xué)習(xí)，能很好的把握大方向有關(guān)。有大格局的掌門人才有不斷壯大的公司。劉強東曾說，京東是重資產(chǎn)，只有重資產(chǎn)才能保證客戶體驗。創(chuàng)始人在戰(zhàn)略層面和用戶體驗上必須絕對獨裁，確保這個公司所有人都不能在用戶體驗上糊弄。公司戰(zhàn)略必須清晰，所有人必須按照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑走。做零售沒有規(guī)模什么都沒有，要用規(guī)模換話語權(quán)。競爭市場上定價權(quán)是最重要的資源和力量。電商的競爭無非是兩條，一是供應(yīng)鏈，二是用戶。銷售需要產(chǎn)品組合，有些產(chǎn)品定價高些，做利潤。有些產(chǎn)品定價低，用來沖量。所有生意的起點是廠商關(guān)系，有貨源的保障才談得上促銷。物流和供應(yīng)鏈，基本能夠決定一家零售公司的生死。沃爾瑪為了做到天天平價，堅持優(yōu)化供應(yīng)鏈，在信息技術(shù)投入了很多資源。從下訂單到貨物送達(dá)門店，24——28小時，解決缺貨問題。

? ? ? 當(dāng)然，京東能做到今天的規(guī)模，除了跟創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，還跟這個時代給予的機(jī)遇有關(guān)，所謂時勢造英雄。作為一個對零售業(yè)感興趣的人，本書給我的一條啟迪是，零售業(yè)的核心不是我們能看到的門店或網(wǎng)站，而是背后的供應(yīng)鏈和信息系統(tǒng)如何讓商品物美價廉、及時的到達(dá)消費者手中。