很多企業(yè)，問題總比辦法多，在遇到問題時就能體現(xiàn)。

1、比如開會時，員工向老板提了一堆問題，最后變成了訴苦大會。

2、員工不敢提問題，誰提的問題，老板就派誰去解決，還有一個好聽的名稱“誰受益，誰牽頭”。

在企業(yè)里會遇到種種問題，就像西天取經(jīng)時經(jīng)常遇到妖怪一樣，誰應該去打怪？

是不是老板給我們工資，就應該我們去解決這些問題？

1

撇開問題先不說，先說說有問題是不是正?，F(xiàn)象？

只要是團隊，就會有問題，只有那些傳銷培訓才一味的給你洗腦，告訴你有完美的團隊。

要記住：沒有完美的個人，更沒有完美的團隊！

如果都完美，你的公司早上市了，而你也成為分公司經(jīng)理了。

西天取經(jīng)的團隊完美不？那是因為問題還沒爆發(fā)，項目就完成了。

如果需要他們四個和那個寵物每年完成翻一番的銷售任務試試？

哥們兒四個早撂挑子了。

有問題的團隊才是正常的團隊，團隊在問題與解決問題中不斷的動平衡，這樣才能發(fā)展。

如果一個團隊沒有問題了，那多半快完蛋了。

像Nokia的老總說，我們沒做錯什么，突然就掛了。

言外之意，我感覺我挺好的啊，老崇拜自己了，每天都對著鏡子給自己磕頭，順便再給自己再手動點個贊什么的了。

他完全沒意識到，跟不上時代，是自己管理出了問題。

2

為什么員工會提一大堆問題？

比如銷售說沒有好的產(chǎn)品，產(chǎn)品團隊說交付團隊實施不力，交付團隊說產(chǎn)品非標，無法交付。

表面看是反饋問題，實質就是在互相報怨。

到底是誰的問題？歸根結底是老板的問題。

老板沒有給員工劃清界限。

老板可以不用給員工方法，但不能不給員工界限。

像我們小學時候掃雪一樣，最開心的就是掃雪，哪怕下了屁股大小的一片雪，也高高興興的去掃雪。

掃雪的時候，最容易出現(xiàn)的問題，就是兩個班級中間的地帶，不知道誰來掃，才容易出現(xiàn)問題。

校長要做的就是，不管你用什么工具，他要負責給你劃清界限，把雪掃干凈就行。

員工報怨的問題，多半是界限問題。

界限問題，還是老板的問題。

3

說到老板的責任，老板的責任就是管理。

好的管理會有效率，不好的管理，只會讓管理問題變成個人恩怨。

最基本的就是分清崗位職責，然后才是什么團隊互補，如果讓白龍馬天天出去化緣，師傅騎猴？猴能干嗎？

分清崗位職業(yè)的基礎之上，再完善公司的制度和流程，包括培訓，然后PDCA，會這個是比較厲害的老板了。

而各部門應該通過正確的反饋渠道來反饋，這本身就是PDCA中要設計的必要流程。

比如問題反饋表，這是一個具體的管理工具，這個可以用。

通過正規(guī)渠道反饋，再把問題交給應該負責的部門去解決。

問題不去解決，變成了個人恩怨，那就麻煩了。

真實的案例，公司本來有100M的寬帶，大家都要用。

沒有經(jīng)過管理，大家都去搶帶寬，搶到了又不好好用，所以網(wǎng)絡會非常慢。

然后兩個部門經(jīng)理都去找總經(jīng)理，總經(jīng)理讓技術部去解決，技術部一看沒有可管理的路由，申請網(wǎng)絡升級費用，老板一樣費用太多，就遲遲沒批復，巧合的是這幾個步驟都是口頭的。

兩個部門經(jīng)理都感覺自己不被重視，于是都懷疑對方在搞鬼。

終于有天爆發(fā)了，甲說乙告黑狀，乙說甲打黑槍，互相毆斗。

都是管理問題惹的禍。

如果通過正規(guī)的反饋方法，大家至少有據(jù)查察，誰在什么時候預警的問題。

老板不出手，員工只能大打出手了。

如果是小問題，不用寫也可以解決。

如果是中問題，按反饋流程，交給中層就可以解決。

如果是大問題，老板可以招集會議來共同解決，還是老板的問題。

4

有人會說，老板雇用你，不就是為了讓你解決問題嗎？

這和發(fā)不發(fā)我工資，沒有直接關系，如果是我的責任，我必須去解決。

如果不是我的責任，我肯定不能直接出手。

管仲會說：不在其位，不謀其政。

孔子會說：名不正，言不順。

孫悟空去打怪，那是觀音大士之前公開授權的，要保護唐僧，一路降妖除魔，和周星馳一起去取經(jīng)！

沒老板授權，你就狗拿海豚，算是哪根紅皮獨頭蔥??？

如果老板沒有時間解決，至少要給下面的一個授權，授權誰，用多少資源，多長時間來解決這個問題。

老板簽個字就可以了，這個就是尚方寶劍。

很多事情做不好的原因就是沒有獲得授權。

下級要做的就是根據(jù)現(xiàn)資源，做兩份以上的方案，然后給相關人員看，如果大家都同意就盡快實施。

一定要指明具體的負責人來操作。

就像報紙上天天引導的方案一樣，如果有人害你，還有群眾圍觀，你一定要指著一個具體的人“你，就是你，快來幫助我！”

這樣才會有人挺身而出來幫助你，要不然大家都以為沒以自己事兒，都在看熱鬧。

實際上具體做事的人都不會太傻，一定會找出問題。

員工笨，老板可以培訓。

培訓了兩年還笨，還沒發(fā)現(xiàn)員工是個傻子，還沒遭到開除，到底誰最傻？

5

企業(yè)文化也是一個重要的原因，有些企業(yè)就提倡辦法總比問題多，有些企業(yè)就是問題總比辦法多。

科學家做了一個實驗，把四只猴子關在籠子里，籠子中有個梯子，梯子上有串香蕉。

每當猴子嘗試拿香蕉的時候，會觸發(fā)一個機關，向所有的猴子潑冷水。

一段時間后猴子們老實了。

此時若用一只新猴換出籠內的一只，新猴剛準備拿香蕉，就被另外三只猴一頓胖揍。

于是，大家都安靜了。

如此重復用新猴置換出經(jīng)過水淋的猴，最后把所有四只老猴全部取走。

這時奇跡發(fā)生了，四只新猴都沒有淋過水，但是它們都不去碰那個香蕉。

因為它們知道，碰香蕉會被別的猴子打。

但至于為什么會被打，它們誰也不知道。

故事是編的，但這種現(xiàn)象是真實的，李云龍都說過“決定一個團隊氣質的，就是這個團隊的首任老板。”

歸根結底，還是老板的問題。

因為老板是企業(yè)最大的受益人。“誰受益，誰牽頭”，所以遇到問題老板應該第一個牽頭，要么解決問題，要么授權員工去解決問題。

通過這些策略建立企業(yè)文化氛圍，這樣才能讓所有問題都可以得到解決。

再發(fā)現(xiàn)新的問題，再去解決問題。

讓企業(yè)在一個動態(tài)的平衡中去發(fā)展，畢竟：生于憂患，死于安樂。

企業(yè)的生和死，都是老板的問題。