群體決策是否1+1>=2

摘要： 本文從群體決策的概述、群體決策的利與弊以及與個人決策進行比較來論述在什么情況下可以使群體決策1+1<2, 什么時候群體決策1+1>2?從而找到更有效的群體決策方法。列舉“挑戰(zhàn)者號”發(fā)射失敗、谷歌成功決策以及雅典城邦制度下的民主群體決策三個案例對群體決策進行討論。發(fā)現(xiàn)影響群體決策結果的因素。

關鍵詞： 群體決策? ? 利與弊? 決策建議

一、 群體決策的概述

群體決策簡單來說就是為盡可能大的發(fā)揮群體的智慧，成員一起共同參與問題分析并制定解決問題的決策方案的全過程，其中所有參與決策討論的人組成了群體決策的主體。群體決策主要研究如何在多數成員、多個決策方案之間做出“統(tǒng)一”的有效抉擇。

群體是由多個不同的個體組成，個體間可能是合作者關系，也可能是競爭者關系，甚至有可能是復雜的聯(lián)合的在合作基礎上的進行有限競爭的關系。但群體決策最后一定合作選擇出意見一致的決策行為。

國外學者Hwang在1987年對之前的群體決策定義和解釋進行了深入分析和匯總后，根據自身的理解給群體決策賦予了一個定義：“即群體決策是所有不同群體成員的關于方案集合中方案的偏好按某種規(guī)則集結為決策群體的一致或妥協(xié)的群體偏好次序?！?/p>

二、群體決策的過程

如圖1.1

圖1.1 群體決策的過程

三、“谷歌”案例

谷歌擁有大量的世界上最頂尖的人才，如何盡可能完整的發(fā)揮他們的聰明才智成為谷歌領導層首當其沖必須考慮的問題。谷歌領導層認為在公司群體決策的過程中充分利用這些優(yōu)秀人才的聰明才智是谷歌公司帶動企業(yè)創(chuàng)新的核心訣竅。這個方法來源于著名的《紐約客》雜志，其專欄簽約作家詹姆斯?索羅維基在他的著作《群眾的智慧》(The wisdom of crowds)一書中提到過。谷歌CEO施密特先生受這本書的影響非常的深，書中的核心觀點大概為：一大群人中的每個個體也不不如精英，但是如果他們一起進行群體決策也許會比一任意一個精英分子提出更棒的決策方案，不論這群精英分子有多聰慧，但是群體決策更擅長解決問題，更能做出智慧決策，甚至能更比較精準地預測未來的發(fā)展趨勢，從而做出有效的決策。就像中國古諺中說的：“三個臭皮匠賽個諸葛亮！”但是在傳統(tǒng)的中國文化影響下大多數國人一般都以為老板知道所有的事情，老板權威高高在上不可侵犯，擁有絕對的權力去做出決策，應該讓老板做決定，但這樣做也許并不會產生最好的決策結果。施密特認為，找到最好答案的方法是，通過群體決策在指定時限內通過頭腦風暴找到最好、最合適的點子并且群體成員相互之間達成共識。領導創(chuàng)新意識較強的優(yōu)秀人才時，不應該一直奉行領導個人主義進行決策，一味的對員工下達命令告訴他該做什么，而是進行群體決策，引導群體的成員各抒己見，從而選出最優(yōu)的決策。

四、群體決策的優(yōu)點

? ? （一）隨著社會以及科技的不斷進步，企業(yè)在日常決策中遇到的問題也不斷復雜化，涉及到許多學科的內容。群體決策有利于集中不同領域專家的智慧，對解決日益復雜的決策問題有很大的助益。通過這些來自不同領域專家的廣泛參與，可以多方面、多角度的對問題進行解析，專家們可以根據自身的專業(yè)知識對解決決策問題提出具有重大幫助的意見。因為同一個問題各個領域的專家通過不同領域的角度看待得到的結論也不盡相同，有利于在決策方案得到貫徹實施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性，增加決策的合法性，使決策民主化、科學化，對問題的解決方法的考慮也可以更加全面。

（二）群體決策能夠發(fā)揮更多的知識優(yōu)勢，利用和整合更多的信息，通過成員的頭腦風暴可以形成更多的可供選擇的實施方案。由于決策群體的成員來自于不同的分工部門，平常從事不同的工作流程，熟悉不同的業(yè)務知識，掌握不同的企業(yè)信息，容易相互之間形成互補作用，使得決策過程進行的更加流暢和減少阻礙，進而挖掘出更多的可行的令人滿意的決策實施方案和策劃。

（三）因為群體決策是大部分群體所有成員一起做出的決策，所以容易得到大多數成員的認可，有助于最后選擇出來的決策方案的順利實施，由于決策群體的成員具有很強的代表性，都是在群體各個分工中篩選出來的，通過群體決策最后做出來的決策結果是在綜合大多數成員的意見的基礎上形成的對解決問題趨于基本一致的觀點，因而容易讓決策實施過程中需要的有關的部門或人員的理解和接受，并且在實施過程中也容易取得各個下屬分工部門的支持和配合。從而很大程度上提高決策實施的質量。

（四）進行群體決策有利于使群體中的個體敢于承擔風險和責任。根據有關學者研究表明，在群體決策的過程中，許多成員都比在進行個人決策時更敢于承擔風險，而且表現(xiàn)出更強的責任感和使命感。

五、“挑戰(zhàn)者號”事件以及雅典公民大會機制案例及分析

（一）挑戰(zhàn)者"號航天飛機的失事在全世界范圍內造成了不小的轟動，美國政府對此事件還專門成立了調查小組進行調查。"挑戰(zhàn)者"號事件的直接原因是右部火箭發(fā)動機上兩個非常不起眼的零件銜接處出現(xiàn)斷裂，直接導致了噴氣燃料的熱氣泄露而出。調查表明，對于這件事件的發(fā)生，技術上原因是必然存在的，但是高層決策失誤是導致這宗慘案發(fā)生的最大原因。因為雖然“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的承包建設公司交貨后在說明書中明確的指出有關的禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有太放在心上甚至壓根就忽視這樣的重要細節(jié)。直到發(fā)射后問題明顯的表現(xiàn)出來，所有參與發(fā)射的人員依舊抱以運氣，偏執(zhí)的相信能夠安全飛行，或者認為不能因為這種小概率的問題而中止這項偉大的航天征途的進行。在組裝航天飛機的過程中，問題就已經產生但是由于決策上的錯誤導致了悲劇的發(fā)生。在早期的試飛行實驗過程中，一些工程師就開始注意到腐蝕帶來的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里獲得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會議上，宇航局高級官員科爾斯特還將這次會議定為一次毫無意義召開的討論和匯報會，認為這次會議沒有任何開設的意義。正是由于領導有限的見識和經歷，他們沒有辦法充分的認識到問題的嚴重性且不容易接受別人的看法及建議，他們在估計事件發(fā)生的概率、探尋行為發(fā)生的原因以及估量決策結果的風險大小時的能力不足，導致了他們在決策中所依賴的指導他們做出判斷的想法思路太過于簡單化，導致決策結果專業(yè)性差，非常的草率。對決策中的認知偏差也是重要問題之一。在決策中領導出于自身的經驗主義和從前成功事例的誤導往往忽略了實際情況的發(fā)展，做出一些“拍腦門”決策！人們出于本性產生的驕傲的情緒往往容易在做出決策時產生非常大的認知偏差，從而造成更大的潛在危險。并且在做出發(fā)射"挑戰(zhàn)者"號決策會議上，宇航局安全辦專家竟然沒有一個人在場，所以做出這樣失敗的、草率的決策也是在所難免的事情。

（二）雅典城邦自從梭倫改革后雅典城邦公民大會制度日漸完善，是古希臘民主政治發(fā)展的基石，使得雅典城邦的大部分公民都有權利和機會參與決定城邦的事務，公民深深的溶入到城邦建設決策中，決定城邦事務的同時也是在決定自身的事務。公民大會是全體雅典成年男性公民各抒己見，發(fā)表自己觀點高談闊論的場合，決定的都是關系城邦發(fā)展進程的重大事務。公民大會的出錯，將導致難以想象的后果。它也是一種群體決策的機制。但這種群體決策，并且是大范圍內進行的群體決策，盲目性和草率性是無法避免的。但是由于公民大會的成員素質水平參差不齊，在一些超出他們知識水平以外的問題上他們經常容易做出一些錯誤輕率的決策。對于他們所了解的事務，他們能在群體討論的基礎上作出理智、正確的判斷，但對于他們都不了解的事情而言，再充分的討論、在激烈的思想碰撞對于解決問題來說也是沒有多大實際的助益，因為決策判斷必須基于對事務的了解和客觀事實出發(fā)，而他們基本上完全是通過自身的主觀臆測來進行判斷和決策的，所以這樣做出的決策結果必然存在特別大的誤差率和隨意性。并且由于公民大會中大多數的公民文化水平不高，政治素養(yǎng)也不強，所以如果公民大會中混入一兩個圖謀不軌的陰謀家，就容易操縱公民大會的決策結果，導致公民大會的決策結果脫離正確的方向。例如在歷史上伯羅奔尼撒戰(zhàn)爭中期，雅典城邦的將軍們就曾經在公民大會討論是否要對西西里發(fā)動戰(zhàn)爭，雖然其中大多數參與決策公民壓根就不知道西西里這個地方的情況，但受到少數別有用心的人的故意煽動，結果在公民大會作出了入侵西西里的毀滅性的決定。這項決策的討論者壓根不曉得決策的對象的情況，以及決策會帶來的后果。這就從一個角度說明群體決策程序的簡單、缺乏制約造成會造成的后果。

出于對僭主制的防范，克利斯提尼創(chuàng)立了"陶片放逐法"，即每年春季召開一次特殊公民大會，用口頭表決方式來表決放逐有可能建立僭主制以及被投票認為會危害城邦發(fā)展的人。這種制度的出發(fā)點是好的希望控制僭主制的死灰復燃，保證雅典城邦民主制度的不斷發(fā)展，但是雅典的民主制不需要那種個人能力特別出色特別優(yōu)秀的領導者，這種人在那時候被認為是可能危害會公民自由的人。結果導致了決策結果被一些別有用心的人操控、把持和領導到歧途上去。希臘大哲學家蘇格拉底的死亡就是一個很好的例子。蘇格拉底是古希臘偉大的哲學家、教育家，主張言論自由和無神論，但是就這么一個優(yōu)秀的人卻因為遭人嫉妒，以“不尊敬神”和“敗壞青年”兩條罪名被公民大會判處死刑，服毒而死。最有搞笑意味的是，這么一位當時乃至后世千百萬年以來影響了許多人的大哲學家竟然被一群目不識丁，沒什么文化水平的群眾以一種玩鬧一般的群體決策給處以了死刑。這充分說明了群體決策的一個弊端，如果參與群體決策的大部分個體自身素養(yǎng)不行缺乏判斷力，容易被群體中一些別有居心的人操縱，導致決策結果失去應有的民主性和最優(yōu)化的目的；群體中的個體還容易在群體決策時因為自身的需有和利益需要結成大大小小目的不一的小幫派，不利于群體決策結果的公正性。群體決策如果運用不恰當就會發(fā)生像蘇格拉底這樣當時最富有智慧的人被一群缺乏素養(yǎng)的人隨意決定生死的事情。

六、群體決策的缺點

? （一）容易將原本很簡單、很正常的解決事情的流程變得過于繁瑣化和復雜，既而發(fā)生“蜈蚣效應”①。有些事情，原本很簡單，但是在眾人的紛紛議論和群策群力下，越想越復雜，越說越繁瑣，就變成了異常復雜的事情。而且有時候群體成員提出的方案太多、涉及的方向太廣，比較難以趨于統(tǒng)一。原本比較清晰的解決問題的思路會變得非常復雜，人多口雜。

? （二）群體中的個體各執(zhí)己見、眾口難調、爭執(zhí)不下，從而產生“手表效應”②。群體決策賦予群體中的每個個體發(fā)表自己的看法和見解的權利，但是每個人也都有自己的想法和一些必須的利益計較，因此常常出現(xiàn)矛盾和爭議，爭執(zhí)不下。如果群體中每個人都固執(zhí)己見，心里打著自己的“小算盤”，都認為自己的看法是對的，把自己的利益或想法放在至高無上的地位，其他人都應該順從、遷就自己，這樣群體成員之間肯定很難達成一致，不僅會降低決策效率，還會讓群體決策淪為利益劃分和妥協(xié)的工具。致使群體決策的結果偏離正確的方向，決策結果容易被某一群體所引導，做出誤判或者單單為了滿足某些人的野心和需求。

? （三）容易導致群體空想主義、極端化效應，：如果一個個體坐在那空想，也許只是想想而已并不會付諸實施，但是如果一群人在一起空想那可能會導致一些不好的結果，也許不但會將想法付諸實施，甚至還會找到很多自認為充足的、符合道義的理由來論證自己偏執(zhí)的想法可行性，甚至產生異常極端化的盲目瘋狂、固執(zhí)（趨向于異常保險、保守或者趨向于異常激進、冒進），這種極端化思維是來源于對自身群體超乎一切自信和認同感而產生的強迫一致性思維，這種強迫的、病態(tài)的思維被稱為“群體空想癥”或“極端化效應”。這種思維雖然在某種層面上能使群體成員之間產生超強的凝聚力和團結力，但是也會使群體中的個體走向偏激，傾向性的選擇信息（看問題只選擇性的接受符合群體方向的信息），會完全忽視或者忽略大部分不同的意見，盲目的接受和相信群體討論的出來的結論，忽略客觀事實。如同電影《浪潮》中學生在城市中肆意妄為、打砸店鋪和公共設施，噴涂浪潮的logo。也許群體中的某個人或者某些人會有這種想法，但是大部分個體絕對不會付諸實踐，但是如果是一整個群體就無法預測是否會去實施這些想法啦。這是出于一種心理：即一個人做出決策如果犯法一個人負責心理上會比較糾結，但是如果一個群體大家一起總有人為了表現(xiàn)會鼓起勇氣當出頭鳥，有了第一個人第二個就容易，一些一開始并沒有這種想法迫于群體的壓力也不得不去做。一個人的決策失誤容易修正和改變，但是如果一個群體決策失誤就需要付出極其巨大的人力成本和時間來進行修正。

（四）群體成員有時候迫于群體的壓力不得不強迫自己選擇對群體進行妥協(xié)，喪失自己的主動性。在日常決策中我們經常聽到這樣一句話叫做“少數服從多數”，雖然群體決策過程是群體中所有個體一起參與的，但如果群體中大部分個體對某一決策方案有共同的認可，那另外那些少數個體就可能因為群體的壓力違背自身的意愿，迫使自己認可那項決策方案。

（五）如果群體成員中大部分的個人能力和素養(yǎng)不濟，可能會導致群體中一些能力比較出色的個體的創(chuàng)新性無法得到非常好的發(fā)揮也可能導致群體中一些別有用心的個體操縱群體決策的方向。

七、個人決策與群體決策對比

決策方式 個人決策 群體決策

決策速度 快 慢

決策準確性 較差 較好

決策創(chuàng)新性 較高 較低

決策風險性 視個人經歷和氣質而定 根據群體屬性定

決策穩(wěn)定性 較差 較好

決策的責任分擔 個人 參與決策的每個個體

八、結論

依據長遠的角度來看，筆者個人認為群體決策的效率和達到的決策質量還是較高于個人決策。積極、開放的群體決策有助于提高群體成員的參與決策的積極性；可以使群體成員充分參與群體活動，共同參與制定決策的過程，對共同選擇出來的群體發(fā)展計劃及目標有較強的認同感和參與感，并且群體成員由此會對決策方案形成比較的責任感和歸屬感；減少決策在實施過程中的可能會遇到的阻礙，可以樹立積極健康的組織價值觀念，提高群體成員的自尊心和自信心以及對群體的歸屬感。在對決策方案的理解層面來看，群體成員一同參與決策，可以加強了對于各種信息的縱向和橫向交流，避免群體中信息的不對等，并且有利于資源的再次整合。從工作動機層面來看，群體決策增加了群體成員與成員之間的了解和信任，使成員更愿意承擔應該完成的任務和所需要的改變革新。

所以只要合理的運用群體決策來進行決策是可以達到群體決策1+1>=2的效果。

九、關于實現(xiàn)“群體決策1+1>=2”效果的建議

1、 進行戰(zhàn)略重點選擇或者花重金進行重大投資時，群體決策領導者一定要多花些時間反復論證，多進行幾次會議，多傾聽一些建議保證決策的科學性。

2、 群體決策領導者不應該過于凸顯自身的地位，更不可在決策之初就定好基調和方向，表明自己的主觀偏好和傾向，防止群體中一些成員阿諛奉承，溜須拍馬。應該使群體成員成為評議者，決策方案提供人。

3、 必須允許并且鼓勵有不同聲音的存在，發(fā)揚每個人的特色，“百花爭鳴，百家齊唱?！闭埑蓡T之間互相負責挑對方的錯誤，在反復的討論爭辯中不斷完善方案，并且為了團隊的和諧必須保證做到在匿名條件下進行反對意見的發(fā)表。

4、 決策應做到求同存異，放下個人的面子、利益之爭和成見，以客觀事實為依據，預測事物發(fā)展的規(guī)律，不斷進行討論摸索，這樣才能找到正確的道路和方向。以群體的利益為主要，先考慮組織然后再考慮個人。

5、 不斷地吸收“新的血液”—先進人才以及培訓參與群體決策的個體，促進群體整體水平的不斷提高，只有當群體決策的成員足夠成熟和睿智后，擁有良好的個人素養(yǎng)和專業(yè)水平，才逐漸地邁向全民投票。保證決策結果的民主性和科學性。

6、群體決策過程中群體成員之間應該多加強溝通，吸取對方方案之中的優(yōu)點到自己的方案中，在討論交流，辯論中不斷完善和發(fā)展自身的方案。

參考文獻

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注釋：

①蜈蚣效應：青蛙見蜈蚣有很多只腳，好奇蜈蚣先邁哪只腿，結果蜈蚣聽到問題后反而不知道該怎么走路了。表達由于過多的思考導致本來很自然很簡單的思考問題和行動方式變得復雜起來。

②手表效應：當我們只擁有一只手表時，我們分得清時間，但如果佩戴的手表數多的時候反而為難不知道該看哪塊表。表達有時候我們獲取的信息越多，做出決策的難度就越大。