考核 pk 管理
95 年到華為后，我們遇到的另一個麻煩是：如何評價和考核每一個人的價值、貢獻?？己嗽u價簡稱考評，但其實包含兩個概念?！翱己恕笔窃趯嶋H結果跟目標之間做比較，重點解決的問題是承擔責任的意愿；“評價”的準則是行為，是承擔責任的能力問題。
我們在華為干的第一件事情，就是應任總需求，出主意想辦法如何才能實現從單純由老板確定員工工資，轉化為主要由各級管理者來評價確定員工工資。當時任正非在認真考慮一個問題，公司已經上千人了，工資怎么發(fā)？想請人做策劃方案，然后來做工資改革。其中找了我去講課，我當時講的就是工資和考核。那個時候，老板想了個事，如果我給那些我都不認識的人發(fā)工資，我不是在犯官僚主義？！所以就希望把工資發(fā)放變成制度化的過程。
從單純由老板確定工資，轉化為各級管理者來評價確定工資。首先從市場部開始做的，就是把各個代表處主任變成現場管理者?，F場管理者到底干什么？最重要的是指導員工。辦事處的每個業(yè)務員出去，都要帶一個經過研討，甚至預演過的營銷方案，見什么人？辦什么事？說什么話？達到的預期目標到底是什么？事前都要很認真地進行研討（必要時技術、產品、采購、財務職能都要參與進來），甚至方案要彩排、預演幾遍后才能走出去。事后則要把客戶拜訪的整個過程全部記錄下來。如此一周一個工作循環(huán)，然后代表處主任給予指導。通過這種方式，辦事處主任在家里就可以知道外面發(fā)生的事情，可以幫助市場人員分析他的哪些行為是指向結果的，哪些行為是浪費時間的，這樣就可以去粗取精，去偽存真，由此及彼，真正發(fā)育出管理的職能，并形成一個管理者階層。
人力資源管理最主要不是評價人，也不是關起門來搞考核方案（結果吵來吵去擺不平），而經常是收集員工的行為事實和數據資料。管理者給下屬評價時，一定是基于事實和數據的，不能憑主觀印象。人力資源管理最重要的是攔截信息，這個信息中重點包含了顧客信息、對手的信息和自己隊伍的信息，記錄了下屬成長的過程，人力資源在這個概念當中自然而然就形成了。
現在多數公司都沒有這個過程，有財務，知道錢在什么狀態(tài)，知道設備、原材料在什么狀態(tài)，唯獨不知道人在什么狀態(tài)。有約束才會有激勵，這個過程要是繞過去了，隊伍永遠帶不出來。
第二件事情是，考評結果如何與薪酬掛鉤。這里有兩個概念：工資（基礎工資+增量績效工資）、獎金。工資是成本，工資高了成本就會提高，競爭力就會下降。因此全公司共享的獎金應該來自計劃利潤。
獎金應該按照利益分配的制度和原則來分配。原則是什么？怎么分配？決策者和管理層可以一起討論，用相對公開的方式，有民主，有集中，制定制度，取得公正和公道的基礎，并照此執(zhí)行。
在這個過程中，獎金是沒有懸念的。現在，大部分企業(yè)的獎金也和考核掛鉤，但由于管理職能和業(yè)務方式持續(xù)優(yōu)化過程的缺失，最后迫使考核制度變得追求絕對科學化、量化，最后就是機械化、僵化。就是在這點上，很多企業(yè)走上了歧路，不歸路。
企業(yè)遭遇考核障礙，因此開始追求對員工進行絕對 “客觀、公正、科學、可量化” 的考核與評價，企業(yè)開始量化每一個部分的工作，但科學的統(tǒng)計結果顯示，企業(yè)中只有3%的知識性工作是可以實現量化的，結果很多企業(yè)開始轉向用財務指標來評估員工的貢獻，走向市場和銷售業(yè)績?yōu)閷颍远唐诶鏋閷颉?br>
當企業(yè)中的個體開始追求當期利潤最大化，企業(yè)就會以短期利益為導向，隨著競爭壓力加大，公司最有可能采取的就是降價、再降價，最后拼價格，導致利潤空間逐漸趨于零。企業(yè)因此犧牲了超越時間和空間配置資源的能力，實際上已經開始走向衰亡了。
企業(yè)存在的價值和理由是創(chuàng)造顧客，為顧客創(chuàng)造價值，假如不能超越時間和空間引進優(yōu)秀人才、組建功能性團隊、改變組織結構，在相當長的時間和空間范圍內打造出一個優(yōu)越的經營模式，它的未來就沒有了。就像一個農民家庭，要想脫貧致富，一定是三個哥哥務農，支持一個弟弟上大學。如果每個人都追求個人“利潤”最大化，四兄弟沒法達成協作，最后一起做農民。
科斯（諾貝爾經濟學獎獲得者）在1937年寫過一篇文章，認為企業(yè)存在的價值是為了節(jié)省交易成本。但企業(yè)真正的價值，按照現在的說法叫做經營模式：同樣的資源，企業(yè)的系統(tǒng)性結構不同，要素能量、發(fā)揮的程度不一樣，其創(chuàng)造價值的能力就不同。
早年亞當斯密的分工理論引導的是交換關系。比如，在泰勒時代，企業(yè)內的勞動關系和利益關系通過計件工資轉化為交換關系和利益交換關系。這種交換關系盡管最大限度地調動了人的積極性，但是指向的只是企業(yè)當期利潤和當期業(yè)績最大化。
華為這類企業(yè)則把勞動關系和利益關系轉化為分配關系和利益分配關系，然后超越時間和空間，來培育自己的核心商業(yè)能力，培育出強大的團隊力量，以及優(yōu)秀的人才隊伍，最后形成異于尋常的創(chuàng)造財富的能力。
