? ? ? ? 我們對(duì)組織問題的探索在上一篇《組織問題篇02：幾個(gè)讓人興奮的視角！》似乎走入了一個(gè)死胡同：無論是采用“參考答案”的方式去學(xué)習(xí)其它公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，還是通過“讓人興奮”的視角對(duì)照不同形式的組織模型，都是在孤立地看待“組織”這一形態(tài)。
? ? ? ? 這種方式除了讓人們覺得“組織”是個(gè)既簡(jiǎn)單又復(fù)雜的問題外，并沒能增加任何更深入的理解。
? ? ? ? 就好像一個(gè)人看完了某個(gè)演員所有的電影，并對(duì)每個(gè)情節(jié)都如數(shù)家珍，就以為對(duì)她本人也完全了解一樣，事實(shí)上他對(duì)她很可能仍一無所知。
? ? ? ? 我們不打算再浪費(fèi)時(shí)間把視角延展到更廣泛的組織領(lǐng)域，而是回到企業(yè)本身。我們只從兩個(gè)簡(jiǎn)單的維度去看待組織問題，那就是從客戶和價(jià)值的維度來理解，這是兩個(gè)非常重要維度，如果脫離客戶和價(jià)值去探討企業(yè)組織問題實(shí)際上是沒有什么意義的。
? ? ? ? 隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的發(fā)展，公司的組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)有很多變化。大部分負(fù)責(zé)人在設(shè)立新部門或者進(jìn)行組織變革時(shí)，似乎都能講清楚他要解決什么問題。不過當(dāng)有人要問我的意見時(shí)，我其實(shí)并不關(guān)心它能解決什么問題，我首先會(huì)問新的調(diào)整能為公司或顧客創(chuàng)造什么價(jià)值。
? ? ? ? 很多管理者往往沒有辦法清晰回答這一問題，這種窘境事實(shí)上并不僅僅發(fā)生在組織調(diào)整和變革階段。一個(gè)工作多年的管理者很可能容易說出他的部門完成了哪些主要工作，但是他卻很難回答他的部門到底為公司和顧客創(chuàng)造了什么價(jià)值，更不用說讓他講清楚自己的工作為員工創(chuàng)造什么價(jià)值。
? ? ? ? 我在面試管理層的時(shí)候會(huì)經(jīng)常問應(yīng)聘者他對(duì)之前公司的貢獻(xiàn)是什么，很多人都難以回答，大部分人會(huì)喋喋不休地說之前公司存在的各種問題。
? ? ? ? 我曾幫助一家企業(yè)梳理過一個(gè)事業(yè)部的組織問題，當(dāng)時(shí)很驚訝地發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)事實(shí)上并不創(chuàng)造價(jià)值的部門，人數(shù)幾乎占到了整個(gè)事業(yè)部的三分之一。更可怕的是，這兩個(gè)部門從成立開始就被當(dāng)成“重要”部門，即便是在管理層每天都要為部門沖突和臨時(shí)問題忙得焦頭爛額時(shí)，都沒有任何人去懷疑這些組織設(shè)置的不合理性。
? ? ? ? 這兩個(gè)部門主要是基于負(fù)責(zé)人對(duì)工作的想象和控制要求來進(jìn)行設(shè)置，但從沒考慮過它們到底創(chuàng)造什么價(jià)值。
? ? ? ? 分析和改善方案其實(shí)很快就完成，但當(dāng)時(shí)卻花了很大力氣去扭轉(zhuǎn)所有人的認(rèn)知，告訴他們?yōu)槭裁粗暗脑O(shè)置不合理。他們幾乎從未想過也不相信這兩個(gè)每天忙得不可開交的部門事實(shí)上根本沒有在創(chuàng)造價(jià)值。
? ? ? 組織變革的同時(shí)也做了價(jià)值梳理和產(chǎn)品調(diào)整，效果非常明顯，完成同樣的業(yè)績(jī)，交付周期縮減到了原來的五分之一，事業(yè)部的人數(shù)也降到了原來的一半以下。
? ? ? 事實(shí)上，我們不應(yīng)在尋找“完美”的組織或者“更相似的模型”上浪費(fèi)太多時(shí)間，而應(yīng)回到與組織有關(guān)的客戶和價(jià)值層面。常獨(dú)特的視角，讓我們能對(duì)所有組織和變革有一個(gè)正確的評(píng)估和方向。
? ? ? 很多人實(shí)際上都是從組織行為學(xué)理論去認(rèn)識(shí)組織問題的。他們會(huì)問我是扁平化的組織結(jié)構(gòu)好還是矩陣式的結(jié)構(gòu)好，是不是軍隊(duì)式的管理會(huì)更好，又或者其他相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，我實(shí)在是要思考很久才能勉強(qiáng)回答。其實(shí)脫離了具體客戶和價(jià)值去討論組織問題，即便你可以按企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)進(jìn)行區(qū)分，也并沒有辦法真正抓住核心——畢竟競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，客戶都可能一直在改變。
? ? ? ? 產(chǎn)品和營(yíng)銷有天然的“外部屬性”，很多人從客戶的視角去思考產(chǎn)品和營(yíng)銷問題已經(jīng)不再新鮮，但組織問題向來就容易被理解為僅僅是“內(nèi)部”的事，從客戶和價(jià)值的維度去思考組織系統(tǒng)，其實(shí)是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變。
? ? ? ? 這個(gè)視角就好像不再狹隘的只看一個(gè)生命體的組成部分，而是從與它相關(guān)的食物、水、空氣的維度對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行理解；也不是從一堆組合零件的角度去研究一部汽車，而是從燃料、空氣、路面等要素進(jìn)行分析。
? ? ? ? 新的視角似乎并沒有讓人感到特別興奮，但它卻像北極星一樣，能讓管理者在紛繁變化的管理星空找到一個(gè)穩(wěn)定而重要的支點(diǎn)。
? ? ? ? 我們從對(duì)“管理”和“組織”的不同理解所帶來的混亂開始，啟動(dòng)了管理思考的帆船，不過很快又把視角集中在“目標(biāo)和執(zhí)行的有效性”、“客戶與價(jià)值”上平息了混亂并稍微緩解了大家內(nèi)心的不安。
? ? ? ? 這一小小的起伏僅僅是拉開了波瀾壯闊的管理思考之旅的序幕。
? ? ? ? 客戶、價(jià)值聽起來又是兩個(gè)似是而非的模糊概念，它們并沒有簡(jiǎn)單的答案，不同人有著不同的理解。一個(gè)讓人躁動(dòng)不安的混亂海域似乎即將到來，不要著急，在踏進(jìn)那片海域以前，我們還忘了曾提到過組織大家庭里的一個(gè)重要成員，就是“組織目標(biāo)”。我們?cè)谙乱黄?，嘗試著走進(jìn)它看一看。
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混亂來源（2）：組織問題篇01
組織問題篇02：幾個(gè)讓人興奮的視角！
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 作者簡(jiǎn)介：
孫興波（波哥） | 管理顧問 | 南航大校友，現(xiàn)居昆明。
