思維導(dǎo)圖

SaaS商業(yè)實戰(zhàn)-思維導(dǎo)圖.png

第1章 SaaS概述

1.2 怎樣理解SaaS

自來水公司的業(yè)務(wù)模式就變成了『供水即服務(wù)』

1.3 IaaS、PaaS和SaaS的概念

目前國內(nèi)對PaaS的理解都不太準(zhǔn)確。所謂的PaaS實際上是SaaS公司的內(nèi)部應(yīng)用平臺，它其實是SaaS的一部分，為了便于從層次概念上進(jìn)行區(qū)分，將其稱為應(yīng)用PaaS（ApplicationPaaS，APaaS）。

1.4 與SaaS有關(guān)的幾個概念

SaaS只是眾多企業(yè)服務(wù)方式中的一種，SaaS領(lǐng)域所說的企業(yè)服務(wù)，特指以SaaS方式為企業(yè)提供的服務(wù)，如SaaSCRM、SaaS財稅等

按照PaaS業(yè)務(wù)模式的定義，大多數(shù)SaaS公司自己開發(fā)的PaaS都不是真正意義上的PaaS，這些PaaS其實都是SaaS。反過來說，所有SaaS必須具有PaaS的業(yè)務(wù)可定義和可擴(kuò)展的能力，這是為了補償SaaS個性化能力的不足

1.5 公有云和私有云SaaS

公有云中的“公有”二字，給人的感覺是信息和數(shù)據(jù)公有化，并由此聯(lián)想到安全和私密性問題。實際上，這是對公有云的一個誤解，但凡涉及公共利益的信息服務(wù)，其安全標(biāo)準(zhǔn)和對運營者的合規(guī)要求都是按照最高級別設(shè)置的

1.6 SaaS的優(yōu)勢與短板

SaaS的優(yōu)勢

1. 按需獲取和自助服務(wù)
2. 業(yè)務(wù)擴(kuò)展性與升級
3. 訂閱收入模式
4. 讓軟件更便宜、更易用

SaaS的短板能補齊嗎

1. 選準(zhǔn)切入點市場。在做SaaS產(chǎn)品之前，必須確定切入點市場，這是聚焦業(yè)務(wù)范圍的重要條件。因為用戶分類越精準(zhǔn)，業(yè)務(wù)越聚焦，這個客戶群體的個性化需求就越少，這就是后面說到的SaaS服務(wù)產(chǎn)品化的重要概念
2. 足夠多的業(yè)務(wù)實例
3. 抑制“個性化綜合征
4. 可擴(kuò)展的應(yīng)用平臺

1.7 企業(yè)為什么越來越傾向于使用SaaS

對于大部分中小企業(yè)，它們面臨的問題不是選擇傳統(tǒng)軟件還是選擇SaaS，而是企業(yè)信息服務(wù)本身的使用成本。軟件時代昂貴的IT成本，將大多數(shù)中小企業(yè)擋在信息化門外，所以中小企業(yè)才是SaaS的最大受益者

圖13　傳統(tǒng)軟件和SaaS部署模式的對比

image.png

1.8 SaaS生態(tài)的概念

SaaS生態(tài)充分地體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的特征，也就是SaaS生態(tài)“去中心化”的概念。SaaS生態(tài)中并沒有一個處于主導(dǎo)地位的主體，一切都是客戶和市場的選擇

第2章 國內(nèi)SaaS的現(xiàn)狀與發(fā)展機(jī)遇

2.1 龐大的企業(yè)服務(wù)市場

推測任何一個行業(yè)的未來，首先要看其潛在的用戶市場有多大。中國擁有全球最大的企業(yè)服務(wù)市場，即超過4000萬家企業(yè)構(gòu)成的巨大潛在用戶市場，這也是SaaS創(chuàng)業(yè)公司可以看到的宏觀趨勢和重大機(jī)會

在國內(nèi)4000余萬家企業(yè)中絕大多數(shù)是中小企業(yè)，而SaaS的特點也表明它更適合中小企業(yè)信息服務(wù)

在中小企業(yè)市場，SaaS的強項和優(yōu)勢是低成本和易用性，弱項和短板是難以定制開發(fā)，不過中小企業(yè)的定制化需求并不強。SaaS的機(jī)會在于中小企業(yè)市場空白，它的對手并不是軟件，而是大量的非客戶，即那些對SaaS沒有購買和使用意愿的潛在客戶

相比于多數(shù)處于粗放階段的中小企業(yè)，大企業(yè)在經(jīng)營之初就是規(guī)范化的，這對于SaaS服務(wù)商來說是一個有利條件。這也是很多SaaS服務(wù)商在一開始就把目標(biāo)放在大型企業(yè)身上的主要原因

從國外SaaS的客戶規(guī)模分布看，成熟的SaaS服務(wù)商的大客戶收入均超過30%

一個能夠衡量企業(yè)信息化需求強度的特征，就是企業(yè)的規(guī)范化程度

從這幾個方面觀察企業(yè)的規(guī)范化水平：

1. 企業(yè)對自己的業(yè)務(wù)有無明確的定義
2. 有無業(yè)務(wù)流程
3. 業(yè)務(wù)組織是否完整

企業(yè)對SaaS有沒有需求，主要取決于其規(guī)范化程度，而不是企業(yè)規(guī)模

SaaS服務(wù)商也不是根據(jù)自己的想象和推測開發(fā)產(chǎn)品，而是以企業(yè)的某一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)為原型，確保所提供的SaaS是焦點服務(wù)。所謂焦點服務(wù)，需要滿足以下四個條件

1. 價值目標(biāo)
2. 業(yè)務(wù)焦點。通常只有那些價值目標(biāo)明確、業(yè)務(wù)邊界清晰、針對特定業(yè)務(wù)角色的核心業(yè)務(wù)，才適合SaaS化，成功的SaaS無一不具備這幾項特征
3. 服務(wù)產(chǎn)品化。強調(diào)SaaS服務(wù)的產(chǎn)品化，本質(zhì)上是要解決經(jīng)營效率的問題
4. 服務(wù)自動化。未來在大部分企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，SaaS將取代傳統(tǒng)軟件，承載更多的業(yè)務(wù)

2.2 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的紅利

國內(nèi)各行各業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不但是促進(jìn)和加速SaaS發(fā)展的推手，更是SaaS的巨大紅利

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)和云服務(wù)，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是將關(guān)鍵業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)IT向云端遷移。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的結(jié)果最終都會落實到云應(yīng)用層面上，而SaaS將成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要服務(wù)模式和業(yè)務(wù)應(yīng)用的承載者

大部分SaaS焦點服務(wù)都來自數(shù)字化轉(zhuǎn)型的動因

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的外部動因主要表現(xiàn)在以下四個方面

1. 提升銷售收入
2. 精準(zhǔn)化營銷
3. 數(shù)字化促銷
4. 改善服務(wù)

內(nèi)部動因的核心在于：在滿足企業(yè)外部業(yè)務(wù)數(shù)字化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)的目標(biāo)績效，這也是SaaS的重要服務(wù)目的

從企業(yè)自身利益出發(fā)，受數(shù)字化轉(zhuǎn)型的外部動因驅(qū)動，企業(yè)更愿意先在外部業(yè)務(wù)上投資，這就是CRM等外部業(yè)務(wù)應(yīng)用被看好的原因

數(shù)字化轉(zhuǎn)型只能是由企業(yè)發(fā)起，而不是SaaS服務(wù)商以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的名義賣產(chǎn)品

2.3 企業(yè)軟件向SaaS轉(zhuǎn)型

SaaS企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)隊主要還是來自傳統(tǒng)的軟件企業(yè)，比如Salesforce和Workday。這些從傳統(tǒng)軟件向SaaS成功轉(zhuǎn)型的先驅(qū)者，以實際行動揭示了傳統(tǒng)軟件向SaaS轉(zhuǎn)型是大勢所趨

降低客戶信息服務(wù)的成本成為服務(wù)采購的剛性要求，而向SaaS模式轉(zhuǎn)型是軟件企業(yè)降低客戶成本的唯一途徑

有向SaaS轉(zhuǎn)型，才能重新獲得隨需而變的服務(wù)能力

最典型的案例要屬Adobe，就是那家以Photoshop和PDF聞名的軟件公司。從2013年斷臂求生式的云轉(zhuǎn)型開始，Adobe發(fā)布CreativeCloud取代了CreativeSuite，并宣布未來所有的CreativeCloud服務(wù)都只能通過訂閱模式購買。經(jīng)過十幾年的高速發(fā)展，Adobe現(xiàn)在已經(jīng)蛻變?yōu)橐粋€市值過千億美元的SaaS公司。Adobe從軟件到SaaS的轉(zhuǎn)型有多徹底呢？從其訂閱收入占比就可以看出，從2009年的10%提高到2019年的超過90%

2.4 企業(yè)服務(wù)細(xì)分市場的機(jī)會

“大而全”和“一站式”的SaaS應(yīng)用，因缺乏業(yè)務(wù)深度而不能很好地解決客戶現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)問題。只有業(yè)務(wù)細(xì)分才可能產(chǎn)生深度，這說明很多細(xì)分業(yè)務(wù)的機(jī)會還沒有被挖掘出來，這也說明細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的深耕者將獲得更多創(chuàng)業(yè)成功機(jī)會

2.6 國內(nèi)SaaS面臨的挑戰(zhàn)

面臨的現(xiàn)實問題

1.整體企業(yè)信息化水平有待提高。嚴(yán)格意義上的企業(yè)信息化普及率只有10%左右，使用信息手段解決業(yè)務(wù)問題，還沒有成為企業(yè)的一種習(xí)慣

2.行業(yè)化發(fā)展的阻力有待突破

借助企業(yè)軟件的發(fā)展經(jīng)驗，走行業(yè)化發(fā)展之路，是SaaS快速進(jìn)入企業(yè)服務(wù)市場的捷徑

大型企業(yè)會優(yōu)先選擇本地化和私有云的軟件部署模式，這對SaaS進(jìn)入大企業(yè)服務(wù)市場形成較大的阻力，使得SaaS只能以中小企業(yè)作為主要目標(biāo)群體

SaaS的邊際成本是隨著客戶數(shù)的增長而降低的，不合適的定價會形成一個死循環(huán)：價格越高，用戶越少，而用戶越少，成本就越難攤薄

第3章 SaaS的商業(yè)模式

3.1 SaaS商業(yè)模式概述

商業(yè)模式可以簡單地概括為：為誰提供什么產(chǎn)品或服務(wù)；創(chuàng)造何種價值；最后以何種方式換取收益

互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是求新求變的，而SaaS的商業(yè)模式講求的是穩(wěn)定和深入

圖31　商業(yè)模式構(gòu)成

image.png

價值主張定義了客戶價值

所有成功的公司都是因為找到了某種為客戶創(chuàng)造價值的方式，也就是幫助客戶達(dá)成某項重要目標(biāo)的方法，價值主張通過解決方案實現(xiàn)客戶價值

客戶工作的重要性越高，且客戶對現(xiàn)有方案的滿意度越低，解決方案就越有優(yōu)勢，客戶價值主張就越卓越

盈利模式定義了公司價值

盈利模式本身還包括四個構(gòu)成要素

1. 收益模式：收益的構(gòu)成和計算
2. 成本結(jié)構(gòu)：關(guān)鍵資源的成本構(gòu)成
3. 利潤模式：為實現(xiàn)預(yù)期利潤所要求每筆交易貢獻(xiàn)的收益
4. 資源利用效率：為實現(xiàn)預(yù)期營業(yè)收入和利潤，需要多高的資源使用效率

依靠關(guān)鍵資源實現(xiàn)客戶價值

能創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢的資源才是關(guān)鍵資源。要實現(xiàn)公司定義的客戶價值，就必須依靠關(guān)鍵資源，比如技術(shù)、品牌、產(chǎn)品等

依靠關(guān)鍵流程實現(xiàn)公司價值

一家公司通常都有很多流程，比如銷售流程、運營流程和管理流程等。但是，只有那些能使價值傳遞方式具備可重復(fù)性和擴(kuò)展性的流程，才是關(guān)鍵流程。實現(xiàn)公司的價值，只能依靠關(guān)鍵流程

商業(yè)模式四個關(guān)鍵要素的作用和相互關(guān)系可以表述為：

1. 客戶價值主張明確了客戶價值；
2. 盈利模式明確了公司價值；
3. 關(guān)鍵資源描述了如何實現(xiàn)客戶價值；
4. 關(guān)鍵流程則描述了如何實現(xiàn)公司價值

總結(jié)SaaS商業(yè)模式，在SaaS創(chuàng)業(yè)前必須弄清楚四個問題：

①你的SaaS產(chǎn)品要為客戶提供什么具體的和可量化的價值；

②必須以財務(wù)上可計算的方式，說明如何從SaaS服務(wù)中實現(xiàn)盈利；

③實現(xiàn)客戶價值需要哪些關(guān)鍵的資源；

④以怎樣的業(yè)務(wù)方式實現(xiàn)盈利

3.2 SaaS的客戶價值主張

客戶價值主張（CustomerValueProposition，CVP）是商業(yè)模式中一個重要的構(gòu)成要素，客戶價值主張表明了客戶價值，描述了產(chǎn)品提供的價值與客戶需求之間的聯(lián)系，同時也說明了客戶為什么要購買你的產(chǎn)品

如果用另一個詞“障礙”來代替“痛點”，眼界就會放寬不少。因為障礙所代表的是某一類問題，而痛點通常是指某一個問題，所以SaaS的價值主張就可以表述為：如果客戶在達(dá)成重要業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中，存在著亟待克服的障礙，而借助SaaS有可能解決這些障礙，則價值主張就得以彰顯

3.3 SaaS的盈利模式

盈利模式可以進(jìn)一步細(xì)分為四個要素：

1. 收益模式
2. 成本結(jié)構(gòu)
3. 利潤模式
4. 經(jīng)營效率

LTV真正聚焦的是利潤，而不是收入。LTV的大小并不能說明業(yè)務(wù)是否盈利，實際上，一個SaaS是否盈利，是由LTV、客戶獲取成本（CAC）和單位經(jīng)濟(jì)等因素共同決定的

LTV必須遠(yuǎn)高于CAC，SaaS企業(yè)才可能盈利（通常LTV/CAC>3）

對于SaaS業(yè)務(wù)來說，需要重點關(guān)注兩個重要的成本指標(biāo)：

1. 客戶獲取成本
2. 服務(wù)成本

CAC＝（營銷&銷售費用）/新增客戶數(shù)

服務(wù)成本（CostToServe，CTS）用來衡量服務(wù)成本的質(zhì)量，是指服務(wù)于客戶所付出的所有成本

SaaS模式是高度依賴服務(wù)的，且SaaS對客戶服務(wù)的投資都比較大，所以需要有單獨的成本KPI

CTS＝各種服務(wù)成本/客戶數(shù)

SaaS業(yè)務(wù)通過各項費用與收入的占比來衡量各項成本投入

1. 營銷&銷售成本占比：只有獲得足夠多的客戶，才能使業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)起來，所以SaaS業(yè)務(wù)前期需要投入較高的營銷費用，參考區(qū)間＜40%
2. 客戶服務(wù)成本占比：初始階段比較高，隨著客戶數(shù)的增加、服務(wù)規(guī)?；?yīng)和引入自動化服務(wù)，客戶服務(wù)成本會逐漸降低，參考區(qū)間15%～20%
3. 研發(fā)成本占比：前期需要投入很大的研發(fā)成本，特別是平臺型和需要二次開發(fā)的SaaS。后期研發(fā)費用會平穩(wěn)下降，并維持在一定水平，參考區(qū)間15%～20%
4. 行政管理成本占比：必要的行政管理成本，參考區(qū)間＜10%

有了SaaS的成本結(jié)構(gòu)，可以計算運營利潤

運營利潤＝毛利潤－（營銷&銷售成本＋研發(fā)成本＋行政管理成本＋客戶服務(wù)成本）

提高運營利潤率主要有兩條途徑：降低成本占比和提高毛利率

3.4 SaaS的關(guān)鍵資源

目前國內(nèi)企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的競爭，主要有三股力量

1. SaaS創(chuàng)業(yè)公司
2. 大型軟件公司
3. 大型互聯(lián)網(wǎng)公司

無論是大型軟件企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都沒有表現(xiàn)出比SaaS創(chuàng)業(yè)公司更大的優(yōu)勢。這一現(xiàn)象常被歸結(jié)為基因不對：軟件企業(yè)缺少互聯(lián)網(wǎng)基因；而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺少ToB基因

所謂基因就是SaaS關(guān)鍵資源的組織能力。具體到軟件企業(yè)，端到端的全業(yè)務(wù)流程、大系統(tǒng)的構(gòu)建能力以及軟件品牌等并不是SaaS的關(guān)鍵資源，它們與SaaS服務(wù)產(chǎn)品化和焦點業(yè)務(wù)的理念是相反的

一個SaaS的成功，關(guān)鍵資源起著決定性作用；將關(guān)鍵資源組織在一起

了解自己需要哪些關(guān)鍵資源：首先確立并細(xì)化自己的商業(yè)模式，然后將商業(yè)模式轉(zhuǎn)化為一張路線圖，根據(jù)發(fā)展路徑上的關(guān)鍵節(jié)點組織關(guān)鍵資源

判斷一項資源是不是關(guān)鍵資源最簡單方法：能否在現(xiàn)階段創(chuàng)造差異化優(yōu)勢

3.5 SaaS的關(guān)鍵流程

SaaS企業(yè)，其實并沒有什么絕招，它們有的只是長期磨合優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程

第4章 SaaS價值論

4.3 SaaS價值模型

企業(yè)用戶購買的其實并不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是為了讓自己能夠達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，也就是通過績效目標(biāo)的考核

理解這個概念以后，解決問題的目標(biāo)就變成了『發(fā)掘用戶業(yè)務(wù)目標(biāo)』

業(yè)務(wù)目標(biāo)

業(yè)務(wù)目標(biāo)的價值意義在于，它建立了價值提供與用戶需求之間的聯(lián)系，即管理者和員工只愿意為能實現(xiàn)重要的和關(guān)鍵的目標(biāo)的服務(wù)買單

用業(yè)務(wù)目標(biāo)而不是需求作為價值模型核心要素，是因為二者并不在同一個業(yè)務(wù)層級上

業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成是一個持續(xù)、經(jīng)常發(fā)生的過程，而不是個別情況下的某種需求

業(yè)務(wù)背景

原則上，業(yè)務(wù)切入點應(yīng)選擇那些重要、權(quán)重高和頻發(fā)的業(yè)務(wù)

客戶價值主張中還有一個條件：“客戶對現(xiàn)有達(dá)成目標(biāo)的解決方案或方法的滿意度低

SaaS價值模型完整地描述為：對于企業(yè)客戶的一個重要業(yè)務(wù)，如果在達(dá)成該業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中存在難以克服的障礙，客戶就可能會采購包括SaaS在內(nèi)的解決方案，以掃除這些影響目標(biāo)達(dá)成的障礙。如果解決方案成功地幫助客戶達(dá)成了目標(biāo)績效，SaaS的價值就得以實現(xiàn)了

圖41　SaaS價值模型

image.png

SaaS價值模型不只是一種SaaS價值實現(xiàn)的框架，它也是SaaS創(chuàng)業(yè)和成長的強有力的切入視角，它與做什么產(chǎn)品無關(guān)、切入哪個業(yè)務(wù)領(lǐng)域無關(guān)

4.4 SaaS價值模型的應(yīng)用

SaaS價值模型是一個重要的SaaS價值分析方法，它能幫助SaaS從業(yè)者更深入和系統(tǒng)地分析SaaS的價值問題

把自己的SaaS帶入價值模型，然后分別對業(yè)務(wù)、目標(biāo)、障礙和競爭四個要素做量化評估，相信很容易就能得出客觀的結(jié)果

對任何一家SaaS公司來說，沒有什么比知道客戶的購買原因更重要的了。理解客戶的采購動因，無異于掌握了SaaS的成功密碼

價值模型用障礙代替痛點，是因為業(yè)務(wù)障礙的影響是可以量化的，可以從組織的角度解決

梳理的業(yè)務(wù)關(guān)系和實施方案用7張Excel表及計算公式描述出來

使用SaaS并不是客戶的目標(biāo)，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)才是。幫助客戶達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的解決方案有多種，客戶只是選了更有價值的一種

4.6 本章小結(jié)

SaaS創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營過程中的很多棘手問題，都可以用SaaS價值模型進(jìn)行分析和解決

第5章 成功的SaaS是怎樣煉成的

開發(fā)一個受客戶歡迎的SaaS產(chǎn)品，需要一種系統(tǒng)化的方法和流程

5.1 SaaS創(chuàng)業(yè)的難點

國內(nèi)的SaaS創(chuàng)業(yè)難就難在缺少可借鑒的模式和經(jīng)驗，無論是成功的經(jīng)驗還是失敗的教訓(xùn)。因此，在正式開啟SaaS創(chuàng)業(yè)之前，厘清創(chuàng)業(yè)方法和路徑很重要

衡量SaaS成功的第一個標(biāo)準(zhǔn)，就是有企業(yè)愿意為你的SaaS付費。如果有第二個標(biāo)準(zhǔn)的話，那就是持續(xù)地付費

5.2 選擇利基市場與切入點

國內(nèi)SaaS市場，通用型、一站式產(chǎn)品或服務(wù)很難成為企業(yè)用戶的『剛需』

非常有必要先選擇一個具體的目標(biāo)市場

5.3 目標(biāo)客戶畫像

知道客戶問題所在，不代表你能解決；解決了客戶問題，也不代表解決得好，所以客戶畫像必須體現(xiàn)障礙和績效這兩個重要維度

圖51　目標(biāo)客戶畫像結(jié)構(gòu)示例

image.png

SaaS的客戶畫像有多種畫法，如寫真法、頭腦風(fēng)暴法、調(diào)研法、分析法、行業(yè)分析法等，推薦采用寫真法。所謂寫真法，就是找到最具代表性的用戶，通過面對面的交流和確認(rèn)，對客戶畫像主題屬性按優(yōu)先級排序，形成客戶畫像的屬性列表

5.4 為SaaS賦予價值

關(guān)于SaaS價值的表達(dá)，始終存在兩個難點：

1. 價值定位；
2. 價值量化

5.5 改進(jìn)的MVP

要驗證的問題有兩個：

1. 產(chǎn)品是否解決了客戶要解決的問題？
2. 客戶真的愿意為此買單嗎？

MVP仍是一種簡潔和方便的方法，但是需要對其進(jìn)行改良才能用于SaaS產(chǎn)品，即將MVP變成MVBP（MinimumViableBusinessProduct，最小化可用業(yè)務(wù)產(chǎn)品），通過集成所有假設(shè)條件，重新定義MVBP，使其兼具簡單性和業(yè)務(wù)完整性，準(zhǔn)確地驗證最終用戶和付費客戶的付費意愿并形成有效反饋

MVBP要達(dá)到以下三個驗證目的

1. 客戶使用產(chǎn)品是否能獲得價值
2. 通過MVBP獲得足夠的反饋
3. 找出客戶愿意付費的驅(qū)動因素

最終用戶針對的是前兩項；付費客戶針對的是第三項

5.7 定義核心競爭力

對于SaaS來說，所謂的核心競爭力，可以解釋為什么你的企業(yè)能夠為客戶提供競爭對手無法提供的服務(wù)

價值定位能力

擁有精準(zhǔn)價值定位能力，避開紅海競爭，可以成為核心競爭力

客戶服務(wù)能力

SaaS商業(yè)模式高度依賴客戶留存，而留存又依賴于客戶服務(wù)，甚至SaaS領(lǐng)域產(chǎn)生了一個被稱為客戶成功的專有服務(wù)模式

持之以恒地強化客戶服務(wù)，終究會變成一種核心競爭力

成本控制能力

雖然低價不是核心競爭力，但是如果在綜合成本方面戰(zhàn)勝競爭對手，成本控制能力就能成為公司的核心競爭力

強化商業(yè)模式

SaaS的商業(yè)模式包括四個維度，即客戶價值主張、盈利模式、關(guān)鍵流程和關(guān)鍵資源

只有在商業(yè)模式四個維度上不斷磨合和優(yōu)化，才能從根本上建立核心競爭力，客觀上也起到了護(hù)城河的作用

5.8 SaaS的定價策略

決定價格或交換價值的三要素是有效用、認(rèn)知和稀缺性

SaaS的主要受益客戶群是中小企業(yè)，它們在經(jīng)營上的投入重點主要是那些必需的生產(chǎn)資料或其他必要支出。但目前來看，SaaS還不是中小企業(yè)的剛需

5.9 產(chǎn)品策略

SaaS分為公有云SaaS和私有云SaaS，后者也包括本地化部署。作為一個目標(biāo)市場明確的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，最好是不做私有云SaaS或本地化部署。如果必須要做私有云模式，也應(yīng)該只是權(quán)宜之計

一旦私有化部署，對于SaaS服務(wù)商而言，這個部署的軟件版本就是一個獨立版本，也就是說，不能再統(tǒng)一提供包括優(yōu)化和升級等服務(wù)了

而對于一家初創(chuàng)SaaS公司來說，除了公有云版本之外，如果還要維護(hù)多個私有云版本，這不但不現(xiàn)實，還會迷失創(chuàng)業(yè)方向和初衷

第6章 SaaS獲客概述

6.1 價值型獲客

獲客也有三種模式：

1. 產(chǎn)品獲客
2. 解決方案獲客
3. 價值獲客

無論SaaS服務(wù)商采取何種獲客模式，最后都會歸結(jié)為價值獲客

客戶感知價值＝SaaS提供的實際價值×客戶認(rèn)知

SaaS提供的實際價值＝產(chǎn)品價值+市場人員貢獻(xiàn)的價值+銷售人員貢獻(xiàn)的價值+實施人員的交付價值

客戶感知價值＝（產(chǎn)品價值+市場人員貢獻(xiàn)的價值+銷售人員貢獻(xiàn)的價值+實施人員貢獻(xiàn)的交付價值）×客戶認(rèn)知

1.對于產(chǎn)品型銷售

SaaS提供的實際價值＝產(chǎn)品價值

客戶感知價值＝產(chǎn)品價值×客戶認(rèn)知

2.對于解決方案型銷售

SaaS提供的實際價值＝產(chǎn)品價值+市場人員貢獻(xiàn)的價值+銷售人員貢獻(xiàn)的價值

客戶感知價值＝（產(chǎn)品價值+市場人員貢獻(xiàn)的價值+銷售人員貢獻(xiàn)的價值）×客戶認(rèn)知

3.對于價值型銷售

SaaS提供的實際價值＝產(chǎn)品價值+市場人員貢獻(xiàn)的價值+銷售人員貢獻(xiàn)的價值+績效價值

客戶感知價值＝（產(chǎn)品價值+市場人員貢獻(xiàn)的價值+銷售人員貢獻(xiàn)的價值+績效價值）×客戶認(rèn)知

6.2 SaaS的獲客

對于ToC來說，獲客的含義非常寬泛，各種能吸引顧客的活動都算是獲客策略

對于SaaS來說，簽單不等于成功獲客，只是達(dá)到了最基本的SaaS獲客標(biāo)準(zhǔn)。按照SaaS獲客標(biāo)準(zhǔn)，之前已簽約的客戶未必是達(dá)標(biāo)的獲客，甚至可能都算不上是獲客。因為不達(dá)標(biāo)的獲客對于SaaS來說很可能是一筆虧損的交易，即CAC>LTV。所以對于SaaS來說，獲客質(zhì)量是一個關(guān)鍵的獲客考量指標(biāo)

與客戶簽約只是完成了獲客過程的一部分，只有客戶具備持續(xù)訂閱的意愿，才算實現(xiàn)了完整的SaaS獲客過程

SaaS生意經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營客戶終身價值

6.3 獲客的目的

SaaS獲客的目的是為了創(chuàng)造更大的LTV，也可以說LTV才是SaaS公司的未來

SaaS業(yè)務(wù)的LTV拆分為五個構(gòu)成要素，每個要素背后，都對應(yīng)著不同的獲客方法和獲客活動

1. 一次性收入：包括簽約服務(wù)后的所有一次性收入，主要是客戶第一年的訂閱費、實施費、集成費以及合同中約定的其他一次性費用

2. 經(jīng)常性收入：主要是訂閱費，也可以包括使用量費用，比如短信

3. 增量收入：可以理解為追加銷售，主要包括增加用戶數(shù)、升級到高級版本、購買其他服務(wù)等收入

4. 客戶凈留存：為了簡化起見，很多SaaS公司使用客戶數(shù)量留存率的概念，其計算公式為：

客戶留存率＝1（期初客戶數(shù)期末客戶數(shù)）/期初客戶數(shù)

行業(yè)內(nèi)通常以金額衡量留存率，即凈收入留存率（NDR），NDR的計算公式：

NDR＝（beginningrevenue+upgradesdowngradeschurn）/beginningrevenue

5. 客戶生命周期

優(yōu)秀的SaaS公司的NDR能做到120%以上，這意味著即使不再銷售新客戶，公司仍能獲得比上期更多的收入

從客戶全生命周期看，一個客戶的LTV主要由獲客質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量決定，而獲客方式又會影響獲客的質(zhì)量

如果后期得不到有效的服務(wù)，客戶也可能終止合作

進(jìn)入正常運營狀態(tài)的SaaS公司，在SaaS訂閱收入模式的作用下，LTV會逐漸走高

圖61　LTV的正常走勢

image.png

LTV真正聚焦的是利潤而不是收入，只有LTV遠(yuǎn)大于CAC時，公司才可能盈利

6.4 獲客的成本

獲客成本（CAC）是一個需要重點關(guān)注的指標(biāo)。強調(diào)獲客成本的意義在于，一家SaaS公司需要多久才能盈利、能不能盈利，在很大程度上是由獲客成本決定的

SaaS獲客成本的計算公式是“CAC=市場和銷售費用/同期新增客戶數(shù)”。我建議把實施和培訓(xùn)等交付之前的所有費用都計入CAC，因為只有成功完成交付，才算是真正獲得了客戶

絕大多數(shù)SaaS公司的獲客成本都被嚴(yán)重低估了

分析獲客成本的數(shù)據(jù)不是目的，找到造成高成本的原因，并將其降低才是獲客管理的真正意義。造成獲客成本增高的原因雖然很多，但最主要的原因還是經(jīng)營效率低導(dǎo)致獲客成本居高不下，而其中影響最大的一項就是銷售效率

一家成熟的SaaS公司，隨著不斷優(yōu)化獲客流程，CAC曲線呈逐漸下降的趨勢，最后到達(dá)穩(wěn)態(tài)

圖62　正常情況下CAC逐漸走低

image.png

CAC的高低本身不是問題，關(guān)鍵是能獲取多大的LTV，比如大客戶的CAC都比較高，但是LTV也很高，通常LTV/CAC>3

6.5 客戶留存成本

獲客會產(chǎn)生獲客成本，維護(hù)LTV也需要投入客戶留存成本（CustomerRetentionCost，CRC）。CRC雖然不屬于獲客成本，但會對LTV產(chǎn)生重要影響，也會提前占用一部分利潤

客戶留存成本的計算公式為“CRC=總服務(wù)成本/活躍客戶數(shù)”。為了衡量客戶服務(wù)帶來的收益，需要計算LTV/CRC，以評估客戶服務(wù)對增加LTV所起的作用

6.6 獲客成本與收益

在SaaS業(yè)務(wù)的初期，CAC要遠(yuǎn)大于LTV，隨著業(yè)務(wù)趨于成熟和穩(wěn)定，CAC會逐漸降低，直到大大低于LTV

圖63　CAC與LTV的關(guān)系

image.png

在提升LTV的同時，降低CAC，才是SaaS獲客和持續(xù)經(jīng)營的目的。而提升LTV和降低CAC的最重要方法，就是改善SaaS的獲客流程

6.7 SaaS的獲客流程

對于SaaS所起的作用，就是提高客戶終身價值和有效降低獲客成本

不同階段，需要不同的銷售策略

1. 初期獲客策略：這個階段的獲客方式要適應(yīng)公司的階段目標(biāo)，即公司的首要任務(wù)是匹配和滿足企業(yè)需求，其次才是訂單
2. 中期獲客策略：這個階段的獲客方式不再是需求匹配，而是訂單實現(xiàn)了
3. 長期獲客策略：在這個階段，獲客流程的重心不再是單純追求訂單，而是高質(zhì)量地完成訂單。這個階段的銷售流程是以創(chuàng)造高質(zhì)量客戶、提升LTV為目標(biāo)

成功的銷售者都懂得一個道理：銷售的成功不在于你怎么賣，而在于客戶怎么買。好的銷售流程必須站在客戶的角度，針對企業(yè)客戶采購者的特點，以客戶為中心設(shè)計銷售流程

SaaS產(chǎn)品客戶采購旅程

1. 發(fā)現(xiàn)問題：客戶在達(dá)成某個業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中，遇到了難以解決的障礙或者問題。這個問題嚴(yán)重到足以影響績效目標(biāo)的達(dá)成，到了不得不解決的程度
2. 尋找解決方法
3. 研究解決方案
4. 尋求幫助和咨詢客戶向多家SaaS服務(wù)商發(fā)送咨詢邀請
5. 效果評估
6. 選擇合作
7. 預(yù)算范圍
8. 問題解決
9. 達(dá)成目標(biāo)績效

所有SaaS公司都想降低CAC，但是苦于沒有抓手，各種嘗試都未能達(dá)成目標(biāo)。其實，降低CAC的大部分要素都包含在銷售流程之中。運用數(shù)據(jù)分析的方法，拆解銷售流程每一個環(huán)節(jié)，就能看清哪些步驟是必要的，哪些是產(chǎn)生成本的多余動作

根據(jù)客戶采購旅程開發(fā)的SaaS銷售流程可以起到引領(lǐng)的作用，讓客戶的采購節(jié)奏按照賣方流程走，從而極大地提高銷售效率

高質(zhì)量的客戶將會產(chǎn)生更大的LTV。一個好的SaaS銷售流程不但能幫助銷售達(dá)成更多交易，還能通過有效的客戶質(zhì)量評估機(jī)制，識別獲客的質(zhì)量

6.8 渠道獲客

采用直銷還是渠道模式，可以參考以下三個原則

1. 短期方案。處于這個階段的產(chǎn)品需要得到早期用戶的反饋，用以進(jìn)行產(chǎn)品迭代和改進(jìn)。這種反饋只能通過銷售過程獲得，所以需要完全采用直銷的方式
2. 中期方案。這個階段具備通過渠道代理銷售的條件，但是需要將直銷和渠道進(jìn)行分層，即直銷團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)高價值客戶，渠道負(fù)責(zé)價值較低和地域分散的客戶
3. 長期方案。直銷只負(fù)責(zé)頭部的大客戶和新進(jìn)入行業(yè)的客戶，其余客戶由渠道商負(fù)責(zé)

6.9 獲客的質(zhì)量管理

對于SaaS來說，獲客不等于銷售，所以我們給SaaS銷售打上一個特有的標(biāo)簽：價值型獲客，即價值貫穿整個銷售過程

所獲客戶的質(zhì)量分為A、B、C三級：

1. A代表優(yōu)質(zhì)客戶，即使不用關(guān)照也能留存；
2. B代表質(zhì)量一般的客戶，需要適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和關(guān)照；
3. C代表劣質(zhì)客戶，這類客戶需要提供特殊的關(guān)照和更多的服務(wù)才可能留住，它們在維持LTV的同時，也在消耗較高的服務(wù)成本，甚至?xí)难邪l(fā)成本

對獲客的終極考量，是集獲客的數(shù)量、質(zhì)量和成本三位一體的評價方式

第9章 SaaS實施與交付

實施在SaaS領(lǐng)域是一個非常重要，但又極易被忽視的業(yè)務(wù)，實施交付與獲客和留存密切相關(guān)

9.7 實施團(tuán)隊如何考核

關(guān)鍵是對于公司來說，長期被占用的實施團(tuán)隊還會損失很大的機(jī)會成本

在指定實施業(yè)務(wù)的考核目標(biāo)時，只要管理好交付質(zhì)量和實施效率，實施業(yè)務(wù)就不會出現(xiàn)影響公司增長的大問題

第10章 客戶成功

10.1 什么是客戶成功

獲取一個新客戶的成本是保留一個老客戶成本的5倍。特別是對于SaaS訂閱收入模式，客戶流失，則一切歸零，之前付出的所有獲客成本都沒有獲益。所以，降低客戶流失是CSM的第一要務(wù)

用流失率、增購率和挽留率這種直接的指標(biāo)進(jìn)行考核更合理

10.2 對客戶成功的誤解

一個SaaS產(chǎn)品無論復(fù)雜還是簡單，直接把賬號丟給客戶使用，而與客戶沒有任何互動，大概率很快就會被棄用

通過客戶成功，有助于弄清楚以下五個關(guān)鍵問題

1. 客戶為什么會買你的SaaS產(chǎn)品，他們的真實需求是什么？
2. 客戶如何把你的SaaS產(chǎn)品用于他們的業(yè)務(wù)中？
3. 交付之后客戶為什么繼續(xù)使用你的SaaS產(chǎn)品，或者客戶為什么離你而去？
4. 客戶為什么會增購，或者購買升級版？
5. 你要做哪些產(chǎn)品改進(jìn)，才能使客戶一直使用下去？

客戶成功的重要性和應(yīng)有地位應(yīng)該放到SaaS公司的戰(zhàn)略性高度考慮。在管理關(guān)系上，客戶成功負(fù)責(zé)人應(yīng)該直接向CEO匯報，而不是向銷售負(fù)責(zé)人匯報。但這也有一個必要的前提：客戶成功必須承諾和承擔(dān)合理的業(yè)績指標(biāo)

對于國內(nèi)SaaS的經(jīng)營環(huán)境，首先要將流失率、增購率和挽留率這樣的頂層責(zé)任賦予客戶成功。每個頂層指標(biāo)定義相應(yīng)的動作，最后的結(jié)果才是回款

換了一位愿意承擔(dān)關(guān)鍵指標(biāo)的客戶成功負(fù)責(zé)人，重新確立了客戶成功的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并制定了客戶成功的“服務(wù)漏斗”，在CSM的服務(wù)流程上做了改進(jìn)，制定了合理的拜訪計劃

10.3 國內(nèi)SaaS其實更需要客戶成功

衡量流失主要有兩種方法：

1. 一種是用客戶數(shù)來衡量
2. 還有一種是用回款金額來衡量

后者能更準(zhǔn)確地反映流失的狀況，而前者則更加直觀

假定一家SaaS公司每個月能留住上月95%的用戶，這在國內(nèi)SaaS行業(yè)內(nèi)已屬不易了。但是仔細(xì)一算又不是這么回事，看起來相當(dāng)于每個月僅流失5%的用戶，但換算成年的話，就相當(dāng)于每年流失了約60%的用戶。換句話說，這家公司必須每年再創(chuàng)造60%的收入，才能補回虧損。流失問題確實是細(xì)思恐極[1]，況且國內(nèi)SaaS公司能做到這樣留存水平的已是鳳毛麟角

國內(nèi)SaaS增長緩慢的主要癥結(jié)就是客戶流失，只不過依靠簽多年合同等手段，暫時掩蓋了流失風(fēng)險

國外經(jīng)營狀況最好的SaaS企業(yè)每月流失率約2%

那些忠實客戶會增購，這筆收入要遠(yuǎn)大于公司因為部分客戶流失導(dǎo)致的損失。但是，這種情況在國內(nèi)SaaS公司較少發(fā)生

國內(nèi)流失率高再加上缺少老客戶增購，收入增長自然上不去。單靠新客戶增加收入顯然不現(xiàn)實，因為獲客成本越來越高，再強調(diào)增長就會導(dǎo)致越來越大的經(jīng)營虧損

產(chǎn)生流失的主要內(nèi)部原因有以下幾點

1. 產(chǎn)品問題
2. 獲客質(zhì)量問題
3. 客戶成功問題

這三個方面的問題只要有一個沒有解決，就足以產(chǎn)生讓SaaS公司難以承受的流失損失

10.4 重新認(rèn)識客戶成功

圖101　軟件的銷售漏斗

image.png

圖102　SaaS的銷售漏斗

image.png

SaaS真正產(chǎn)生收入的開始，并不是在完成銷售那一刻，而是在交付后的客戶生命周期中產(chǎn)生。正是因為有了客戶成功，原本收口在銷售漏斗底部的收入，重新形成訂閱收入

客戶成功是預(yù)防性的前置業(yè)務(wù)，而不是等到問題發(fā)生了再去處理。客戶成功的目的也不是提高客戶的滿意度，而是實現(xiàn)收入增長

10.5 CSM的工作要點

新客戶的關(guān)鍵期主要有兩個時段：

1. 交付服務(wù)上線后的第一個月；在上線的第一個月，用戶數(shù)由實施初期的幾位關(guān)鍵用戶推廣到整個業(yè)務(wù)部門或者公司全員
2. 上線后的前三個月；在上線后的三個月內(nèi)，是用戶的穩(wěn)定期

如果CSM資源充足，建議分為內(nèi)部CSM和外部CSM兩個部分

1. 內(nèi)部CSM負(fù)責(zé)客戶培訓(xùn)、數(shù)據(jù)分析和指標(biāo)監(jiān)控等內(nèi)部工作，借助數(shù)據(jù)分析工具，每位CSM可以負(fù)責(zé)100～200家客戶

2. 外部CSM主要負(fù)責(zé)營銷、續(xù)約、催收等外部工作，一般每位CSM可以負(fù)責(zé)50～100家客戶

CSM與客戶最有效的溝通工具是行業(yè)最佳實踐，但由于CSM受到行業(yè)認(rèn)知、業(yè)務(wù)理解和溝通方式的限制，對CSM進(jìn)行合理的分組很有必要

基本的分組方式分組

1. 客戶規(guī)模分組
2. 行業(yè)分組

第11章 規(guī)?；c增長

11.3 增長的指標(biāo)

如果要將SaaS做成一門好生意，必須解決四個方面的問題：規(guī)模化、增長、盈利和可持續(xù)性

圖112　規(guī)?；闹笜?biāo)結(jié)構(gòu)

image.png

圖113　增長的指標(biāo)結(jié)構(gòu)

image.png

圖114　盈利的指標(biāo)結(jié)構(gòu)

image.png

圖115　可持續(xù)性的指標(biāo)結(jié)構(gòu)

image.png

11.4 階段與指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系

圖116　階段與客戶增長的對應(yīng)

image.png

在啟動階段我們需要特別看重客戶數(shù)量；只有進(jìn)入規(guī)?；A段，我們才需要關(guān)注客單價；而客戶終身價值則是整個增長過程都需要關(guān)注的

11.5 增長的驅(qū)動要素

SaaS做大客戶更有利于增長理由

1. 只有大客戶才有真需求
2. 大客戶都是優(yōu)質(zhì)客戶
3. 行業(yè)標(biāo)桿的商業(yè)價值