一個項(xiàng)目經(jīng)理如果一直在項(xiàng)目中處于救火狀態(tài)，那他就不是一個好項(xiàng)目經(jīng)理。我所接觸到的項(xiàng)目經(jīng)理中，大家最常犯的一個錯誤，就是低估項(xiàng)目難度導(dǎo)致進(jìn)度不可控制。
由此，我今天想和大家討論的主題，就是項(xiàng)目風(fēng)險管理了。
項(xiàng)目中不可能沒有風(fēng)險，正如理財一樣，沒有風(fēng)險就沒有收益。低風(fēng)險低收益，高風(fēng)險高收益。而我們都知道著名的墨菲定律，既有可能出錯的事就一定會出錯。項(xiàng)目中也一樣，風(fēng)險如果存在，就代表他一定會發(fā)生。
項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)之一，實(shí)際就是控制風(fēng)險，監(jiān)控風(fēng)險，把風(fēng)險扼殺在早期。如果項(xiàng)目風(fēng)險管理的不好，那項(xiàng)目經(jīng)理乃至項(xiàng)目團(tuán)隊就會變成項(xiàng)目風(fēng)險的奴隸。被風(fēng)險趕著往前跑，哪里有窟窿就往哪里上，被迫放棄正常的開發(fā)計劃，導(dǎo)致項(xiàng)目延期。
以下內(nèi)容，我將會和大家討論一下項(xiàng)目中的風(fēng)險有哪些，我們應(yīng)該如何避免：

項(xiàng)目風(fēng)險有哪些？
在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，有對項(xiàng)目風(fēng)險非常詳細(xì)的劃分，但我個人并未學(xué)過PMP相關(guān)內(nèi)容，所以以下風(fēng)險都是從工作中總結(jié)而來。
從我個人的經(jīng)驗(yàn)來說，我將項(xiàng)目風(fēng)險分為三種：不可抗力風(fēng)險、外部風(fēng)險、內(nèi)部風(fēng)險。每類風(fēng)險都整理出一個列表，當(dāng)做參考。
不可抗力風(fēng)險通常來說和項(xiàng)目經(jīng)理無關(guān)，也不是項(xiàng)目經(jīng)理可以把控和處理的風(fēng)險。而外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險，都應(yīng)處于項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)控之下。這兩方面的風(fēng)險控制好了，項(xiàng)目就得以順利推進(jìn)。若控制不好，那可能項(xiàng)目中就一直處于救火狀態(tài)，甚至搶救不回來導(dǎo)致項(xiàng)目崩盤。
不可抗力風(fēng)險：
1.甲方資金鏈斷裂
2.甲方中途停止項(xiàng)目
3.投資方撤資
不可抗力風(fēng)險超出了項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊的責(zé)權(quán)范圍，通常不予以考慮。若真遇上這類風(fēng)險，應(yīng)報告的是你的上級/老板，以將自身的損失進(jìn)行控制。
來自外部的風(fēng)險：
1.需求變更頻繁
2.需求不清晰
3.需求規(guī)劃和評審周期較長，擠壓了開發(fā)時間和測試時間
4.來自外部的接口或數(shù)據(jù)無法按預(yù)期得到
5.來自外部的接口或數(shù)據(jù)達(dá)不到預(yù)期要求
6.與本系統(tǒng)相連的外部系統(tǒng)無法正確工作，導(dǎo)致不可預(yù)知的問題
7.測試環(huán)境強(qiáng)依賴與外部接口或產(chǎn)品，由于無法得到該接口/產(chǎn)品，無法測試
8.客戶或者主要干系人對交付產(chǎn)品不滿意
9.客戶或者主要干系人對頁面樣式/風(fēng)格不滿意
10.客戶希望預(yù)期一個無法達(dá)到的交付時間
11.客戶或主要干系人要求的兼容性比預(yù)期要復(fù)雜
12.開發(fā)設(shè)備故障
13.開發(fā)設(shè)備性能不足，影響開發(fā)
14.異地協(xié)作，無法當(dāng)面交流導(dǎo)致的溝通效率降低

來自內(nèi)部的風(fēng)險：
1.干系人不清晰
2.技術(shù)選型無法滿足要求
3.項(xiàng)目計劃不合理導(dǎo)致的項(xiàng)目混亂
4.產(chǎn)生了許多不在計劃中的工作
5.樂觀估算導(dǎo)致工期不足
6.任務(wù)分配不合理，導(dǎo)致的開發(fā)人員工作量不均衡
7.對技術(shù)難點(diǎn)評估不足，低估技術(shù)難點(diǎn)
8.遺漏或錯誤的估計兼容性對系統(tǒng)的影響
9.遺漏或錯誤的估計性能問題對系統(tǒng)的影響
10.分別設(shè)計開發(fā)的各子模塊無法快速集成甚至無法集成
11.系統(tǒng)設(shè)計質(zhì)量不高，導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)困難或花費(fèi)更多成本
12.使用不熟悉的技術(shù)，導(dǎo)致開發(fā)周期延長
13.未進(jìn)行有效code review，導(dǎo)致前期應(yīng)處理避免問題反復(fù)發(fā)生
14.代碼版本管理不到位導(dǎo)致版本混亂或代碼被覆蓋
15.開發(fā)自測不充分既提測，導(dǎo)致測試?yán)щy甚至測試工作阻塞
16.流程過于繁瑣，在流程上浪費(fèi)了過多時間
17.流程過于簡單，導(dǎo)致有效溝通不足
18.項(xiàng)目組成員無法全身心投入項(xiàng)目（被其他項(xiàng)目或事務(wù)拖住）
19.項(xiàng)目組成員間溝通方式不明確
20.項(xiàng)目組內(nèi)信息傳遞方式不明確
21.項(xiàng)目組內(nèi)氣氛緊張甚至沖突，導(dǎo)致項(xiàng)目必要溝通缺失
22.項(xiàng)目組士氣低下導(dǎo)致進(jìn)展緩慢
23.人員變動

如何識別項(xiàng)目風(fēng)險

類似于上面的項(xiàng)目風(fēng)險列表是有用的，可以逐一排查列表，去關(guān)注項(xiàng)目中的風(fēng)險點(diǎn)。但每個項(xiàng)目的風(fēng)險點(diǎn)不盡相同，需要對項(xiàng)目的狀態(tài)了然于胸，才能推敲出項(xiàng)目中可能存在的特定風(fēng)險。你所有的疑問和質(zhì)疑，都可能是項(xiàng)目中發(fā)送風(fēng)險的地方。

如何應(yīng)對以避免風(fēng)險

列表中的風(fēng)險，我總結(jié)為需求風(fēng)險、溝通風(fēng)險、計劃風(fēng)險、技術(shù)設(shè)計風(fēng)險、成員風(fēng)險等五類。我針對每類風(fēng)險，提供我自己的解決思路。

需求風(fēng)險
需求變更無可避免，幾乎每個項(xiàng)目都一定會涉及到需求變更。原因不外乎前期溝通雙方理解不一致、干系人突然冒出新想法等等。
我一般做一下幾點(diǎn)來應(yīng)對需求風(fēng)險：
1.需求階段勤溝通、出原型、簽需求定稿承諾等
2.需求周期若過長，則溝通要夠開發(fā)時間，否則會坑團(tuán)隊和自己
3.需求評審階段積極提出自己的疑問和優(yōu)化意見

溝通風(fēng)險
溝通風(fēng)險我認(rèn)為是在項(xiàng)目中最常見的問題。項(xiàng)目組內(nèi)，客戶與項(xiàng)目經(jīng)理，溝通不及時導(dǎo)致大家信息不對稱。可能造成重復(fù)工作，互相等待等情況。所以一個有效的溝通機(jī)制是很有必要的。
我一般是采取如下方式：
1.項(xiàng)目組內(nèi)以討論組的形式進(jìn)行溝通，所有交流公開透明
2.職權(quán)分明，沒人在項(xiàng)目組中的工作定義清晰，讓同事想找對應(yīng)負(fù)責(zé)人的時候容易找到
3.周會形式，每周周會溝通項(xiàng)目整體情況并解決問題
4.檢查進(jìn)度過程中，若發(fā)現(xiàn)交流問題，督促并協(xié)調(diào)解決
5.與客戶方指定主要干系人，僅與主要干系人溝通
6.需要主要干系人處理的事情，積極主動推進(jìn)，不被動等待
7.外部接口和數(shù)據(jù)工作主動積極的采用郵件方式催促主要干系人進(jìn)行處理，并告知其影響的工期

計劃風(fēng)險
計劃風(fēng)險一般都是由項(xiàng)目經(jīng)理自己造成的風(fēng)險。通常由于對技術(shù)難點(diǎn)預(yù)估不足，自身經(jīng)驗(yàn)不足，對項(xiàng)目考慮不全面等情況造成。
要解決這個問題，我認(rèn)為除了項(xiàng)目經(jīng)理提升自己別無他法：
1.提升自己的經(jīng)驗(yàn)
2.通過列表形式也好，請教也好，將可能發(fā)生的情況考慮全面
3.制定計劃階段輔助于甘特圖等工具，合理安排開發(fā)任務(wù)
4.如果有可能，將自己的項(xiàng)目計劃與上級和平級進(jìn)行討論

技術(shù)設(shè)計風(fēng)險

技術(shù)設(shè)計風(fēng)險一般由架構(gòu)成員造成，如果類似于我這樣項(xiàng)目經(jīng)理同時兼任技術(shù)經(jīng)理。那此部分風(fēng)險造成的原因，也是我們自己的問題。
1.負(fù)責(zé)技術(shù)設(shè)計的人一定要確保全面了解需求
2.負(fù)責(zé)技術(shù)設(shè)計的人要考慮用戶數(shù)量、數(shù)據(jù)量、兼容性等問題
3.技術(shù)選型過程中，項(xiàng)目組要能兜住底。不要出現(xiàn)框架、中間件出了問題自己摟不回來的情況
4.開發(fā)早期一定要頻繁進(jìn)行 code
review，最好是每天。早期每天一小時的代碼review，剩下的可能是后期10天的時間
5.采用版本管理工具 SVN 或者 Git 進(jìn)行版本管理。不能提交的文件需要反復(fù)和開發(fā)成員強(qiáng)調(diào)
6.項(xiàng)目中的技術(shù)難點(diǎn)需要仔細(xì)推敲，多方考證，確保可以完成，并提前預(yù)備解決方案

成員風(fēng)險

項(xiàng)目經(jīng)理的一個主要職責(zé)還要多關(guān)注團(tuán)隊情況，在團(tuán)隊士氣低落時，給予激勵。在團(tuán)隊浮躁時，給予批評和壓力。團(tuán)隊內(nèi)起矛盾時，積極調(diào)和。發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的不穩(wěn)定因素時，要提前預(yù)備解決辦法。比如調(diào)離問題成員；成員離職時，補(bǔ)充人員或任務(wù)轉(zhuǎn)移等。

總結(jié)
項(xiàng)目風(fēng)險是一定會存在的，但我們要盡可能的發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對項(xiàng)目風(fēng)險。把項(xiàng)目風(fēng)險扼殺于襁褓之中。
正如魏文王見扁鵲一樣。
魏文王召見扁鵲，問他說你家的三個弟兄我聽說都學(xué)醫(yī)，那么誰的醫(yī)術(shù)最高啊？扁鵲脫口而出：我大哥的醫(yī)術(shù)最高，我二哥其次，我最差。
魏文王就很驚訝，問：那你為什么名動天下，他們兩人一點(diǎn)名氣沒有？
扁鵲說：我大哥的醫(yī)術(shù)之高，他一個人可以做到防范于未然。這個人病未起之時，他一望氣色便知，然后用藥把你調(diào)理好了，所以天下人都以為他不會治病，他一點(diǎn)名氣都沒有。也就是我們今天所謂的健康保健。
我二哥的能耐是能治病初起之時。一個人以后他要釀成大病，咳嗽感冒的時候，他用藥將他治好了。所以我二哥的名氣僅止于鄉(xiāng)里，認(rèn)為是治小病的醫(yī)生。
我呢？就因?yàn)獒t(yī)術(shù)最差，所以一定要等到這個人病入膏肓、奄奄一息，然后下虎狼之藥、起死回生。好了，全世界以為我是神醫(yī)。
希望各位都能把風(fēng)險扼殺在早期，項(xiàng)目推進(jìn)過程中一切順利。以上所有內(nèi)容，我也有許多知道但沒做好的地方，共同努力。
歡迎大家和我一起學(xué)習(xí)交流構(gòu)建Java云架構(gòu)，我這邊會將近期研發(fā)的Java云架構(gòu)的搭建過程和精髓記錄下來，幫助更多有興趣研發(fā)Java高級架構(gòu)的朋友，大家來一起探討Java高級架構(gòu)的搭建過程及如何運(yùn)用于企業(yè)項(xiàng)目。
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