學習筆記
一、危機的本質(zhì)思維
1、危機是什么？
危機=不確定性（黑天鵝）*不連續(xù)性（灰犀牛）。黑天鵝事件，是形容小概率、難預(yù)測的突發(fā)風險；灰犀牛事件，形容大概率、可預(yù)測、波及范圍大的風險。
向《活著》這本書學習得出的思考的模型：人生苦短，即在人生莫測，具有很高的不確定性。
危機與扁鵲的故事的啟發(fā)；養(yǎng)生找大哥，健身找二哥，救命找扁鵲，康復靠自己。大哥、二哥和扁鵲都有很有才能，但惟獨扁鵲成了名醫(yī)。因為人們習慣于"眼見為實"的認知模式。
2、危機為什么發(fā)生？
溫度對于人類文明的影響，按時間跨度，從100年來看，溫度影響人類的疾病、生產(chǎn)；從1000年來看，溫度影響了朝代的更替；從10000年來看，溫度影響了人類文明的興亡；從85萬年來看，溫度影響了人類的進化；從5億年來看，溫度影響了物種大滅絕。
在更宏大的尺度上，一切偶然都是必然！在更微觀的尺度上，一切必然都是偶然！
我們應(yīng)該理解，人類與病毒，企業(yè)與危機都是共演共存的。
危機會持續(xù)不斷的到來，歷史總是驚人的相似，只是每次的細節(jié)不同而已。從生物進化論來看，我們?nèi)祟惖陌l(fā)展，企業(yè)的發(fā)展，總是伴隨著各種危機，因為危機與生物一樣都是不斷演化的。
因此人類、組織都要具有與危機并存，共演，共同進化的認知，同時也是長壽企業(yè)的必修課。
3、面對危機怎么辦？
本次冠狀病毒疫情危機，據(jù)調(diào)研有25.7%的企業(yè)現(xiàn)金流成不過三個月。以海底撈為例，極端情況下，海底撈砍掉所有非必要支出，賬面現(xiàn)金也僅夠4個月支出。
因此，活著是企業(yè)應(yīng)對本次危機生存策略。保住經(jīng)營現(xiàn)金流，壓縮投資現(xiàn)金流，挖掘融資現(xiàn)金流，做活全面現(xiàn)金流。
危機早期做減法，減少現(xiàn)金支出，抓執(zhí)行；危機中期做除法，避免資金斷裂，抓使命、愿景、價值觀；危機后期做加法，增加現(xiàn)金來源，抓戰(zhàn)略。下次危機之前，抓組織，未雨綢繆，做好組織架構(gòu)，應(yīng)對不確定性。先活著，再活好。
總結(jié)：
危機是什么？"一個人命再大，要是自己想死，那就怎么也活不了。"
危機為什么？"我們會來到這個世界，使不得不來；我們最終會離開這個世界，是不得不離開。"
危機怎么辦？"以笑的方式哭，在死亡的伴隨下活著。
二、危機的四大挑戰(zhàn)
認知的挑戰(zhàn)，實踐的挑戰(zhàn)，時間的挑戰(zhàn)，空間的挑戰(zhàn)。
1、認知挑戰(zhàn)：危機VS危難
危機：爭取在危險中獲益，危中有機
危難：避免在危險中受損
2、實踐挑戰(zhàn)：危言VS危行
危言：危言不能聳聽。對內(nèi)說鞏固信心，展示決心、穩(wěn)定人心、重塑文化；對外說傳遞信息，保持關(guān)系、響應(yīng)變化、爭取支持。
危行：見機就要行事。對內(nèi)做贏的信任，穩(wěn)定運營、提高效率、降低風險；對外做維護信用，把我機會、爭取資源、同舟共濟。
3、時間挑戰(zhàn)：危急VS危重
緊急且重要：維持現(xiàn)金流，維護團隊信心，維系核心客戶；重要不緊急：員工優(yōu)化提升，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，把握新的需求；緊急不重要：非核心客戶流失，非核心員工離職，非核心業(yè)務(wù)終值；不緊急不重要，改善辦公條件，擴大業(yè)務(wù)范圍，打敗競爭對手。
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4、空間挑戰(zhàn)：危局VS危地
知時局：立足當下，定位未來；應(yīng)變局：知機識變，處變不驚；攬全局：把握形式，總攬全局；見終局：以終為始，方得始終。
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總結(jié)
危機之前，居安思危見終局；危機早期，春江水暖知時?。晃C中期，臨危不亂應(yīng)變局；危機后期激流勇進馭全局。
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三、跟"全球第一CEO"韋爾奇學危機應(yīng)對
贏，拆分為：亡、口、月、貝、凡。
亡，危機意識，贏=4+1；
口、溝通能力，在經(jīng)營管理的任何環(huán)節(jié)都保持坦誠的態(tài)度；
月，時間朋友，要具有強烈的使命感和切實的價值觀；
貝，知識財富，發(fā)揮業(yè)績甄別的力量并建立經(jīng)營化的組織；
凡，平常心態(tài)，以及捍衛(wèi)每個個體的尊嚴與發(fā)言權(quán)。
杰克韋爾奇的危機管理五力（猴）模型，預(yù)見力、溝通力、感知力、行動力、學習力。
