Scrum源自日本的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”（Toyota Production System）和美國空軍的OODA循環(huán)理論。

第一章世界的運作方式已經(jīng)打破

Scrum能夠幫助你的公司改變固有的工作方式、創(chuàng)新方式、規(guī)劃方式以及思考方式。

缺少的是一個能夠有效捕捉或分享信息的機制

究其本質而言，Scrum方法很簡單：無論你什么時候啟動一個項目，為什么不經(jīng)常檢驗一下自己正在做的事情，看看是否朝著正確的方向前進？結果是不是大家真正希望看到的？是否有什么辦法能改善目前正在做的事情？如何才能做得更快更好？存在哪些潛在的障礙？

有一條根據(jù)數(shù)十年研究工作總結出來的原則，即在任何一款軟件中，80%的價值來自20%的功能。

《敏捷軟件開發(fā)宣言》，宣布了以下幾種價值：人勝過流程、可以使用的軟件勝過面面俱到的文件、客戶合作勝過合同談判、應對變化勝過遵循計劃。

Scrum最強大之處是什么呢？他認為，答案就是“展示，即定期展示成果”。每兩周，“哨兵”項目團隊都會展示他們的成果，并不只是在他們內部展示，而是把成果交給使用者去實際操作。

Scrum所做的事情就是把不同的團隊凝聚在一起共創(chuàng)偉業(yè)，這需要每個人不僅看到最終目標，還要漸進式地提交自己的成果，逐漸向著目標邁進。

即便每個人都對你說全世界都是這樣做的，也不一定意味著這種方法就是正確的?？隙ㄓ幸环N不同的做事方法，一種不同的工作方法。

第二章Scrum的由來

當時的訓練教我學會了四件事：觀察、導向、決定和行動。具體地講，我要先觀察目標區(qū)域，然后確認進入和退出目標區(qū)域的最佳路線，在未知事件面前及時地做出調整，最后在本能的驅動下采取果斷的行動。遲疑不決會要了一個飛行員的命，但貿然行事也會要了一個飛行員的命。

如何推動一個復雜的自適應系統(tǒng)從一個狀態(tài)過渡到另一個狀態(tài)，以及如何確保下一個狀態(tài)是積極的，而非消極的。

我們當時采用的一些工具在10年之后逐漸演變成了Scrum的元素，其中包括產(chǎn)品負責人（product owner）、Scrum主管（Scrum master）、產(chǎn)品待辦事項清單（product backlog）以及每周沖刺（weekly sprint）。

論精確度，這些甘特圖的確很完美，但全是憑空想象出來的，因此華而不實。？？？待考

美國國家航空航天局那種“階段—閘門式方案規(guī)劃流程”為代表的“瀑布法”，存在根本性的缺陷?！?/p>

行動的方法，也是戴明最知名的成就，就是PDCA循環(huán)。PDCA四個英文字母分別代表計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）與行動（Action）。

很少有公司能把“瀑布法”執(zhí)行得這么好。但問題在于，等到18個月后，客戶的實際需求已經(jīng)發(fā)生了變化，商業(yè)周期變短了，客戶需要軟件開發(fā)公司更好地根據(jù)新環(huán)境、新需求提供相應的服務。

在武術中，有一種概念稱為“守破離”，分別是指三種不同的修煉層次。在“守”的境界中，你懂得所有規(guī)則與動作，不斷重復動作，以便讓身體學會有關的動作，就像你在學習舞步時那樣?！笆亍本褪且竽悴粫鲥e。

在“破”的境界中，你在完全熟悉有關動作之后開始學著創(chuàng)新，就像在地板上跳舞時在邁出一個舞步之后，自己再增添一個擺動動作。

在“離”的境界中，你可以擺脫形式的束縛，算是真正掌握了要領，可以按照自己的意愿加以創(chuàng)新。因為你已經(jīng)非常了解合氣道或探戈了，所以你的一舉一動都能表達出它的精髓。

Scrum與合氣道非常類似，也需要實踐和專注，只有持續(xù)不斷地付出努力，才能達到新的狀態(tài)，即一切事情都會自然而然地流動與發(fā)生。

守破離。先學習規(guī)則和形式，掌握之后再進行創(chuàng)新。最后，在特別熟練的狀態(tài)下，就可以擺脫形式的束縛，隨性發(fā)揮，因為一切知識都已爛熟于心，幾乎可以在下意識的狀態(tài)下做出決定。

第三章聚焦團隊，而非個人

團隊才是讓這個世界運轉的主要力量。這也是Scrum賴以落實的基礎。

團隊之間的差別比個人之間的差別大得多。

世界優(yōu)秀公司最卓越團隊具備的特質：

1.超越尋常。他們具有希望超越尋常的目標。實現(xiàn)這種目標的動力促使他們超越尋常，達到卓越。他們下決心拒絕平庸，出類拔萃，這種決定改變了他們看待自己的方式，擴大了他們的能力范圍。

2.自主性。這種團隊自我組織，自我管理，有能力決定如何開展工作，并獲得了根據(jù)自己決定做事的授權。

3.多功能。這些團隊具備完成項目的所有技能：計劃、設計、生產(chǎn)、銷售、分銷。具有這些技能的成員相互學習，相互提高。一位設計革命性新款相機的團隊成員說：“當所有團隊成員都在一間大房子里辦公時，某個人的信息就是你的信息，并且得來全不費功夫。你會開始思考對整個團體而言，最優(yōu)選擇或次優(yōu)選擇是什么，而不再僅僅從你個人的角度考慮問題?！?/p>

和目標感同樣重要，卻沒那么受到重視的是，用自認為合適的方式開展工作的自由——有獨立自主權。在所有出色的團隊中，團隊成員可以決定如何完成組織領導者設定的目標。

不是真正的管理者或領導者，但起到了一個協(xié)助者和組織者的作用，也就是為團隊其他成員提供幫助，或者幫其他人做一些事。他的工作是協(xié)助團隊盡可能地呈現(xiàn)出最好的報道，他無權命令別人做任何事，而是盡量滿足他人的要求。

一個優(yōu)秀的團隊必須掌握所有必要技能，能夠獨立完成所有工作。

要求團隊具備多樣性，也就是說，團隊成員必須掌握一整套的技能，既要無私，又要具有自主性，每個成員都是多才多藝，一個團隊就能把所有工作做完。

構成了一個多功能的團隊，具備獨立完成任務所需的全部必要技能。他們在一起工作，分享所有情報，共同制訂鎖定和狙擊基地組織成員的計劃，而不是讓專家們分成幾個彼此很少分享信息的小組。

當你說起自己時，往往覺得自己正確；說起別人時，卻往往習慣于妄加評論。這是人類最容易犯的一個最具有毀滅性的錯誤。對于這種傾向，甚至有一個專門的名稱，叫“基本歸因錯誤”。

它揭示出，每個人都是制度的產(chǎn)物，而Scrum方法會承認和接受這個現(xiàn)實，進而審視導致失敗的制度，最后著力改良制度，而不是非要找出一個人來承擔責任。

第四章以周期性的視角看待時間

時間只會單向地、無情地流逝，會從根本上塑造我們看待這個世界和自己的方式。

我們的注意力很容易渙散，我們投入辦公室的時間遠遠超出了實際所需，而且我們也不擅長評估完成一項任務所需的時間。

“沖刺”。之所以稱作“沖刺”，是因為這個說法能讓人產(chǎn)生一種緊張激烈的感覺。我們打算在一段較短的時間內集中全部精力，做出點成果，然后停下來，回頭審視一下成果如何。

如同現(xiàn)在的許多優(yōu)秀團隊一樣，該團隊把每個沖刺的周期定為一周。團隊成員每周四都會坐到一起，審視待辦事項清單，包括設計新的儀表盤、測試轉向燈等。

對于每個沖刺周期而言，還有一個重要元素，即一旦一個團隊決定要完成某些任務，那么這些任務就鎖定了，團隊之外的任何人都不能再給他們增加任務。

Scrum主管，也就是負責執(zhí)行流程的人，會詢問團隊成員三個問題：

1.你昨天做了什么去幫助團隊完成沖刺？

2.今天你打算做什么來幫助團隊完成沖刺？

3.什么因素阻礙了團隊的前進之路？

Scrum主管要問的問題就是這么多！整個會議的內容就是這么多！

團隊的任務都不是自上而下分派的，團隊的一切任務都是自主決定、自主完成的，也不需個團隊必須發(fā)自內心地希望創(chuàng)造卓越。

Scrum的一個重要意義就是改變你對時間的看法。實行沖刺和每日立會一段時間之后，你就不會再把時間看成一支徑直飛向未來的箭，而是從周期性的視角去看待時間。每一個沖刺，都是一個開啟全新任務的機會。每一天，都是尋求改善的好機會。任何致力于Scrum方法的人都會珍惜每一分、每一秒，將其視為呼吸和生命循環(huán)的一個周期。

第五章浪費是一種犯罪

Scrum流程的核心是節(jié)奏，這種節(jié)奏對人類很重要。

特別是在企業(yè)環(huán)境中，我們面臨著自我存在感嚴重缺失的問題。

大野耐一談到浪費有三種類型。無理（Muri），指超載的設備或是超負荷的工人，通常是工作的節(jié)奏比原設計更快、要求更高所致。無穩(wěn)（Mura），指生產(chǎn)運作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定的；或者不均衡的工作節(jié)奏導致操作員有時匆忙，有時空閑。無馱（Muda），指一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。避免這些浪費的理念與戴明的PDCA循環(huán)具有高度一致性，所謂PDCA，就是我之前描述過的計劃、執(zhí)行、檢查和行動：計劃意味著避免活動安排不合理，執(zhí)行意味著避免與計劃內容不一致，檢查意味著避免浪費，行動意味著意志、動機、決心的統(tǒng)一與實踐。我將逐個地檢查這些步驟并指出需要避免什么——避免庫存造成的浪費，避免第一次就把事情搞砸造成的浪費，避免徒勞無功造成的浪費，避免不合理預期造成的浪費。

人們之所以同時執(zhí)行多項任務，并不是因為他們擅長這樣做，而是因為他們容易分心，難以克制自己去做另一件事的沖動?！?/p>

同時執(zhí)行多項任務會讓你變愚蠢。如果同時執(zhí)行兩項或更多任務，那么這些任務都會完成得更慢、更糟糕。不要這么做。如果你覺得自己是特例，那么你錯了——這條規(guī)則肯定適用于你。

半途而廢等于沒做。一輛半成品的汽車只是消耗了原本可以用來創(chuàng)造價值或節(jié)約資金的資源而已。任何在制品都是一樣，只會消耗資金和能源，而不會產(chǎn)生任何有價值的成果。

一次性把事情做好。犯錯的時候，要立即糾正。停下其他所有事情，集中精力糾正錯誤。如果留到以后再糾正，你就會多付出20多倍的時間。

工時越長，效率越低。工作太努力不會讓你做完更多的事，反而讓你做得更少，讓你疲憊不堪，從而導致失誤，迫使你必須改進自己剛剛完成的工作。不要工作到太晚，周末也不要加班，要讓自己的工作節(jié)奏具有可持續(xù)性。要記得休假。

避免不合理現(xiàn)象。富有挑戰(zhàn)性的目標可以起到激勵的作用，不可能實現(xiàn)的目標只會讓人沮喪。

不要依賴“英雄”。如果你需要一個“英雄”去完成工作，那就說明你的管理方式有問題?！坝⑿邸睉摫灰暈橐?guī)劃的失敗。

消除愚蠢的規(guī)定。任何看似荒謬的規(guī)定都可能是愚蠢的。表格、會議、審批以及標準，等等，都是那么愚蠢！如果你的辦公室存在類似于漫畫《呆伯特》描述的情景，就糾正過來。

將令人生厭者踢出團隊。不要成為這類人，也不要縱容這類行為。任何一個人，如果引起情緒混亂，讓別人感到恐懼或害怕，貶低或蔑視他人，都應該被清理出團隊。

努力讓工作流暢起來。選擇流暢性最強、麻煩最少的方式做事情。Scrum就是要盡量幫助你實現(xiàn)這樣的流暢性。

第六章務實規(guī)劃，拒絕空想

提前做規(guī)劃這個做法太有誘惑力，太吸引人了，以至于很多人把計劃放在第一位，把實際情況和行動方案拋至腦后。這是本末倒置的。永遠不要忘記：地圖不是真實地貌。

我們在便箋紙上寫的內容，不僅包括要做哪些事，還包括在什么情況下才算真正完成。我們在項目進展過程中隨時注重質量管控，而不是等項目完工之后才發(fā)現(xiàn)最終產(chǎn)品不符合聯(lián)邦監(jiān)管規(guī)定或內部質量標準。

“如果一個人觀察到之前眾人的行為之后，認為最佳的做法是放棄自己掌握的信息，遵從之前眾人的行為，那么這個時候信息瀑布就出現(xiàn)了。”

一個好的用戶故事包括三個要素。第一個要素是角色，包括顧客、新娘、讀者、員工等，這就要求我們思考：誰要使用這個功能？這項任務是為“誰”而做的？打造這樣東西、做這項決策、提交這項成果，我們應該從誰的角度出發(fā)？

第二個要素是活動，要求我們思考我們要完成什么樣的功能。這通常是我們的出發(fā)點，也是落腳點。

第三個要素是商業(yè)價值，或者說動機。要求我們思考客戶為什么需要這個功能，以及這個功能如何才能給客戶創(chuàng)造價值。從某種角度來看，這是最重要的一步。動機重于一切。

團隊必須找出真正的用意何在，或許還能借此想到另一種截然不同的方法來完成這件事，或是提供更多連艦長自己也沒想過，但卻更為符合需求、真正有用的信息。

一個好的用戶故事應該滿足INVEST標準：

獨立性（Independent）——盡可能讓一個用戶故事獨立于其他的用戶故事。用戶故事之間的依賴使得制訂計劃、確定優(yōu)先級和工作量評估都變得很困難。通常我們可以通過組合用戶故事和分解用戶故事來減少依賴性。

可協(xié)商性（Negotiable）——用戶故事的內容要是可以協(xié)商的，用戶故事不是合同。一張用戶故事卡片上只是一個簡短的描述，不包括太多的細節(jié)。具體的細節(jié)在溝通階段提出。如果一張用戶故事卡片帶有太多的細節(jié)，實際上會限制和用戶的溝通。

有價值（Valuable）——每個用戶故事必須對客戶具有價值。一個讓用戶故事有價值的好方法是讓客戶來寫下它們。一旦一個客戶意識到這是一個用戶故事，并不是一個契約，而且可以進行協(xié)商的時候，他們將非常樂意寫下故事。

可評估（Estimable）——開發(fā)團隊需要衡量用戶故事，以便確定優(yōu)先級和工作量，并便于安排工作計劃。

規(guī)模小（Small）——一個好的故事要盡量維持小規(guī)模，至少要確保在一個沖刺周期中能夠完成。用戶故事越大，在安排計劃、工作量評估等方面的風險就會越大。

可測試（Testable）——一個用戶故事要可以測試，以便確定它是可以完成的。如果一個用戶故事不能夠測試，那么你就無法知道它什么時候可以完成。

知道自己的速度。每個團隊都應該準確知道自己在每個沖刺階段中完成了多少工作，并且應該知道如何以更加聰明的方法去消除障礙，加快工作速度。

速度×時間＝交付工作量。知道自己的工作速度之后，就能計算出交付日期。

第七章把快樂轉化為更高的績效

如果以正確的方式實施Scrum方法，就能讓員工、客戶、管理者及股東都快樂（快樂感通常是按照這種順序傳遞的）。

我們的文化不獎勵我們享受旅程樂趣，而是獎勵我們成功完成某件事情。社會獎勵結果，而非過程；獎勵到達終點，而非旅程。

在組建第一個Scrum團隊的過程中，我意識到真正的卓越根植于快樂之中。人必須先快樂，才能踏出成功的第一步。

所謂持續(xù)改善，并不是讓生產(chǎn)效率達到某個水平并維持在那里，而是不斷地審視你的流程，以便不斷地、永恒地加以改善。當然，永遠不可能達到完美無瑕的地步，但朝著這個方向邁出的每一步都是重要的。

哪些因素會讓人感到快樂呢？其實，讓人感到快樂的因素，恰恰也是締造卓越團隊所需的因素，比如自主感、掌控感和目標感。展開來講，就是要讓人們覺得自己能夠把握自己的命運，能夠越來越好地做一件事情，并且知道自己孜孜以求的目標是高尚的和偉大的，超越了狹隘的個人利益。

我希望大家喜歡上班，那是思維上的一種轉變，從“為公司工作”轉變?yōu)椤盀槲业墓竟ぷ鳌薄?/p>

這個架構的基石包括透明度、團隊精神及合作。

“聰明的傻瓜”會提出令人不舒服的問題，或是會揭穿令人不舒服的真相，你的身邊能有一個這樣的人是很難得的，因為他們可能被視為麻煩制造者，或者被視為團隊異己，但這種人需要多加培養(yǎng)和運用。

還記得基本歸因錯誤嗎？如果你的周圍環(huán)繞著一群壞人，那么你應該做的不是找出這些壞人加以批評，而是要找出到底哪些壞制度鼓勵他們這樣做，因為人是制度的產(chǎn)物。要達到這個目的，你可以使用快樂指標。

第八章找到最有價值的20%

Scrum的意義不僅僅在于加快團隊的工作進度，還在于提升最終的“生產(chǎn)率”。

Scrum的真正強大之處在于它能幫你擬定“待辦事項清單”，能幫你明確各個事項的難度，并確定待辦事項的優(yōu)先順序。

在Scrum中，共有三類角色：開發(fā)團隊成員，負責開展具體的開發(fā)工作；Scrum主管，協(xié)助開發(fā)團隊把事情做得更好；產(chǎn)品負責人，決定應該做什么工作，擬定待辦事項清單的內容，最重要的是，確定各個事項的優(yōu)先順序。

這里的決策回路就是OODA循環(huán)。OODA指Observe-OrientDecide-Act，意為“觀察—導向—決定—行動”。

應該盡快把具有基本使用功能的產(chǎn)品展示給公眾，以便獲取反饋意見，從而改進自己的決定，調整待辦事項的優(yōu)先順序。

客戶可能一開始會告訴你他們想要什么，但事實上，他們只有在使用過你的產(chǎn)品之后，才知道自己真正需要什么。

蘋果公司的所有產(chǎn)品都是通過這種方法制造出來的，該公司往往會先做出幾種具備基本功能、完全可以使用的原型產(chǎn)品，然后加以比較，選定最佳者。這種方法可以讓你的團隊同時而迅速地實施不同的想法，又不必進行大規(guī)模的投資。

大部分公司的倒閉都是由財務風險引起的，因為它們做出某種很酷的產(chǎn)品后，銷量卻不理想，無法贏利。關于這方面，一個經(jīng)典案例就是網(wǎng)絡新聞的興起與傳統(tǒng)報紙的衰落。