一
好的組織，一定是“整體大于部分之和”。
那么，如何“整體大于部分之和”？
如果這個(gè)組織是高度同質(zhì)化（整齊劃一）的，像做廣播體操一樣，領(lǐng)導(dǎo)一聲令人，眾人“齊刷刷”，那么，整體無(wú)法大于部分之和，因?yàn)樽畲蟮?，乃是領(lǐng)導(dǎo)的意志，所謂的整體，只是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志的材料。如果這個(gè)組織是高度異質(zhì)化的，像農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，那么，除了噪音，無(wú)法形成一個(gè)共同的目的。每個(gè)人都在為自己的目的而奮斗，但是組織內(nèi)部相互摩擦，力量相互抵消，整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于部分之和。
前者，是謂“一抓就死”，后者，是謂“一放就亂”。
而要“整體大于部分之和”，則必然要走出“一抓就死，一放就亂”的怪圈。而要走出這個(gè)怪圈，就要啟動(dòng)新的邏輯：和而不同。
“不同”容易理解：尊重差異性，視多元或差異性為資源。怎么理解這個(gè)“和”？“和”當(dāng)然可以理解為和睦、和諧，但這種解釋有個(gè)誤會(huì)，尤其在中國(guó)語(yǔ)境下，經(jīng)常會(huì)被理解為人際關(guān)系上的潤(rùn)澤，進(jìn)而退化為“鄉(xiāng)愿”式的沆瀣一氣。這是“和”的墮落形態(tài)，恰恰是與“君子”對(duì)立的“小人”的處事方式。就是說(shuō)，這個(gè)“和”固然可以解釋為和睦、和諧，而一個(gè)組織也需要建立起良好的關(guān)系，但是這個(gè)“和”更主要地是指組織內(nèi)的文化一致性，邏輯一致性。而這，恰恰是一個(gè)組織最難做到的。
我以“海底撈”為例，假設(shè)網(wǎng)上傳言為真，那么很顯然，你要讓服務(wù)員對(duì)顧客好，你就得對(duì)服務(wù)員好，這就是最粗淺層面上的“邏輯一致性”。對(duì)服務(wù)員好，并不是說(shuō)你給服務(wù)員開(kāi)出多高的工資，而是說(shuō)，你在財(cái)務(wù)及管理框架內(nèi)，盡可能地對(duì)服務(wù)員表達(dá)善意（福利的和態(tài)度的）。你期待服務(wù)員如何對(duì)待顧客，你就必須嘗試以對(duì)待服務(wù)員的方式來(lái)傳達(dá)期待，這就是管理上的“邏輯一致性”。雖然因?yàn)殛P(guān)系屬性不同（例如，我們可能對(duì)員工嚴(yán)格，但是對(duì)顧客寬容），具體做法有較大的差異，但邏輯是一致的，差異只是邏輯在不同關(guān)系中表現(xiàn)不同而已。如果你盡可能在壓榨服務(wù)員以降低成本，然后又對(duì)服務(wù)員對(duì)顧客的服務(wù)態(tài)度提出很高的要求，這就是“邏輯不一致”，而實(shí)際上也很難達(dá)成你的目標(biāo)。哪怕服務(wù)員對(duì)顧客真的笑了，那也不是真誠(chéng)的笑容，顧客也感覺(jué)得到。
二
顯然，這種“邏輯不一致”，在學(xué)校里是廣泛存在的。
例如，我所在的學(xué)校采用南明教育“全人之美”課程系統(tǒng)后，作為一所傳統(tǒng)的口碑很好的學(xué)校，面臨著從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型。在采用新的課程系統(tǒng)后，學(xué)校的課程產(chǎn)生力會(huì)經(jīng)歷一次釋放，這在“海量閱讀”等領(lǐng)域會(huì)表現(xiàn)明顯。但第一輪課程紅利之后，學(xué)校會(huì)面臨一些核心突破。這就好像購(gòu)買了一款新軟件，確實(shí)解決了許多問(wèn)題，但發(fā)現(xiàn)軟件的許多功能不能充分使用，因而發(fā)揮不了軟件的最大價(jià)值甚至核心價(jià)值。而要發(fā)揮軟件的核心價(jià)值，必須升級(jí)操作系統(tǒng)。因此核心部分與原有操作系統(tǒng)是不兼容的。
沖突的核心，是傳統(tǒng)的抓應(yīng)試的機(jī)械學(xué)習(xí)系統(tǒng)，與新的抓素質(zhì)的意義系統(tǒng)之間的沖突。以前以閱讀為特色，但仍以傳統(tǒng)教育為內(nèi)核，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型為閱讀不再是特色，而成為課程的核心部分，這就需要重新梳理課程邏輯，逐漸完成穩(wěn)定的重建過(guò)程。一旦希望課程是一個(gè)意義系統(tǒng)，那么學(xué)校文化呢？應(yīng)該是怎樣的形態(tài)？最終只能“萬(wàn)象更新”。更新的目的，就是要保持自身同一性，或者說(shuō)“邏輯一致性”。只有這樣，才能讓系統(tǒng)發(fā)揮最大的價(jià)值，而不至于因此內(nèi)在沖突拖慢發(fā)展的速度。
例如，行政與后勤，就需要從指揮監(jiān)督系統(tǒng)，變成一個(gè)徹底的基于游戲規(guī)則的服務(wù)系統(tǒng)。如果不是如此，那么這種不一致性便會(huì)被所有人強(qiáng)烈地感覺(jué)到，最終，如果轉(zhuǎn)型不能完成，就會(huì)危及課程改革本身。因?yàn)橐凰鶎W(xué)校里，成人之間相互對(duì)待的內(nèi)在邏輯，最終會(huì)傳遞到成人與孩子之間，傳遞到孩子與課程之間。
三
我一直認(rèn)為，好的管理者，必須錘煉自身內(nèi)在的原則，原則就包含了“邏輯的一致性”。
我們確實(shí)在與環(huán)境的互動(dòng)中需要一種聰明，一種機(jī)敏。但是，這是街頭小商小販的思路，賺一把就走。但如果你要成為大公司，成為受人尊敬的企業(yè)或組織，你就必須升級(jí)你的格局，確立你的原則，然后以此來(lái)抗拒一些短期的誘惑（棉花糖），去追求組織長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。
一個(gè)組織，如果確立了自身的邏輯或原則，并以此作為尺度，那么，這個(gè)組織就有了穩(wěn)定的基石。然而這原則，并不是寫(xiě)在墻上，或者在會(huì)議中宣讀甚至宣誓的，而是在一次次的相互對(duì)待和事務(wù)處理中顯現(xiàn)的。在邏輯不清晰的時(shí)候，就需要不斷地解釋，澄清，示范，直到化為多數(shù)人的本能反應(yīng)。
這是一個(gè)組織最難的部分。
這是一個(gè)組織最難的部分。
這是一個(gè)組織最難的部分。
我認(rèn)為，許多人的成功，就是到此門(mén)檻就終止了。而在中國(guó)，少的是原則，多的是領(lǐng)導(dǎo)意志?！俺鯋?ài)細(xì)腰，宮中多餓死”的情形屢見(jiàn)不鮮。領(lǐng)導(dǎo)的興奮點(diǎn)，往往決定了一個(gè)組織的走向。有時(shí)候真是“成也蕭何，敗也蕭何”。
以我自身為例，身為校長(zhǎng)，我有一些未必正確但十分堅(jiān)定的信念：
我是有缺陷的，但是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)以及一套科學(xué)的決策機(jī)制，可以將風(fēng)險(xiǎn)控制到最??；
組織內(nèi)部，信息必須以高效的方式無(wú)阻礙地流動(dòng)起來(lái)，以確保問(wèn)題能在第一時(shí)間浮現(xiàn)；
盡可能以數(shù)據(jù)代替直覺(jué)作為決策基礎(chǔ)；
管理的核心是自我管理……
四
以上只是運(yùn)思。
今天，我們距離這些思考還很遠(yuǎn)，還有很長(zhǎng)的路要走。而且，這不是一個(gè)可以依靠命令解決的事，而依賴于較長(zhǎng)期的文化建設(shè)，依賴于組織內(nèi)部的持續(xù)不斷的對(duì)話和事務(wù)討論。
然而，你去不了你不想去的地方。
尤其是，當(dāng)你習(xí)慣以過(guò)去的方式生活的時(shí)候。
