曾經(jīng)在找同行網(wǎng)上看到過(guò)一個(gè)咨詢(xún)的案例，一個(gè)客戶(hù)工程師剛剛被提拔成部門(mén)經(jīng)理，薪水雖然漲了不少，煩心事卻也接踵而來(lái)。
他這樣寫(xiě)道：“雖然看著我手下有十幾個(gè)人，可是一遇到事，我就成了消防員，團(tuán)隊(duì)里年輕一點(diǎn)的不會(huì)做，年長(zhǎng)一點(diǎn)的又總是有各種各樣的理由推脫，半夜爬起來(lái)調(diào)試機(jī)器的是我，連夜按照客戶(hù)的要求改圖紙的還是我。以前我還跟他們溝通，后來(lái)也放棄了，去指使她們遠(yuǎn)不如我自己?jiǎn)伪鲬?zhàn)來(lái)的痛快，帶了團(tuán)隊(duì)之后，鬢角白了一大片啊...”
林林總總的分析中，以黃鐵鷹教授的一句話(huà)結(jié)尾，他說(shuō)，“做領(lǐng)導(dǎo)的，不光只是用人，你還要會(huì)帶人。而絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題，不是支持不夠，就是干預(yù)過(guò)多?！?/p>
那時(shí)的我剛剛被提拔成一個(gè)項(xiàng)目組的小頭目，手下雖然只有五六個(gè)人，可是每天發(fā)生的狀況也足夠讓人焦頭爛額。
交代給X四點(diǎn)之前做完的東西，她偏偏四點(diǎn)半才發(fā)給你。你千叮嚀萬(wàn)囑咐的要求按時(shí)，可是并沒(méi)有什么卵用。
明明自己動(dòng)手可以做到A+水平的方案，從Y那兒收回來(lái)的方案卻明顯是個(gè)B-。你花費(fèi)了幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間去指導(dǎo)解釋?zhuān)乱淮螀s依然照舊。
遇到遲到早退效率不高還總是潑冷水拖后腿的豬隊(duì)友Z，你明明心里氣的要死，卻還得壓抑自己不動(dòng)聲色溫言軟語(yǔ)，美其名曰考慮別人的感受。
有好一段時(shí)間，我和那位提問(wèn)的工程師一樣，認(rèn)為別人來(lái)干還不如自己動(dòng)手，于是只將一些并不重要的事情分給團(tuán)隊(duì)，最核心和最關(guān)鍵的東西，都堅(jiān)持只有自己來(lái)做。工作時(shí)間幾乎翻倍，每天像個(gè)消防員一樣的忙忙碌碌，一邊還要抽出精力應(yīng)付著團(tuán)隊(duì)里的人情世故，用心力交瘁這四個(gè)字來(lái)形容，真是一點(diǎn)也不夸張。
老上司知道我每天加班到九十點(diǎn)，有天專(zhuān)門(mén)約我吃飯，席間故意問(wèn)我，“我看你們組里的人都早早下班了，為什么你總是一個(gè)人加班到這么晚？”
我大吐苦水，將不靠譜的隊(duì)友，不高效的協(xié)作一股腦的講給他聽(tīng)，抱怨道，“難怪人家說(shuō)三個(gè)和尚沒(méi)水喝，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率還沒(méi)有一個(gè)人高?！?/p>
“我當(dāng)初帶你們的時(shí)候可沒(méi)這么覺(jué)得”，他毫不客氣的反駁我，“走到一個(gè)新的高度，思想和心態(tài)就要相應(yīng)的進(jìn)行調(diào)整，單兵作戰(zhàn)的時(shí)候，你有實(shí)力就能成功，可是帶團(tuán)隊(duì)不一樣，他們不成功，你再優(yōu)秀也沒(méi)有用。一個(gè)好團(tuán)隊(duì)不是天生的，是帶出來(lái)的。做leader的，團(tuán)隊(duì)就是你手上的武器，還沒(méi)上戰(zhàn)場(chǎng)就繳械投降，這也不太靠譜吧？”
日本作家石田淳在《這樣做指導(dǎo)，難帶員工變好帶》中，將領(lǐng)導(dǎo)力細(xì)化成為“指導(dǎo)”和“引導(dǎo)”。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)中精英的數(shù)量，大致遵循20/80原則。
對(duì)于處在頂層的一級(jí)人才（20%），給予他們引導(dǎo)，正確的方向，足夠的認(rèn)可，適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，及時(shí)的鼓勵(lì)和真誠(chéng)的尊重便已足夠。不需要去手把手，事無(wú)巨細(xì)的去指導(dǎo)，也不用在分配任務(wù)或是總結(jié)回顧的時(shí)候太過(guò)關(guān)注他們的情緒，如同喬布斯最出名的那句，“一級(jí)人才的自尊心是不需要呵護(hù)的”，他們需要的并不是感受上的包容與照顧，而是展示實(shí)力的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。如果他們做得好，不要吝惜于夸獎(jiǎng)，將最關(guān)鍵，最具挑戰(zhàn)性的東西當(dāng)作獎(jiǎng)勵(lì)交給他們來(lái)做。如果他們做的不好，也可以直言不諱的發(fā)表批評(píng)，讓自己的意見(jiàn)落到細(xì)節(jié)和實(shí)處便好。
對(duì)于剩下80%的人，指導(dǎo)則顯得尤其重要。并不是所有人都會(huì)為自己設(shè)定目標(biāo)，也并不是所有人都清楚的知道自己想要達(dá)成什么樣的結(jié)果，以及從目標(biāo)到結(jié)果的過(guò)程中，他們都需要采取那些行動(dòng)，付出哪些努力。如何指導(dǎo)下屬構(gòu)建這樣的認(rèn)知，并在前進(jìn)的每一步提供正確，有效且不會(huì)令人反感的指導(dǎo)，是領(lǐng)導(dǎo)者非常難以把握的平衡，作者石田淳也在此特意叮囑，“請(qǐng)記得，員工需要指導(dǎo)，但他們也需要自由?！?/p>
人的性格不同，境遇不同，追求不同，則其目標(biāo)便也大不相同。
領(lǐng)導(dǎo)者在提供指導(dǎo)時(shí)，首先要做到因人而異而不是傳統(tǒng)觀念中的“一碗水端平”。
對(duì)于一個(gè)初出茅廬全身干勁，想要得到更多的機(jī)會(huì)來(lái)成長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)成員，leader應(yīng)該提供的是切合其自身水平并具有一定挑戰(zhàn)性的任務(wù)，明確自己的期望并給予足夠的指導(dǎo)。
同樣的策略，對(duì)于已經(jīng)不關(guān)心升職空間和能力提升，而更看重彈性工作制以便能夠按時(shí)下班接孩子放學(xué)的媽媽族，安排過(guò)于有挑戰(zhàn)性且需要投入大量時(shí)間來(lái)完成的任務(wù)顯然不適合這樣的群體。
為團(tuán)隊(duì)成員“量身打造”最合適的發(fā)展方案，是領(lǐng)導(dǎo)力五大要素中“合作性”的體現(xiàn)，讓領(lǐng)導(dǎo)者和下屬不再處于角力的位置，而是尋求合作和共贏。
具體性則往往表現(xiàn)在對(duì)員工提出要求時(shí)，需要遵循SMART原則，讓自己的要求，期待同時(shí)滿(mǎn)足具體，可行，可衡量，可實(shí)現(xiàn)，并有明確時(shí)間要求。試想一下如果有上司堅(jiān)持要求員工只有摘到星星才能升職，那么他面對(duì)的，很顯然將是眾叛親離的下場(chǎng)。
再現(xiàn)性和一貫性都是要求領(lǐng)導(dǎo)力的“堅(jiān)持”，讓正確的東西成為標(biāo)準(zhǔn)，讓自己的立場(chǎng)/要求不要前后矛盾左右搖擺。才能保證指導(dǎo)的有效性，為團(tuán)體行為標(biāo)準(zhǔn)樹(shù)立正確的標(biāo)桿。
客觀性則是要求leader更注重事實(shí)而不是感覺(jué)，不要以個(gè)人的喜惡對(duì)一個(gè)人做出評(píng)判，而要根據(jù)這個(gè)人的業(yè)績(jī)，態(tài)度，潛力和能力。
這看似簡(jiǎn)單的五大要素，并不是很輕易就可以獲得的技能，它需要思維和態(tài)度上的轉(zhuǎn)變，以及大量的練習(xí)和實(shí)踐。
由“我成功所以我成功”到“你成功所以我成功”的思維轉(zhuǎn)變，的確是很多新上任的領(lǐng)導(dǎo)者都邁不過(guò)去的一道坎。更別說(shuō)開(kāi)始著手對(duì)員工的指導(dǎo)和引導(dǎo)。
《這樣做指導(dǎo)，難帶員工變好帶》一書(shū)中，為我們提供了如下幾種科學(xué)管理的小工具，來(lái)幫助管理者一步步的實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)化。
這些小工具可以獨(dú)立使用，也可以結(jié)合起來(lái)變成“大招”。
舉PST引導(dǎo)為例，從單個(gè)工具的層面上看，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的，是為員工提供積極，及時(shí)而且確定的反饋。
但是并不僅于此，領(lǐng)導(dǎo)者還可以通過(guò)固化ABC循環(huán)逐漸幫助員工將優(yōu)秀/正確的行為內(nèi)化成一種習(xí)慣。在習(xí)慣養(yǎng)成的過(guò)程中，如何設(shè)立有效，清晰的里程碑以便及時(shí)回顧，并達(dá)到持續(xù)提升員工積極性的結(jié)果，如何對(duì)員工的行為進(jìn)行分析，在其遇到瓶頸時(shí)給予指導(dǎo)，分清“不知怎么開(kāi)始”和“不知如何持續(xù)”的心理狀態(tài)，根據(jù)MORS原則為員工打造每個(gè)里程碑的小目標(biāo)，從而為自己的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)“可持續(xù)發(fā)展”的人才。
比起不停奔波在救火的前線(xiàn)，讓自己焦頭爛額的同時(shí)，也導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的發(fā)展也停滯不前。思考如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，將“用人”轉(zhuǎn)化為“帶人”，顯然是更明智的選擇。
領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成任重而道遠(yuǎn)，但是無(wú)論如何，只要開(kāi)始了第一步，知道了如何走，接下來(lái)的路就會(huì)輕松一些。
今天，你還在救火嗎？
