一個人若不懂得在團隊中主動貢獻，總是讓團隊為了他而特別費心協(xié)調(diào)，就算他能力再強，也會變成團隊進步的阻力。我們需要明確：組織內(nèi)人與人之間是奉獻關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系，甚至也不是“合作”關(guān)系。

很多人遇到這樣的情況，當把很優(yōu)秀、能力非常強的人組織起來的時候，并不一定會獲得最好的績效。如果讓能力相當?shù)膬蓚€人在一起工作，得到的結(jié)果可能是：要么一個人不表現(xiàn)他的能力，要么這兩個人對著干。也許我說得有些絕對，我雖然同意優(yōu)秀的人會產(chǎn)生好的績效，但是更多的情況是，把優(yōu)秀的人放在一起可能效果并不是最好。

曾經(jīng)因為姚明我開始看美國NBA賽事，還記得2008年那一季最令人驚訝的是火箭的“MM”組合總讓人覺得失望，但這個結(jié)果反而符合了上面談?wù)摰倪壿嫛Ｈ绻J真分析火箭隊取得勝利的場次，就會看到“MM”組合是以奉獻的面目出現(xiàn)，沒有以誰為主的說法，其實每個人都要奉獻，結(jié)果就會贏得勝利。

能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個必要條件，但是同時還有一個更重要的條件，就是對于組織而言你是否愿意熱情的付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習(xí)慣，那么即便你具備非常強的能力，對于組織而言都是“可有可無”的。

一個身為計算機工程師的朋友在公司人事縮減時被裁掉，他難過極了。

“我又沒有犯什么過錯，”他沮喪地問同事，“經(jīng)理為什么選擇把我裁掉？”

朋友回家想了好多天，一直擺脫不了心里的不滿和疑惑，終于決定親自找經(jīng)理談一談。

“我只是想了解一下這次裁員的原因。我知道這次為了精簡公司編制，總得有人給裁掉，但我很難不把裁員的原因和我的表現(xiàn)聯(lián)想在一起?！迸笥褜⒃谛睦锱啪毢镁玫脑捯豢跉馊v了出來：“如果真的是我的表現(xiàn)不好，請經(jīng)理指點，我希望有改進的機會，至少在下一個工作上我不會再犯一樣的錯誤。”

經(jīng)理聽完他的話，愣了一下，竟露出贊許的眼神：“如果你在過去的這一年都這么主動積極，今天裁的人肯定不會是你。”

這回換朋友愣住了，不知所措地看著經(jīng)理。

“你的工作能力很好，所有工程師里你的專業(yè)知識算是數(shù)一數(shù)二地強，也沒犯過什么重大過失，惟一的缺點就是主觀意識太重。團隊中本來每個人能力不一，但只要積極合作，三個臭皮匠就能勝過一個諸葛亮。如果隊友中某個不懂得主動貢獻，團隊總是為了他必須特別費心協(xié)調(diào)，就算那個人能力再好，也會變成團隊進步的阻力。”經(jīng)理反問他：“如果你是我，你會怎么辦？”

“但是我并不是難以溝通的人?。　迸笥逊瘩g。

“是沒錯。但如果你將自己的態(tài)度和同事相比，以10分為滿分，在積極熱心這方面，你會給自己幾分？”經(jīng)理問。

?“我想我明白了?！迸笥颜f。原來自己是個“可有可無”的員工。

這個小案例反映了一個明顯的道理，能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個必要條件，但是同時還有一個更重要的條件，就是對于組織而言你是否愿意熱情地付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習(xí)慣，那么即便你具備非常強的能力，對于組織而言都是“可有可無”的。

在今天談奉獻很多人會覺得有點不合時宜，但是我真的認為如果你要理解組織內(nèi)的關(guān)系，就要理解為奉獻關(guān)系，沒有奉獻作為基礎(chǔ)，組織關(guān)系是不成立的。組織內(nèi)的人與人之間是相互付出的關(guān)系，部門與部門是相互付出的關(guān)系，上級與下級之間是相互付出的關(guān)系，在這樣的相互奉獻關(guān)系中，組織才會真正地存在并發(fā)揮作用。

奉獻關(guān)系所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象是：每個處于流程上的人更關(guān)心他能夠為下一個工序做什么樣的貢獻；每個部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的接口；下級會關(guān)注自己怎樣配合才能夠為上級提供支持，而上級會要求自己為下級解決問題并提供幫助。也許你會覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個存在的結(jié)構(gòu)而不能夠充分發(fā)揮作用。

但是我們遇到一個難題，就是如何讓組織關(guān)系變成奉獻的關(guān)系?？梢詮囊韵聨讉€方面來著手。

工作評價來源于工作的相關(guān)者

很多組織的人員評價會采用各種評價的方式，但是不管使用什么樣的方式，共同點都是工作評價會以工作結(jié)果作為評價的根本對象。如果想要獲得奉獻的關(guān)系，需要改變評價的主題以及評價根本對象。

在這個評價體系中，最為關(guān)鍵的評價主體是與工作相關(guān)者，只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評價的主體。如果你的上司沒有與你構(gòu)成流程關(guān)系，就不需要作為你工作評價的主體。同時，不僅僅評價你的工作結(jié)果，還要評價你的工作貢獻。舉個例子，假設(shè)你把工作完成得很好，但是因為你認為別人都沒有你做得好，所以你采用自己一個人獨立完成的方式，雖然工作的結(jié)果很好，但是其他人因為沒有機會參與工作而無所事事，我們就不能夠評價你的工作很好。

“決不讓雷鋒吃虧”

讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓??！弊鳛橐患移髽I(yè)的法則法規(guī)，它面向企業(yè)的每個員工提出了企業(yè)對員工的要求。然而，在《華為基本法》里我們看到更多的條例并不是“要求”，而是企業(yè)對每一個員工的承諾。

華為管理層將“我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆保拔覀儚娬{(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標?！弊鳛閷γ總€員工業(yè)績的承諾，這一點落實到中國的企業(yè)中比任何西方管理科學(xué)中提及的“關(guān)鍵績效指標”都更見效果。

激勵組織的成功，而不是個人的成功

其實在形成每個人的奉獻行為的時候，需要一種氛圍，那就是注重團隊或者組織的作用。

多年來中國的組織一直存在一個習(xí)慣，那就是習(xí)慣把所有人的努力最終變成一個人的成就，所以我們就有了所謂“組織教父”、“精神領(lǐng)袖”之說。在中國組織的習(xí)慣里不會存在多個成功人士的說法，只能夠是一個人的成就，結(jié)果出現(xiàn)的情況是兩個極端：一個是組織里只有一個人的絕對權(quán)威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個極端就是認為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶，結(jié)果諸侯格局盡現(xiàn)，無法看到長久的成功或者大的成功，這個現(xiàn)象真的應(yīng)該讓我們好好反思。

一個人可以聰明絕頂、能力過人，但若不懂得積極熱心、愿意付出，不論多成功都得付出事倍功半的努力。

不肯付出的人在組織中只會做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，卻能帶動團體，集結(jié)眾人的力量，使工作加倍順利進行。

一個好的組織里的每一個成員的第一要件是：主動關(guān)心別人的需求。