敏捷企業(yè)正在成為成功公司的運營方式，在公司，我們喜歡以身作則。因此，我們在整個業(yè)務(wù)中采用了許多敏捷實踐--從 #OKR# 到扁平化--并計劃在一個簡短的博客系列中分享我們?nèi)绾螌嵤┻@些敏捷的最佳實踐，我們一路走來所學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)以及它們對我們業(yè)務(wù)的影響。在今天的博客中，我們首先看看我們的 OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）的故事，以及 OKR 在敏捷企業(yè)中的更大作用。

OKR 由英特爾創(chuàng)建，并被亞馬遜、谷歌、微軟和 Slack 等組織所歡迎，OKR 是一種目標(biāo)設(shè)定的管理方式，正在得到廣泛的推廣。OKR 的目標(biāo)是將個人、團隊和組織作為一個整體，圍繞著可衡量的結(jié)果，讓每個人都朝著同一個方向前進。

我們的 OKR 時間軸

興奮地開始，我們在2019年第四季度初開始對它們進行實驗。而且，我們對 OKR 的第一次認真嘗試是在我們希望在2020年第一季度建立它們的時候。在嘗試了一次之后，我們看到了我們所做的事情的缺點，并請來了一位可以幫助我們學(xué)習(xí)和改進的專家：#OKR教練#。

OKR教練既幫助我們理解了 OKR 背后的理論，又給了我們在公司中實施 OKR 的實際步驟。作為一個已經(jīng)在咨詢實踐中使用敏捷方法論的組織，OKR教練向我們展示了如何將這些原則隨時應(yīng)用到 OKR 流程中，從而提高我們企業(yè)的戰(zhàn)略敏捷性。在OKR教練的指導(dǎo)下，我們開始在整個組織中實施 OKR。

我們首先在公司的全員大會上對OKR進行了初步培訓(xùn)，然后對公司領(lǐng)導(dǎo)進行了深入的培訓(xùn)和項目指導(dǎo)。在這次培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，我們又與公司的聯(lián)合創(chuàng)始人進行了一次會議，評估公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和績效，并為與領(lǐng)導(dǎo)一起制定公司 OKR做準(zhǔn)備。

在這個基礎(chǔ)上，我們開始起草公司的 OKR。雖然我們的負責(zé)人幫助我們鋪平了道路，但OKR教練在審查草案和提供反饋方面發(fā)揮了重要作用。在公司OKR到位后，我們接下來開始起草團隊OKR。在兩周的時間里，我們的負責(zé)人與團隊成員一起，根據(jù)公司的OKR起草團隊OKR。我們通過研討會最終確定了OKR，在研討會上，我們確保每個人都與下一季度的OKR保持一致，我們的領(lǐng)導(dǎo)承諾將OKR納入每周的行動規(guī)劃和未來的成就中。

OKR的經(jīng)驗教訓(xùn)

雖然在與#OKR教練#合作之前，我們曾嘗試過開發(fā)OKR，但通過第一次練習(xí)，我們學(xué)到了一些重要的東西，而他的專業(yè)知識也強調(diào)了這一點。

1. 少即是多

不管是哪個團隊或哪個角色，我們發(fā)現(xiàn)人們都傾向于OKR多于少。我們很快就意識到，OKR教練的 "少而精 "的口號是正確的，少即是多，因為較少的OKR意味著我們所有人都能集中精力實現(xiàn)關(guān)鍵的組織目標(biāo)，最大限度地減少干擾，并迫使我們真正地確定優(yōu)先級，從而產(chǎn)生更大的產(chǎn)出。

我們有一個經(jīng)驗法則，即任何團隊的目標(biāo)不得超過兩個，并建議其他團隊每組的OKR不超過三個。按照這個思路，我們也會建議每個成果不超過三到五個。例如，如果HR部門的OKR是為了提高員工的成功率，那么可以通過員工參與度、利用職業(yè)發(fā)展的員工百分比和參加導(dǎo)師計劃的員工百分比來衡量。

2. 交叉依賴必須被標(biāo)記出來

雖然我們的團隊很快就摸索出了 OKR 如何滾動支持頂層業(yè)務(wù)目標(biāo)的想法，但我們最初可以做得更好，以識別團隊和個人之間的OKR交叉依賴關(guān)系。由于OKR的目標(biāo)之一是提高員工的參與度和團隊合作，我們很快就看到了標(biāo)記任何連接工作組和/或員工個人的OKR是多么的必要。通過確保個人協(xié)同工作，不重復(fù)工作，我們能夠最大限度地提高生產(chǎn)力。

3. 透明度仍然是至關(guān)重要的

自2013年我們開業(yè)以來，OKR 的核心價值就是強調(diào)了透明度在我們所有工作中的重要性。在公司里面，我們對 OKR 的透明度就像對其他所有事情的透明度一樣；自從轉(zhuǎn)向 OKR 流程后，我們采取了幾個步驟來確保透明度：

在我們的每次月度會議上，整合了一個團隊對OKR的逐一討論。在每次會議上，我們輪流由團隊成員介紹 OKR 的進展情況。

就像公司里面的其他事情一樣，我們鼓勵人們提出問題，并刺激每個人的參與。

我們在Tita里面創(chuàng)建 OKR 看板，團隊成員可以在這里看到我們季度OKR的最新進展。

將季度 OKR 轉(zhuǎn)化為每周的行動：

將 OKR 映射到每周的行動中真的很重要，因為它們是實現(xiàn)更廣泛目標(biāo)的墊腳石。雖然我們在這里還有改進的空間，但我們認識到，每周評估我們的目標(biāo)進展情況是很重要的，因為這可以讓我們更準(zhǔn)確地跟蹤整體的成功情況，并在必要時/如果需要的話，采取糾正措施，以達到我們最終的OKR目標(biāo)。在OKR教練指導(dǎo)下，我們充分理解了 OKRs-E 目標(biāo)執(zhí)行框架如何有效應(yīng)用，區(qū)分 Why-What-How 。

這里有兩件事值得注意。首先，將每周的行動映射到目標(biāo)對一些小組來說比其他小組更容易，因為一些小組的工作性質(zhì)自然是比較長遠的。第二，我們強烈建議設(shè)定季度OKR；這種節(jié)奏讓我們能夠積極進取，與市場快速變化的節(jié)奏保持一致，同時又不至于快到不斷重新制定OKR的程度。

公司的另一個核心價值觀是應(yīng)用學(xué)習(xí)來不斷改進。在第一次季度 OKR 設(shè)定后，我們認真審視了哪些地方做得好，哪些地方可以改進，在學(xué)習(xí)中進行了第二次 OKR 設(shè)定的過程。事實證明，我們的OKR過程是真實的，因為第二次OKR循環(huán)的進展更加順利，這要歸功于OKR教練對我們做得好的地方和可以改進的地方的洞察和指導(dǎo)。

OKR 和敏捷企業(yè)

敏捷企業(yè)的定義是，它能夠在對迅速的市場變化作出反應(yīng)時創(chuàng)造商業(yè)價值。OKR 通過用季度自下而上的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果取代傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定（每年自上而下的工作）來支持這一目標(biāo)。我們已經(jīng)親眼看到了這種好處：

當(dāng)員工在制定他們個人負責(zé)的目標(biāo)和結(jié)果中發(fā)揮關(guān)鍵作用時，他們就會擁有自主權(quán)和責(zé)任感。他們會投入到取得成果的過程中。

有了主人翁意識，就有了權(quán)力。我們的員工知道，我們相信他們能夠創(chuàng)建自己的 OKR，并掌握主導(dǎo)權(quán)，推動結(jié)果的實現(xiàn)。我們所追求的，也是我們所實現(xiàn)的，是統(tǒng)一的自主權(quán)。業(yè)務(wù)需要協(xié)調(diào)，當(dāng)每個人都被買進最終目標(biāo)時，我們就會得到這種協(xié)調(diào)。而團隊需要自主，當(dāng)人們被授權(quán)時，我們就能得到自主。結(jié)果是：我們可以非常高效地朝著同一個方向劃船。

最后，有了以敏捷為中心的文化和少量的目標(biāo)，我們都能夠看到明確的目標(biāo)進展。當(dāng)每個人都覺得自己是公司成功的一部分時，員工的滿意度就會提高，這就形成了一個良性循環(huán)，即更大的主人翁意識、更多的授權(quán)，最終為客戶、合作伙伴和股東帶來商業(yè)價值。

過渡是艱難的，它是混亂的，它沒有簡單的答案。擁有一個知道如何駕馭這些問題的向?qū)欠浅Ｖ匾模徽缥覀儚呐c#OKR教練#的合作中了解到的那樣，我們的客戶從與我們的合作中了解到，擁有一個了解如何駕馭通往那些最適合您企業(yè)的獨特解決方案的道路的合作伙伴是非常寶貴的。

敏捷企業(yè)超越了敏捷開發(fā)或精益產(chǎn)品管理，它是一種思維方式，也必須滲透到企業(yè)戰(zhàn)略中。在提高員工參與度、消除孤島、加快對快速變化的市場力量的反應(yīng)能力的過程中，OKR 可以在將敏捷性帶入企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮不可或缺的作用。