價(jià)值
彼得·德魯克在他的《管理的實(shí)踐》中說(shuō)：
如果我們想知道企業(yè)是什么，我們必須先了解企業(yè)的目的，而企業(yè)的目的必須超越企業(yè)本身。事實(shí)上，由于企業(yè)是社會(huì)的一分子，因此企業(yè)的目的也必須在社會(huì)之中。關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義：“創(chuàng)造顧客”。
決定一個(gè)企業(yè)商業(yè)成功的前提不在于企業(yè)創(chuàng)造了多少經(jīng)濟(jì)效益，而在于它貢獻(xiàn)了多少價(jià)值。
拿零售業(yè)來(lái)說(shuō)，它本身并沒(méi)有創(chuàng)造商品，而是將商品輸送到消費(fèi)者手中，所以零售能創(chuàng)造的價(jià)值主要包括兩塊：節(jié)省成本、提高效率。
沃爾瑪在早期的發(fā)展中，為了節(jié)省成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，將店面選擇在了城市郊區(qū)，相對(duì)于在城市核心地段的零售店來(lái)說(shuō)，可以節(jié)省大量的租賃成本。
不僅如此，沃爾瑪還運(yùn)用高科技，用計(jì)算機(jī)、衛(wèi)星將物流數(shù)據(jù)引入到公司之中，提升貨物的周轉(zhuǎn)效率，使得沃爾瑪?shù)某杀颈人械母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要低。
這些舉措都可以使沃爾瑪能為消費(fèi)者提供同質(zhì)低價(jià)的商品。
被芒格稱(chēng)為在死前還要再嘮叨一下商業(yè)模式有多好的好市多，更是將成本和效率運(yùn)營(yíng)到了極致。
沃爾瑪有14萬(wàn)個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品，好市多將之縮小到了3000個(gè)。這樣一方面可以精選好的產(chǎn)品，另外一方面還可以提高單品的采購(gòu)規(guī)模，降低采購(gòu)成本。
在定價(jià)方面，好市多嚴(yán)控毛利，不管外面商品價(jià)格多貴，都按照商品成本價(jià)加上12%作為每個(gè)商品的售價(jià)（最高不超過(guò)14%）。
好市多的創(chuàng)舉讓它贏得了千千萬(wàn)萬(wàn)消費(fèi)者的喜愛(ài)。
福特在經(jīng)營(yíng)汽車(chē)行業(yè)的時(shí)候有很多壯舉：引入流水線、大幅提高工人收入、不斷降低汽車(chē)價(jià)格，這些舉措不僅沒(méi)有讓企業(yè)垮掉，反而讓福特在競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)霸天下，富可敵國(guó)。
歸根結(jié)底便在于，福特將心用在了如何為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值上，他這樣說(shuō)：
獲取利潤(rùn)并不是注定錯(cuò)誤的，但利潤(rùn)必須依靠良好的服務(wù)而獲得，誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)的商業(yè)企業(yè)不可能得不到利潤(rùn)回報(bào)。利潤(rùn)不能是基礎(chǔ)，它必須是服務(wù)的結(jié)果。
福特在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，將利潤(rùn)放在了次要地位，認(rèn)為錢(qián)只有用在真正做事的地方才能發(fā)揮作用。他下定決心，絕不會(huì)加入一個(gè)從一開(kāi)始就急于掙錢(qián)的公司，也不會(huì)加入有銀行家、金融家參與其中的公司；而是建立一個(gè)以大眾利益為目的的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中始終圍繞著三件事情：降低價(jià)格、擴(kuò)大生產(chǎn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。
在思考商業(yè)的時(shí)候，重要的不是理解它的商業(yè)前景或盈利能力，而是需要回到商業(yè)的原點(diǎn)，觀察并思考它為顧客貢獻(xiàn)了什么價(jià)值，是否能更好地貢獻(xiàn)價(jià)值。
只有那些不斷學(xué)習(xí)、開(kāi)拓革新，以此為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值的企業(yè)才能在商業(yè)的風(fēng)云變幻中立足；而那些脫離創(chuàng)造價(jià)值，以企業(yè)家自我野心為目的的企業(yè)，大多在風(fēng)光一時(shí)后留下一地雞毛。
壁壘
決定投資比亞迪的時(shí)候，巴菲特問(wèn)王傳福：比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？
王傳福隔著同聲傳譯用說(shuō)：我們不斷超越。
不管這個(gè)答案能否讓巴菲特滿意，但可以看出一點(diǎn)，這位老練的投資者非?？粗仄髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
在1993年巴菲特致股東的信中，他這樣說(shuō)道：
最近幾年可樂(lè)和吉列剃須刀在全球的市場(chǎng)份額實(shí)際上還在增加。他們的品牌威力，他們的產(chǎn)品特性，以及銷(xiāo)售實(shí)力，賦予他們一種巨大的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，在他們的經(jīng)濟(jì)堡壘周?chē)纬闪艘粭l護(hù)城河。相比之下，一般的公司在沒(méi)有這樣的保護(hù)之下奮戰(zhàn)。就像彼得·林奇說(shuō)的那樣，銷(xiāo)售相似商品的公司的股票，應(yīng)當(dāng)貼上這樣一條標(biāo)簽：“競(jìng)爭(zhēng)有害健康?！?/p>
商業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)是致命的，在一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)不僅難以獲取利潤(rùn)，而且關(guān)乎生死存亡。
所以企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，不僅需要站在商業(yè)的原點(diǎn)思考為客戶創(chuàng)造什么服務(wù)和價(jià)值，還需要思考如何在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，并且不斷拓寬自己的護(hù)城河。
雷伊化學(xué)在決定選擇什么樣的商業(yè)項(xiàng)目時(shí)，便基于制定了四個(gè)原則：
1，雷伊化學(xué)不做技術(shù)上簡(jiǎn)單的任何事情（也就是潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手容易模仿的東西）。
2，除非能夠垂直整合，否則雷伊化學(xué)不做任何事情；也就是，雷伊化學(xué)必須研究發(fā)展、生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售產(chǎn)品給客戶。
3，除非有很大的機(jī)會(huì)可以獲得特有的保障，通常是指專(zhuān)利權(quán)保護(hù)，否則雷伊化學(xué)不做任何事情。除非能有這樣的事情，否則研究發(fā)展精力不會(huì)用在某個(gè)專(zhuān)案上，即使符合雷伊化學(xué)的專(zhuān)長(zhǎng)，也不惜犧牲。
4，不管在什么產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)立基，不論市場(chǎng)規(guī)模大小，雷伊化學(xué)只產(chǎn)制它相信能成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的新產(chǎn)品。
萬(wàn)華化學(xué)副總裁華衛(wèi)琦也有類(lèi)似的感慨，他說(shuō)：未來(lái)，我們要用厚厚的雪，來(lái)滾長(zhǎng)長(zhǎng)的坡。坡道要長(zhǎng)，至少著眼未來(lái)50年的化學(xué)材料市場(chǎng)需求，雪要厚，做國(guó)內(nèi)公司還沒(méi)有做的核心技術(shù)，為將來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)做準(zhǔn)備，唯有如此，我們的科研創(chuàng)新才能保證未來(lái)有足夠利潤(rùn)和影響，雪球才會(huì)越滾越大。
企業(yè)成功的原因各有不同：每個(gè)成功的企業(yè)都在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)壁壘；而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無(wú)法逃脫競(jìng)爭(zhēng)。
成長(zhǎng)
通過(guò)了解產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力等方式去思考企業(yè)的成長(zhǎng)性，相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較片面。企業(yè)要獲得成長(zhǎng)，一面方需要以價(jià)值和壁壘為前提；另外一方面還需要從大的環(huán)境以及企業(yè)自身去思考成長(zhǎng)性。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境隨著人類(lèi)生產(chǎn)力的提供是在不斷變化的，如汽車(chē)出現(xiàn)之后，零售業(yè)便不需要依賴于原來(lái)的商業(yè)形態(tài)了，沃爾瑪這種在城市郊區(qū)開(kāi)店的方式，反而能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造更高的價(jià)值。
在信息和物流極度發(fā)達(dá)的今天，人們甚至足不出戶就可以以極其低廉的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到滿意的商品。像阿里、京東這樣的電商成了主流，傳統(tǒng)的零售商業(yè)形態(tài)如蘇寧、國(guó)美卻漸漸走向沒(méi)落了。
當(dāng)所有的企業(yè)都流水線生產(chǎn)，消費(fèi)者需求開(kāi)始多樣化之后，堅(jiān)持只生產(chǎn)黑色汽車(chē)的福特便難以支撐起龐大的商業(yè)帝國(guó)。
如何才能在變化的環(huán)境中，做到真正的成長(zhǎng)呢？
亞馬遜的成長(zhǎng)經(jīng)歷就是商業(yè)史上的一個(gè)傳奇，貝佐斯就是一個(gè)長(zhǎng)期主義者，并且在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中思考什么是不斷的，他說(shuō)：
我常被問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：在接下來(lái)的10年里，會(huì)有什么樣的變化？但我很少被問(wèn)到在接下來(lái)的10年里，什么是不變的？我認(rèn)為第二個(gè)問(wèn)題比第一個(gè)問(wèn)題更加重要，因?yàn)槟阈枰獙⒛愕膽?zhàn)略建立在不變的事物上。
在談到亞馬遜的發(fā)展時(shí)，他認(rèn)為：亞馬遜一定要真心為顧客著想，要具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，而且要不斷有創(chuàng)新產(chǎn)品的出現(xiàn)。大多公司做不到這些。他們把目光放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，而不是消費(fèi)者身上。他們想從事兩三年就能贏利的產(chǎn)業(yè)，如果短期內(nèi)沒(méi)有回報(bào)，他們就會(huì)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。他們喜歡做跟隨者，而不是創(chuàng)新者，因?yàn)榍罢弑ｋU(xiǎn)系數(shù)更高。亞馬遜成功的秘密，就是我們的與眾不同。具備上述三大條件的公司簡(jiǎn)直鳳毛麟角。
萬(wàn)科這樣的傳統(tǒng)企業(yè)也具備這三個(gè)特征，萬(wàn)科在08年經(jīng)融危機(jī)之后，便思考對(duì)于房地產(chǎn)的未來(lái)什么是不變的，在學(xué)習(xí)了美國(guó)帕爾迪之后，他們決定“能力第一，機(jī)會(huì)第二”；制定了三不方針：不囤地、不捂盤(pán)、不當(dāng)?shù)赝?，?zhuān)心致志強(qiáng)化自己的地產(chǎn)業(yè)務(wù)能力。
在金融杠桿較低的情況化，萬(wàn)科發(fā)展卻非常迅速，其中最主要的原因便是萬(wàn)科的業(yè)務(wù)能力突出，能夠在保證房屋品質(zhì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)；而突出的業(yè)務(wù)能力使得很多地產(chǎn)商樂(lè)意選擇萬(wàn)科進(jìn)行合作開(kāi)發(fā)，不需要萬(wàn)科在購(gòu)買(mǎi)土地上投入巨量的資金，就能控制大量的資源，自2008年以來(lái)，萬(wàn)科80%的項(xiàng)目是通過(guò)并購(gòu)、合作開(kāi)發(fā)取得的。
王石本身是一個(gè)非常好學(xué)的人，在經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的時(shí)候，他向美國(guó)帕爾迪學(xué)習(xí)如何發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)，在變化中尋求不變；向日本同行學(xué)習(xí)如何工業(yè)化生產(chǎn)，如何把控好建設(shè)質(zhì)量；向索尼學(xué)習(xí)如何做好服務(wù)，并將其中的思想用在物業(yè)服務(wù)中；在互聯(lián)網(wǎng)興起的時(shí)候，甚至積極思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)更好發(fā)展地產(chǎn)業(yè)務(wù)；他還跑去哀牢山拜訪褚時(shí)健，希望從褚橙中學(xué)習(xí)到一些商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
真正具備成長(zhǎng)的企業(yè)，不在于它擁有哪些具有市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品，而在于他是否具備以下三個(gè)特征：長(zhǎng)期主義者、在變化中追求不變、不斷學(xué)習(xí)和超越。
（本文完）
