新組織架構(gòu)：人人都是合伙人

組織的原則正在從管理和激勵走向賦能，相應(yīng)的組織的架構(gòu)和運(yùn)營法則也在發(fā)生重大而根本的變化。

這一講我們要討論的是基于創(chuàng)造力的需求，組織的架構(gòu)應(yīng)該怎么變化。

我的觀點(diǎn)是基于科層制結(jié)構(gòu)的、以管理為核心的公司架構(gòu)，會演變?yōu)橐再x能為關(guān)鍵詞的創(chuàng)新平臺。 這種創(chuàng)新的組織架構(gòu)在于提供平臺，讓一群創(chuàng)造者可以更自由地聯(lián)結(jié)、更順暢地協(xié)同、更高效地共創(chuàng)。

新組織架構(gòu)的重要特征

互聯(lián)網(wǎng)時代，新的組織會有三個重要的架構(gòu)特征。

1. 強(qiáng)大的創(chuàng)新中后臺

我們首先來說說創(chuàng)新的中后臺。

一個組織要求前端反應(yīng)越靈活、越創(chuàng)新的話，越需要中后臺用平臺化的方法來提供支持和服務(wù)。 傳統(tǒng)的企業(yè)的典型架構(gòu)是前后臺一體化的，從產(chǎn)品到技術(shù)、到運(yùn)營，它是一個垂直整合的架構(gòu)。

阿里巴巴這幾年做的最重要的事情就是試圖打破這種煙囪式的結(jié)構(gòu)，把能夠共享的中后臺資源都盡可能地整合在一起，用更高效的方法提供出來。

舉一個最簡單的例子。大家都強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的重要性，但是我們很早就意識到，在阿里巴巴內(nèi)部數(shù)據(jù)都是割裂的。我們可能有近百個團(tuán)隊(duì)都在用自己的方法定義數(shù)據(jù)，甚至不同的團(tuán)隊(duì)里面一個用戶是男性還是女性，都在用不同的方法定義。

所以試圖用數(shù)據(jù)來創(chuàng)造新價(jià)值的時候，你發(fā)現(xiàn)完全沒有一個合適的基礎(chǔ)設(shè)施來支持這樣數(shù)據(jù)驅(qū)動的創(chuàng)新。我們過去三年專門成立了一個團(tuán)隊(duì)就叫數(shù)據(jù)中臺。他們要做的是一件非常苦的活，就是一個業(yè)務(wù)部門一個業(yè)務(wù)部門地去溝通，然后把他們的數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)計(jì)算、數(shù)據(jù)存儲全部都標(biāo)準(zhǔn)化，放到一個統(tǒng)一平臺上來。

這樣的話，將來任何部門要調(diào)用數(shù)據(jù)，都有個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫。而且在使用數(shù)據(jù)的過程中，所有的變化都會被平臺所跟蹤，這樣將來他們所取得的任何附加值的服務(wù)，別的團(tuán)隊(duì)都能共享到。即使是經(jīng)過一個幾百人團(tuán)隊(duì)三年的努力，我們也僅僅是統(tǒng)一了集團(tuán)一半多一點(diǎn)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。

這樣的中后臺最關(guān)鍵的特征是什么？是透明和分享。 因?yàn)橥该?，每一個人都能清楚地知道其他平臺參與者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特點(diǎn)和結(jié)果，如何復(fù)用和修改。

在這個過程中每一次創(chuàng)新都建基于過去許多的創(chuàng)新實(shí)踐基礎(chǔ)之上，而不用閉門造車，重復(fù)建設(shè)。而每一次創(chuàng)新又同樣在中后臺的平臺上沉淀，智能、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、模式都以這種機(jī)制日益豐富，共同迭代。

這樣強(qiáng)大的中后臺讓創(chuàng)新的成本大大降低，效果也會大大提升，甚至是單槍匹馬的創(chuàng)新者都可以借助平臺的支持，像杠桿一樣撬動起巨大的價(jià)值。

Facebook內(nèi)部有一套工作流的軟件，要求所有工程師對于任何產(chǎn)品跟技術(shù)的討論，他們所寫的任何代碼，都必須被記錄在這個工作流軟件當(dāng)中，才被認(rèn)為是在有效的工作。任何沒有被記錄下來的信息都不認(rèn)為是他們的工作，得不到認(rèn)可。

這樣一個工作流體系，它實(shí)際上變成了企業(yè)的知識庫，每一個工程師所寫的每一行代碼都在這里面，隨時可以去看五年前這個產(chǎn)品背后的邏輯，它的代碼為什么是這么寫的，這就變成了一個共享知識庫。

附帶的好處是非常讓人震撼的，這就是平臺相對于管理的效率。在Facebook很大程度上晉升是不需要再去重新被討論。你的能力到了什么程度，你該不該晉升，只要看你最終在這個巨大的知識庫里面貢獻(xiàn)了多少行代碼，你的代碼被多少人重復(fù)使用，你對整個組織的貢獻(xiàn)就一清二楚。

這樣一種平臺性合作所提供的價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)管理上每個人都在自己密閉的環(huán)境下運(yùn)作。

2. 自由聯(lián)通、網(wǎng)狀協(xié)同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

新組織的第二個特征是自由聯(lián)通、網(wǎng)狀協(xié)同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。 傳統(tǒng)公司里的組織結(jié)構(gòu)叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹狀結(jié)構(gòu)，指令層層上傳下達(dá)。

在新的組織里，組織架構(gòu)的形象更像是一張網(wǎng)絡(luò)，組織里的每一個點(diǎn)都與其他所有點(diǎn)實(shí)時相連接，確保任何脈動都會及時同步到整個組織中。組織與客戶之間也是網(wǎng)狀直連，來自客戶的任何信號是由組織內(nèi)相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實(shí)時接收，協(xié)同決策，并給出實(shí)時的反饋。

組織架構(gòu)正在發(fā)生根本性的變化，從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)入手，變成了從工作流入手，去重構(gòu)整個公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。 工作流的特征是一個任務(wù)要被完成，它需要幾方來協(xié)同，信息就必須實(shí)時觸達(dá)這幾方，然后讓相關(guān)的人做出合適的反應(yīng)來把這個工作完成，再傳遞到下一個工作。

舉一個大家都很熟悉的例子——客戶服務(wù)部門。又回到我們在前面講到的“客戶第一”為什么在傳統(tǒng)企業(yè)很大程度上只是個口號。

因?yàn)榭蛻舴?wù)部門雖然口頭上被認(rèn)為很重要，但實(shí)際上在公司內(nèi)部往往地位都很低。而他們對客戶提供服務(wù)的時候，因?yàn)闆]有資源，很多時候僅僅是在做一些信息的導(dǎo)流和簡單的客戶情緒安撫的工作，并不能真正解決客戶的實(shí)際問題。

如果要真正解決客戶實(shí)際問題的話，一定要給這些客服人員賦能，而這個賦能實(shí)現(xiàn)的前提條件是：第一，信息流要通暢，他們要能看到所有相關(guān)的信息；第二，整個相關(guān)的工作流，以工作流為基礎(chǔ)的節(jié)點(diǎn)要透明化，他們要知道任何一個問題到底牽扯到哪幾方，他們要能夠找到責(zé)任方調(diào)動相應(yīng)的資源去解決一個問題。

所以，任何一個人在這個協(xié)同網(wǎng)上都能夠根據(jù)需要獲取相關(guān)信息，調(diào)動相應(yīng)的資源，去在那個節(jié)點(diǎn)上解決掉問題。 而不是像傳統(tǒng)企業(yè)，所有的信息都在自下而上的科層制中被層層衰減，最后上面并不知道實(shí)際發(fā)生的問題，上面?zhèn)鬟_(dá)下來的指令也會層層衰減。

在阿里巴巴，我們過去幾年花了很大力氣的，就是把整個公司所謂的管理軟件，也就是傳統(tǒng)的ERP管理軟件重新改造成盡可能的基于工作流，讓信息流可以在所有相關(guān)方有效地流動起來。

現(xiàn)在大部分的公司還處于IT時代，他們強(qiáng)調(diào)的是ERP管理。而ERP是把過去管理比較有效的方法，通過軟件的方式沉淀下來，它是對過去管理經(jīng)驗(yàn)的一種提升。

但是我們需要的公司內(nèi)部信息架構(gòu)，其實(shí)是支撐一個不斷擴(kuò)張的創(chuàng)新體。所以信息的自由流通，以工作流的方式重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，是非常大的一個挑戰(zhàn)。

3. 在線且動態(tài)的指標(biāo)矩陣

第三個重要的特征，就是要從傳統(tǒng)的KPI管理走向一個在線動態(tài)的指標(biāo)矩陣。 這一點(diǎn)非常重要，我們雖然講了這么多關(guān)于賦能的美好東西，但是一個公司一方面在傳遞這些理念，而它的實(shí)際運(yùn)營還是以傳統(tǒng)KPI來考核、來管理、來獎勵的話，人還是依然會被實(shí)際的這個激勵機(jī)制所束縛。

擺脫KPI的慣性制約，是組織創(chuàng)新非常難但是又必須跨過去的一個坎兒。 那么如果我們不管理，不靠CEO來命令的話，新的組織靠什么來運(yùn)行？我們怎么知道組織是健康的？組織是往正確的方向去運(yùn)行的？我們怎么讓每個人之間可以真正的協(xié)同起來？

領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過這些年的摸索，充分地利用了技術(shù)的優(yōu)勢。我們看到了一些很有趣的代表未來的新方法。其中最核心的就是所謂的matrix體系，我把它翻譯成指標(biāo)矩陣。

這中間有幾個跟原來很不同的做法。

KPI實(shí)際上往往是被簡化為一到兩個考核指標(biāo)，往往也就是明年的銷售是多少、收入是多少，這樣簡單的考核指標(biāo)。實(shí)際上很多企業(yè)的戰(zhàn)略都被妥協(xié)了，因?yàn)镵PI不能反映戰(zhàn)略真正的要求。

我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，特別是類似谷歌、淘寶這樣生態(tài)型的企業(yè)，它的復(fù)雜度已經(jīng)超過了任何人能夠簡單地靠直覺或者數(shù)據(jù)去判斷的程度了。

所以，所謂的matrix就是用完全數(shù)據(jù)化的方式來測量、評估和監(jiān)控創(chuàng)新。 一方面要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)完整的數(shù)據(jù)化，同時要用數(shù)據(jù)化的方式定義出一個企業(yè)試圖優(yōu)化的方向，也就是所謂的價(jià)值目標(biāo)的函數(shù)。

比如說淘寶，我們過去可以很簡單地用這個平臺每年銷售了多少萬億作為一個考核指標(biāo)。但這個考核指標(biāo)忽略了太多的重要因素，比如說小賣家是不是有成長通道、企業(yè)的盈利能力、競爭環(huán)境等等，這些因素都沒有辦法被考核進(jìn)去。

指標(biāo)體系是可以對整個生態(tài)都用數(shù)據(jù)化的方式來衡量、來監(jiān)控的。比如說類似淘寶要有個生態(tài)健康，生態(tài)健康我們可能很難抽象地用一個定義來決定。但是我們可能可以用幾百個、幾千個、幾萬個指標(biāo)，基于數(shù)據(jù)智能這種優(yōu)勢來動態(tài)地模擬一個可能的健康生態(tài)。 這個指標(biāo)雖然一開始可能并不準(zhǔn)確，但它可以迭代優(yōu)化，最后越來越接近健康生態(tài)真正的狀態(tài)。

指標(biāo)體系代表了大家未來追求的方向。這個方向也不再是一個口號或者是一個很朦朧的目標(biāo)，它可以被具化成一套數(shù)據(jù)，而這個數(shù)據(jù)又跟我們的業(yè)務(wù)是同一套指標(biāo)體系。

這樣的話，我們就能完整地看到每一個業(yè)務(wù)單元和我們整體的業(yè)務(wù)方向，或者說組織所要追求的方向之間的關(guān)系。我們不會再割裂地評估任何一個小單元的貢獻(xiàn)，我們會從整體全局的動態(tài)優(yōu)化來看，這個組織應(yīng)該怎么調(diào)配資源，下一步往哪個方向去用力，才能保證長期目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

兩三年前，任正非有一句話曾經(jīng)很流行，就是讓聽得見炮火的士兵做決定。但實(shí)際上如果沒有公司組織架構(gòu)的根本變化，這件事情是根本做不到的。在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)里面，士兵怎么可能調(diào)得動炮火。

但是在伊拉克戰(zhàn)爭之后，美軍做的一個最重要的變化是，各軍種全部平臺化，成為支持部門，同時做到了高度的信息化。所以，美軍的目標(biāo)真的是一個前線的連長現(xiàn)在能指揮的炮火是整個伊拉克戰(zhàn)場司令員能指揮的炮火。

讓聽得見炮火的士兵做決策，其實(shí)有兩個前提條件：首先是中后臺要變成一個協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，這樣的話他才能調(diào)動相應(yīng)的資源；其次這個士兵必須有足夠的判斷力。 把決策的權(quán)力直接從一個所謂戰(zhàn)區(qū)司令下降到了一線的士兵，這個士兵不可能是一個初中生，他其實(shí)是一個有非常強(qiáng)大綜合技能的高端人才，他才能調(diào)動后端的炮火。

這是組織原則中非常重要的一點(diǎn)，個體越來越強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識，特別是綜合判斷力和創(chuàng)造力。

相應(yīng)地，整個組織的結(jié)構(gòu)也要網(wǎng)絡(luò)化、平臺化，來支撐任何一個個體根據(jù)需求調(diào)動資源的能力。在傳統(tǒng)的格子化、封閉化的組織結(jié)構(gòu)下，所有個體都是被封在一個非常小的區(qū)域內(nèi)，既看不到全局，更不可能調(diào)動超出權(quán)限的資源，局部的決策效率完全沒有根據(jù)全局的需要去優(yōu)化。

未來的組織形態(tài)

未來的組織會是怎樣一個形態(tài)？

它們很可能是志同道合、自由聯(lián)結(jié)、協(xié)同共創(chuàng)的合伙人之間形成的智能演化生態(tài)體。

一致堅(jiān)守的價(jià)值觀提供了組織最基本的凝聚力和內(nèi)驅(qū)力，并定義了組織創(chuàng)新的目標(biāo)和進(jìn)化的方向。強(qiáng)大透明的創(chuàng)新平臺提供了協(xié)同創(chuàng)新的基礎(chǔ)設(shè)施，可以讓團(tuán)隊(duì)比較自由地重組、協(xié)作和共創(chuàng)，讓敏捷的小前端團(tuán)隊(duì)能夠最迅速、最有效地整合資源，撬動最大的創(chuàng)新價(jià)值。同時逐步沉淀創(chuàng)新能力，為中后臺積累經(jīng)驗(yàn)和知識，為未來的創(chuàng)新賦能。

動態(tài)的指標(biāo)體系作為組織的智能信息系統(tǒng)，及時同步了組織內(nèi)外的數(shù)據(jù)和信息，讓整個組織和創(chuàng)新的每一個部分都能相互了解，共同配合，從而實(shí)現(xiàn)實(shí)時的全局調(diào)試和優(yōu)化，確保組織和創(chuàng)新向著正確的方向迭代和演進(jìn)。所以，我們可以看到外部的商業(yè)環(huán)境是由網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和智能生態(tài)來推動的，而組織內(nèi)部實(shí)際上也在貫徹著同樣的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能的原則，做到了內(nèi)外一致。

今日小結(jié)

這一講主要介紹了新組織架構(gòu)的重要特征，以及未來的組織形態(tài)。

重點(diǎn)在于，新組織架構(gòu)需要強(qiáng)大的創(chuàng)新中后臺，自由聯(lián)通、網(wǎng)狀協(xié)同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，和動態(tài)的指標(biāo)矩陣。

下一講將介紹一個非常重要的實(shí)操概念——活數(shù)據(jù)。