曾負責過幾個嵌入式產(chǎn)品的項目，雖然因為各方面的原因，就如在項目里既是軟件工程師，又是項目負責人，既要負責軟件代碼的設(shè)計編寫調(diào)試，還要協(xié)助硬件工程師完成原理圖的設(shè)計，甚至還要和客戶溝通需求和報告進展以及聯(lián)系供應商等。其中有一個項目客戶還是個外國人，最終成果并不是很好。但是反思了幾次失敗的項目管理，我總結(jié)了很多原因，其中有個人能力和態(tài)度問題，也有技術(shù)資源和管理體制的不足與缺陷對整個項目的進展所造成的不利影響。經(jīng)過反復的總結(jié)思考和再學習，總結(jié)歸納出了一個IT項目開展的基本流程。
明確需求
明確需求是一件很重要的事件，在項目開展之前必須了解通過這個項目所要達到目標。很多項目最終就是死在前期需求溝通不明確，項目進行中胡亂改需求上。針對公司和產(chǎn)品性質(zhì)，需求的來源往往有幾種：產(chǎn)品經(jīng)理，上級領(lǐng)導，客戶，用戶。在他們提出需求時，需要跟他們溝通確定需求，把需求分類，做成詳細具體的需求列表（在需求來源本身不夠詳細具體的情況下，可以根據(jù)公司現(xiàn)有的技術(shù)積累和資源成本來指定需求完成的指標），將需求列表附帶簡要說明用郵件（方便日后查驗校對）的方式發(fā)送提出需求的一方確認。
需求分析
在明確需求后，就需要對需求進行分析，分析主要從三個方面展開：技術(shù)可行性，資源成本，局限性。
- 技術(shù)可行性
技術(shù)可行性分為兩種，一種是實際技術(shù)，就是存在的技術(shù)但是未被公司所獲得的，比如項目需要使用一款新的系列或新的廠商的MCU，又或者項目中需要使用到新的嵌入式系統(tǒng)或者軟件架構(gòu)。這部分技術(shù)來源一般通過MCU供應商獲得支持，或者從網(wǎng)絡(luò)獲取資料，但是無論是哪種方式都會增加公司內(nèi)部研發(fā)人員的學習成本，從而增加時間成本。這也是一般純粹的方案公司不輕易換軟硬件平臺的原因。一種是屬于公司技術(shù)資源已經(jīng)積累的技術(shù)，像對這類技術(shù)的使用不會額外占用公司研發(fā)人員過多的學習時間。所以技術(shù)積累對一個科技公司而言是一件很重要的事，但是技術(shù)積累，并不是說，曾經(jīng)使用過這類技術(shù)，就當公司已經(jīng)實現(xiàn)對這種技術(shù)的積累。就好比一個模塊代碼而言，如果無法實現(xiàn)搞內(nèi)聚低耦合，沒有經(jīng)過多次測試優(yōu)化，形成標準的API接口。方便調(diào)用甚至移植，就很難稱它為一個標準合格的技術(shù)積累。真正的技術(shù)積累應該是被公司所掌握，而不是被某個研發(fā)人員所掌握。
其實通過額外的學習時間去掌握新的實際技術(shù)，可以使公司獲得更多的技術(shù)積累。為項目研發(fā)提供多一種解決需求的可能。就看如何去權(quán)衡其中利弊了。
- 資源成本
資源成本主要包括時間成本，人力成本，財務成本，還有管理成本。項目負責人需要評估好項目所需消耗的時間和所需調(diào)用人員和資金，以及管理層之間參與此項目的成本。
- 局限性
局限性是對技術(shù)可行性和資源成本與公司現(xiàn)有的技術(shù)資源和可用資源進行一個比較總結(jié)。
需求評估報告
當對整體的需求分析完成后，需要寫一份需求評估報告，其中包括需求概括，就是描述需要實現(xiàn)怎樣的需求。還有技術(shù)分析，該使用什么樣的技術(shù)完成該需求。對項目中需要使用的資源和公司的可使用資源進行核查比較總結(jié)。對項目中可能存在風險進行預估，例如人員調(diào)動，需求變化，資源變動等。
啟動項目
當取得上級領(lǐng)導審核需求評估報告，并項目啟動書上簽字批準后，就開始啟動項目了。項目啟動后，需要依次完成以下各項工作
- 組織人員
將項目中需要使用的人力資源分配進項目組中，如果是嵌入式產(chǎn)品應該包括：硬件工程師，軟件工程師，調(diào)試人員，測試人員。
硬件工程師負責原理圖的設(shè)計，并layout,外發(fā)PCB打樣貼片。
軟件工程師負責程序代碼的設(shè)計，并在PCB樣板中實現(xiàn)功能。
調(diào)試人員負責樣機裝配，并協(xié)助軟件工程師，通過修改軟件代碼參數(shù)和硬件電氣參數(shù)的方式，使樣機達到最佳的性能效果。
測試人員根據(jù)測試文檔，對樣機的功能指標進行測試，并反饋給項目負責人，項目負責人根據(jù)反饋問題的性質(zhì)，安排相應的項目組成員跟進解決。
- 功能拆分
一個需求往往是由數(shù)個甚至是數(shù)百數(shù)千個基本功能組合而成的，項目負責人需要和技術(shù)負責人溝通，將需求按功能點進行拆分。當功能拆分完成后，就可以交由項目組的軟硬件負責人選擇適合的軟硬件解決方案。
- 任務分發(fā)
當功能拆分完成后，就可以把一個個功能實現(xiàn)轉(zhuǎn)化成任務，下發(fā)給項目組成員去完成，在任務下發(fā)過程中需要明確指定的是任務的負責人員，任務的開始和完成時間，以及任務的驗收標準。另外還需要注意的是任務的前承后繼關(guān)系。例如在大部分項目中，測試任務都是在其他任務完成提交的前提下進行的，所以其他任務屬于測試任務的前承，而測試任務屬于后繼任務。
- 項目前期報告
項目的前期報告需要包含項目的整體計劃：如啟動日期，中間節(jié)點目標，結(jié)束日期；以及人員安排：每個項目組成員的目標任務，計劃工時，所需要的資源。最后需要附上項目計劃的圖形報表：任務流程圖，時間計劃甘特圖，資源分配圖。
- 項目中期節(jié)點
在項目進行過程中，需要對項目的進度進行有效的跟蹤和促進。掌握和記錄那些任務是已完成的，那些任務是未完成的，有哪些任務是超前或者滯后的，超前和滯后的原因是什么。另外就是資源使用情況的核查，已經(jīng)使用的資源，可使用的資源，實際消耗的資源的定時清算，有可能的情況下，為項目爭取更多的資源。
- 項目收尾
當項目結(jié)束的時候，需要將最終的成果對上級領(lǐng)導，產(chǎn)品經(jīng)理或者客戶進行展示和總結(jié)。對消耗的資源進行核算，最后是對項目開展過程中遇到的一些問題和出現(xiàn)的情況總結(jié)歸納，對項目組成員的表現(xiàn)進行評價考核。
