前兩天朋友問我，有沒有很簡單的介紹TOC的內(nèi)容，讓朋友們快速了解，今天我要給大家介紹什么是TOC，TOC到底有什么神奇的地方，為什么讓那么多的企業(yè)中高層趨之若鶩，為之神魂顛倒，并且很多企業(yè)是要求員工的入職必看的書籍就有《目標(biāo)》這本書，并把TOC語言做為全公司上下溝通的語言，你想了解嗎？那么我們就一起來“芝麻開門”吧。
1、什么是TOC?
TOC(Theory of constraints)，中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論，是以色列物理學(xué)家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士創(chuàng)立，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論;其核心觀點為立足于企業(yè)系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標(biāo)。
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日-2011年6月11日)是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師、哲學(xué)家、教育家、國際高德拉特機(jī)構(gòu)創(chuàng)辦人。他發(fā)明的TOC為無數(shù)大小企業(yè)帶來營運業(yè)績上的大幅改善，包括IBM、通用汽車、寶潔、AT&T、飛利浦、ABB、波音等。
高德拉特博士被業(yè)界尊稱為"手刃圣牛的武士"，勇于挑戰(zhàn)企業(yè)管理的舊思維，習(xí)慣打破"金科玉律"，以嶄新的角度看問題。他曾被《財富》雜志稱為"工業(yè)界大師"，被《商業(yè)周刊》形容為天才。他發(fā)明的 TOC 制約法(Theory of Constraints)為無數(shù)大小企業(yè)帶來營運業(yè)績上的大幅改善，包括國際商業(yè)機(jī)器(IBM)、通用汽車(GM)、寶潔(Procter&Gamble)、AT&T、飛利浦(Philips)、ABB、波音(Boeing)等。 總之，TOC是簡單而有效的常識管理，教導(dǎo)人們清晰思考的方法，改善組織目標(biāo)。
2、TOC理論
TOC認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個制約因素/瓶頸，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。
因此要提高一個系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的瓶頸。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最薄弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。
相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個瓶頸決定一個企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該瓶頸著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。 系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)最薄弱環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何一個鏈條的牢固程度取決于它最薄弱的環(huán)節(jié)。
在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時，TOC理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是賺取更多的利潤。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，可以有三條途徑:增加有效產(chǎn)出T(Throughput)，降低庫存I(Inventory)，控制運營費用OE(operation expenses)。這三條途徑中，正如瓶頸理論奠基者高德拉特博士所說，降低庫存和減少運營費用會碰到最低減少到0的限制，而對于通過提高有效產(chǎn)出來賺取更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。
此外， 瓶頸理論還發(fā)展出一系列工具，來幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和措施，看它們對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。
3、TOC四大假設(shè)
1、現(xiàn)實是簡單而又和諧的。每個狀況都是很簡單的，所有我們看到的復(fù)雜表象/癥狀的背后，追根究底，最后導(dǎo)致這些表象/癥狀的根本原因只有極少數(shù)的幾個因素。
2、沖突是可以化解的。每種狀況都有雙贏解，每個沖突都可以通過移除沖突背后的假設(shè)來打破，最后獲得雙贏的局面。
3、每個人都是好的。人性本善的假設(shè)，避免指責(zé)對方，因為指責(zé)對方只會將我們引入一個錯誤的解決方向上去，從而找到錯誤的解決方案。要堅信，雙贏的方案總會有的，之所以沒有解決沖突， 并非對方是壞人，而是我們沒有移除沖突背后的假設(shè)而已。
4、天空再也不是極限。每種狀況都可以大幅改善，并不會因為大企業(yè)的改善空間小，而小企業(yè)的提升空間卻很大，相反，基礎(chǔ)越牢固，蹦的就越高。很多企業(yè)為了提升企業(yè)的利潤，不斷地控制甚至是壓縮企業(yè)的成本，前面講到，成本最低降低到0，是有極限的，殊不知，真正使企業(yè)基業(yè)常青的是，不斷提升企業(yè)的有效產(chǎn)出，只要有效產(chǎn)出大于運營費用的支出，就是對企業(yè)有利的決策。
4、TOC三大基礎(chǔ)工具
有效產(chǎn)出會計TA
有效產(chǎn)出T:組織創(chuàng)造的錢(售價減掉原料價格、關(guān)稅、或給公司以外其它人員的傭金);
投資I:投資在組織上的錢(存貨投資、機(jī)器設(shè)備投資、建筑物投資、土地等);
運營費用OE:企業(yè)經(jīng)營必須支付的全部開銷。
有效產(chǎn)出T=S-VC
利潤NP=T-OE
現(xiàn)金流CF=NP-I
投資回報率ROI=NP/I
資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率IT=T/I
聚焦五步驟F5
TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是:
第一步，找出(Identify)系統(tǒng)中的瓶頸。
第二步，最大限度利用(Exploit)瓶頸，即決定如何挖盡瓶頸。
第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步的決定，即遷就瓶頸。
第四步，打破(Elevate)瓶頸，提升瓶頸的產(chǎn)能，使瓶頸轉(zhuǎn)移到別處。
第五步，重返(Repeat)第一步，找出新的瓶頸，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。
這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題:
?1. 要變革什么?(What to change?)
2. 要變革成什么?(To what to change?)
3. 如何實現(xiàn)變革?(How to cause the change?)
這三個問題可以應(yīng)用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊建設(shè)等。
思考程序TP (Thinking Processes)
一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，遇到問題時通常會通過直覺來解決問題，但往往只是針對問題的"結(jié)果"、"癥狀"，而不是問題根本的"原因"。
因此花了許多時間、精力和成本，卻沒有觸及問題的核心。
TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此建構(gòu)一個完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)，訂出導(dǎo)入和行動的方案。
TOC包含一系列邏輯工具，稱為TOC思維方法TP(Thinking Processes)，以及由之而引申出來的、針對企業(yè)各種問題的應(yīng)用專題系統(tǒng)。 ·
TOC思維方法主要針對三個問題:應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善?改善應(yīng)該帶來什么成果?怎樣推行改善?
通常的流程： 沖突->現(xiàn)狀->核心沖突->未來->分支->條件->轉(zhuǎn)變
與各個流程相對應(yīng)發(fā)展出來的不同思考工具:
1.現(xiàn)狀樹(Reality Tree):識別造成不良效應(yīng)的核心問題--用邏輯關(guān)系列出不良效應(yīng);
2.疑云圖(Evaporating Cloud):也稱沖突圖，識別問題背后的沖突和假設(shè)，化解沖突，實現(xiàn)雙贏;
3.未來樹(FutureReality Tree):描述解決方案與追求目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系;
4.負(fù)效應(yīng)枝條(NegativeEffect Branches):描述解決方案實施后帶來的不良后果;
5.條件樹(PrerequisiteTree):也可稱條件圖，識別解決方案可能面臨的障礙，找到必要條件;
6.轉(zhuǎn)變樹(TransitionTree):描述克服障礙的詳細(xì)計劃。
5、TOC的應(yīng)用領(lǐng)域
?1. 運營管理，包括生產(chǎn)管理(Operations: Production)
2. 項目管理，例如應(yīng)用于工程及產(chǎn)品設(shè)計(Project Management – Engineering and Product Design etc)
3. 配銷管理(Distribution)
4. 財務(wù)及業(yè)績衡量(Finance and Measurements)
5. 行銷(Marketing)
6. 銷售(Sales)
7. 人事管理(Managing People)
8. 策略及戰(zhàn)術(shù)(Strategy and Tactics)
相對于歐美國家，TOC在遠(yuǎn)東仍然是一個頗新鮮的事物，TOC課程在香港、北京等地舉辦過多次，行業(yè)包括電子、制衣、玩具、紡織、電腦、五金、鐘表、首飾、電池、光學(xué)儀器、塑膠、家俬、燈飾、印刷及出版、紙品、化工、電機(jī)、電器產(chǎn)品、石油、食品、模具、機(jī)械、電鍍、體育用品、制藥、游戲機(jī)、鞋類、包裝、漂染、皮具等，參加企業(yè)千余家，極受歡迎。
6、TOC理論的發(fā)展
TOC是由以色列的物理學(xué)家Eliyahu M. Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關(guān)TOC的著作于1984年出版，書名為《目標(biāo)"(The Goal)》。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應(yīng)用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈的故事。因為該書所描述的是許多工廠都普遍存在的問題，因此該書出版之后，讀者甚廣，并譯成13國語言，成為全球的暢銷書，銷售量在200萬冊以上，TOC因而廣為流傳。
我是在2016年時有幸第一次接觸到《目標(biāo)》這本書，那一刻，我猶如被閃電擊中一般，啊，這么多年我們在企業(yè)中遇到的問題，原來人家早就有方法，而只是我們不知道而已，從此，我就深深地被TOC迷上了，也走上了TOC的學(xué)習(xí)和探索之旅，也成了一名忠實的T粉。
7、TOC的應(yīng)用
TOC可以應(yīng)用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機(jī)構(gòu)。
已應(yīng)用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導(dǎo)體鐵、紡織、電子、機(jī)械五金、食品等行業(yè)。
TOC也可應(yīng)用于學(xué)校、醫(yī)院、財團(tuán)法人、政府機(jī)構(gòu)等。
美國三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。
TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。
TOC已在教育界從幼兒園到大學(xué)推廣應(yīng)用。
8、基本解析
TOC是一套先進(jìn)的管理策略，針對企業(yè)的大難題，提供一系列突破性的解決方法。
TOC指導(dǎo)企業(yè)人員如何找出運作上的『瓶頸』(或稱『制約』Constraints)，及如何盡量利用他們手上有限的資源(資金、設(shè)備、人員等)，無需再投入額外投資，就令企業(yè)在極短時間內(nèi)及無需大量額外投資下，達(dá)致運作及盈利上的顯著改善。
TOC幷不復(fù)雜，很多業(yè)界的專家譽之為「簡單而有效的常識管理」，認(rèn)為TOC比MRP(物料需求計劃)及JIT(及時生產(chǎn)系統(tǒng))還優(yōu)勝，TOC 亦為TQM(全面品質(zhì)管理)及BPR (企業(yè)流程改造)提供了一套有效的工具，幷超越了它們。
世界各國數(shù)以千計的先進(jìn)企業(yè)正成功運用TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業(yè)如通用汽車、AT&T、3M、National Semiconductor、Intel等，幷視TOC 為令企業(yè)恒久保持活力，擊敗競爭對手的重要武器。
打破復(fù)雜舊框框
企業(yè)運營中總會發(fā)生形形色色的問題，就像有許多個火車頭，管理者在所有環(huán)節(jié)都疲于奔命，卻收效甚微，而許多的管理者都是"當(dāng)局者迷"。
TOC的解決方案是:利用系統(tǒng)固有的簡單性，找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能;其他環(huán)節(jié)盡量遷就它、幫它松綁;
發(fā)掘隱藏的產(chǎn)能;正確對待效率，并不要求所有人盲目追求高效率;
嚴(yán)格控制物料的發(fā)放;在生產(chǎn)線上的戰(zhàn)略性位置設(shè)立緩沖;
關(guān)注物料是否暢順流通，而并非產(chǎn)能是否平衡。
這樣可以增加有效產(chǎn)出，降低成本。
實行TOC后，生產(chǎn)線上的制品庫存減少，維修所需時間縮短，物料不再需要花大量時間排隊，出貨速度加快，而且加班和工作壓力減少，也有助于提高品質(zhì)。
要盡力找到制約企業(yè)無法向目標(biāo)挺進(jìn)的因素，找到了就可以集中力量將其松綁。
"許多時候人們的頭腦被一些既定的觀念束縛住了:一般人總覺得，除非公司有很獨特的產(chǎn)品，或者公司非常小，否則要它的純利發(fā)生大規(guī)模增長是不切實際的。
但事實上，如果能找出來阻擋公司業(yè)績前進(jìn)的因素，并采取具體的步驟去除這些障礙，一家公司完全可以在四年內(nèi)讓年純利增加到目前的年營業(yè)額水平。"高德拉特博士說。
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