（一）
好了，終于要談“無(wú)為而治的”的境界了。
說(shuō)是境界，是對(duì)運(yùn)用的一種感受，管理是思想、方法、工具三位一體的實(shí)踐工作，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，不可復(fù)制不可驗(yàn)證的管理不是好的管理，即便是再難的管理目標(biāo)，再難的管理對(duì)對(duì)象，都是有辦法管理的。
所以，不論到了什么管理境界，都具備可學(xué)習(xí)可模仿可實(shí)踐的特征。
“無(wú)為而治”同樣的，遺憾的是，“無(wú)為而治”只能是一種現(xiàn)象，而非管理的過(guò)程，所以，管理境界離不開具體管理的具體內(nèi)容：對(duì)事務(wù)的過(guò)程管理，對(duì)目標(biāo)的追逐。
（二）
掌握權(quán)力，不輕易使用
組織中掌握權(quán)力及其分配的人盡可能少。
對(duì)于下屬或員工，授“權(quán)”的意思，不是給予權(quán)力，而是分擔(dān)責(zé)任與義務(wù)，聽起來(lái)對(duì)下屬似乎不太公平，但中下層管理者的“權(quán)力”，其實(shí)并不是來(lái)自上層的授“權(quán)”，而是來(lái)自下屬員工的集“權(quán)”。
權(quán)力一旦運(yùn)用，不論具體做了什么，都是對(duì)組織的干涉。如果說(shuō)有需要運(yùn)用權(quán)力的地方，就是判斷誰(shuí)應(yīng)該放在什么位置上，以及誰(shuí)應(yīng)該安靜的離開。
對(duì)具體的工作，權(quán)力應(yīng)該沉默?？刂聘深A(yù)欲望，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候推動(dòng)決策的執(zhí)行。
判斷什么是對(duì)組織有利的，并推動(dòng)形成有利局面
什么是對(duì)組織有利的，對(duì)于不同類型的組織，并不相同。
這里給出一些供參考的關(guān)注層面：
合理的收益分享方式；
合理的分配方式，總體而言，是責(zé)任與義務(wù)對(duì)等的，風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡，具體來(lái)說(shuō)，分成兩大類：
事務(wù)型分配：所做的工作不直接產(chǎn)生營(yíng)收，通常高底薪，低獎(jiǎng)金。
經(jīng)營(yíng)型分配：所做的工作直接產(chǎn)生營(yíng)收，通常高提成低底薪。
具體的可量化的指標(biāo)是唯一展示標(biāo)準(zhǔn)。一旦引入了不可量化的指標(biāo)，那么情緒性的偏向及無(wú)法抑制的攀比會(huì)在組織內(nèi)蔓延開，迅速消減組織的戰(zhàn)斗力。
表達(dá)明確的團(tuán)隊(duì)愿景；
共同愿景及文化氛圍是組織無(wú)形的黏合力，一旦缺失，管理成本將是巨大的，管理?yè)p耗也是巨大的，也無(wú)法消解剛性制度帶來(lái)的壓抑感，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到膨脹階段或者低谷階段，這種文化本身具有巨大的引導(dǎo)力，協(xié)助一個(gè)企業(yè)在膨脹的時(shí)候不會(huì)走向極端，在低谷的時(shí)候不會(huì)落入深淵。
當(dāng)然，形式主義是商業(yè)效能的大敵；一個(gè)無(wú)法獲得認(rèn)同的愿景還不如沒(méi)有，在確定共同愿景的時(shí)候，可以從這幾個(gè)方面去歸納：
為什么我們要一起做這個(gè)事情而不是其他的事情？
做這個(gè)事情，是否可以讓大家有更好的未來(lái)？
這個(gè)事情對(duì)于這個(gè)社會(huì)，有什么樣的價(jià)值？
為啥我們一定可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值？
各自負(fù)責(zé)的組織架構(gòu)。
這里可以分層三個(gè)層級(jí)來(lái)說(shuō)：
第一層，是權(quán)力分配層，可以使用權(quán)力的高層，至少包含三個(gè)關(guān)鍵角色：
第一號(hào)，是權(quán)力及核心制度的維護(hù)者，負(fù)責(zé)整個(gè)團(tuán)隊(duì)形式上的和諧統(tǒng)一；
第二號(hào)，是團(tuán)隊(duì)潤(rùn)滑劑，是團(tuán)隊(duì)愿景的吹鼓手，是員工能力發(fā)展的助推器；
第三號(hào)，是資源調(diào)控與組織分工者，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略在戰(zhàn)術(shù)上的落實(shí)。
第二層，是事業(yè)單元層，具體負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)中層，角色上可以分成兩類：
第一類，是組織專家，負(fù)責(zé)事業(yè)單元的組織效率優(yōu)化，保證物盡其用人盡其能。
第二類，是業(yè)務(wù)專家，負(fù)責(zé)具體商業(yè)模式的探索與優(yōu)化，落實(shí)盈利目標(biāo)。
第三層，是工作執(zhí)行層，大部分員工居于該層，按照具體的業(yè)務(wù)方向分成若干角色：
核心員工，主動(dòng)承擔(dān)業(yè)務(wù)分工，是組織愿景與制度安排的落實(shí)者；
邊緣員工，被動(dòng)接受業(yè)務(wù)分工，是組織管理過(guò)程的觸及者；
醬油員工，缺少必要分工及工作量，是組織管理過(guò)程的遺漏者。
（三）
是不是做到以上羅列的標(biāo)準(zhǔn)就可以高枕無(wú)憂，來(lái)個(gè)“無(wú)為而治”了？
當(dāng)然不是，至于為啥，咱們下回分解。
（四）
照例送一口雞湯：超級(jí)管理者，永遠(yuǎn)是在反思中奮進(jìn)，在絕望中尋找希望，在繁華時(shí)看到危機(jī)，在坎坷中看到希望。
