是時候重建雇主與員工的關(guān)系了。商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關(guān)系框架。理想的雇傭關(guān)系框架應(yīng)鼓勵員工發(fā)展個人人脈、勇于開拓實(shí)干，而不是成為唯利是圖的跳槽專業(yè)戶。
試想這是你第一天到一家新公司上班。公司經(jīng)理熱情歡迎你來到這個“大家庭”，并表示希望你在今后許多年中為這家公司效力。然后，她把你帶到人力資源部，那里的負(fù)責(zé)人讓你坐在一間會議室里，花30分鐘時間說明90天的試用期，而且即使過了試用期，你也只是一名“自由雇傭制”員工。“無論何時、無論何種原因，你都可能被解雇。即使你的老板完全沒有理由，你也可能被解雇?！?
你剛剛經(jīng)歷了現(xiàn)代雇傭關(guān)系的根本性脫節(jié)：雇主與員工的關(guān)系建立在不誠實(shí)對話的基礎(chǔ)上。
如今，幾乎沒有公司會直截了當(dāng)?shù)靥峁┯斜ＷC的職位；這種保證會被員工們認(rèn)為是幼稚、虛偽的，或者兼而有之。相反，雇主會含糊其詞地談?wù)撲浻煤腿纹趩栴}：他們的目標(biāo)是留住“優(yōu)秀”員工，而時限是—不確定的。這種模糊性實(shí)際上破壞了信任基礎(chǔ)—公司要求員工向其做出承諾，但不會報(bào)以相同的承諾。
許多員工的對策是做兩手準(zhǔn)備，一有機(jī)會就跳槽，不管他們在面試過程或年度考核中如何表忠心。
雙方的行為方式與其官方立場公然矛盾。由于這種相互的欺騙，雙方互不信任。自然，也沒有哪方會從這種關(guān)系中充分獲利。雇主不斷失去有價值的人才，而員工無法充分投入目前的工作，因?yàn)樗麄冋粩嗟卦谑袌錾蠈ふ倚聶C(jī)會。
與此同時，管理者被夾在中間。他們連承認(rèn)這個問題都十分謹(jǐn)慎，更不用說解決它了。他們不是思考如何以有遠(yuǎn)見的方式促進(jìn)員工發(fā)展，而是擔(dān)心如何在完成重要項(xiàng)目之前保證團(tuán)隊(duì)的完整性。沒人想冒被拋棄的風(fēng)險(xiǎn)，因此沒人投資于長期關(guān)系。
雇主、管理者和員工需要一個新的關(guān)系框架，一個他們彼此承諾可以真正保持的關(guān)系框架。這就是本書旨在探討的內(nèi)容，我們認(rèn)為它將有助于打造成功的企業(yè)和發(fā)達(dá)的事業(yè)。
舊的雇傭模式非常適合處于穩(wěn)定期的公司。在穩(wěn)定期中，公司不斷壯大，以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、改進(jìn)流程。這些企業(yè)巨頭向員工開出了一筆心照不宣的交易：我們提供終身工作以換取忠誠服務(wù)?！白畲蠡乇Ｕ蠁T工是公司的首要目標(biāo)”，通用電氣（GE）的員工福利經(jīng)理厄爾·威利斯（Earl Willis）在1962年寫道。1在那個年代，職業(yè)被認(rèn)為幾乎與婚姻一樣永固。雇主與員工彼此承諾，不管業(yè)績好還是差，不管牛市還是熊市，只有退休才能將他們分開。對于白領(lǐng)專業(yè)人士而言，職業(yè)生涯的進(jìn)程就像乘坐自動扶梯，只要循規(guī)蹈矩，未來就一定能按部就班地晉升。由于雙方都預(yù)期這段關(guān)系將永久存在，因此雙方都愿意對這段關(guān)系和彼此進(jìn)行投資。
然后世界發(fā)生了變化，這種變化既有理念上的也有技術(shù)上的。股東資本主義的興起導(dǎo)致公司和管理者將重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)以提升股價上。長期投資讓位于短期成本削減措施，例如“規(guī)模優(yōu)化”，即我們過去常說的“裁人”。大約在同一時期，微芯片的發(fā)展迎來了信息時代，引發(fā)了通信革命和商務(wù)全球化。美國三大汽車制造商等公司發(fā)現(xiàn)它們正在與更精益高效、更野心勃勃的對手競爭。
由于這些轉(zhuǎn)變，20世紀(jì)五六十年代的穩(wěn)定讓位于迅速而不可預(yù)測的變化，曾經(jīng)穩(wěn)如泰山的公司開始被越來越快地?cái)D出標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)。2適應(yīng)力和企業(yè)家精神成為實(shí)現(xiàn)和維持商業(yè)成功的關(guān)鍵，隨著計(jì)算機(jī)和軟件的普及將摩爾定律滲透進(jìn)經(jīng)濟(jì)的每個角落，它們的重要性日益增長。如今，任何連上互聯(lián)網(wǎng)的人都有能力與全球數(shù)十億人溝通。人類歷史上從未有如此多的人被網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起。
終身雇傭制這種傳統(tǒng)模式非常適合相對穩(wěn)定的時期，但它對于當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)時代來說太過死板。幾乎沒有美國公司能繼續(xù)為員工提供傳統(tǒng)的職業(yè)晉升階梯，這種模式正在全球出現(xiàn)不同程度的解體。
為了應(yīng)對這些競爭壓力，許多—可能是大部分—公司將雇主與員工的關(guān)系簡化為有約束力的法律合同中的明確規(guī)定，以期提高自身靈活性。這種法條主義方式將員工與工作都當(dāng)作短期商品對待。需要削減成本？那就裁員吧。需要掌握新能力的人才？不要培訓(xùn)你的員工—招新人進(jìn)來。不少公司堅(jiān)持說，“員工是我們最寶貴的資源”，但當(dāng)華爾街希望削減開支時，它們“最寶貴的資源”忽然變成了它們最可替代的資源。
20世紀(jì)80年代，世界大型企業(yè)聯(lián)合會（Conference Board）的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，56%的高管認(rèn)為“忠于公司，進(jìn)而忠于其商業(yè)目標(biāo)的員工理應(yīng)獲得持續(xù)受雇保證”。僅僅10年后，這個數(shù)字就暴跌至6%。3還記得通用電氣對最大化地保障員工的重視嗎？到了20世紀(jì)90年代，通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）這樣說：“對公司忠誠？這毫無意義。”
在自由雇傭制年代，員工被鼓勵將自己看作“自由人”，尋找最好的發(fā)展機(jī)會，只要有更好的工作機(jī)會出現(xiàn)就跳槽?！俄w睿惠悅2012年全球勞動力研究》發(fā)現(xiàn)，盡管約一半員工希望留在現(xiàn)公司，但多數(shù)人認(rèn)為自己將會去其他公司工作以謀求職業(yè)發(fā)展。
“這只是筆生意”已經(jīng)成為主導(dǎo)理念。忠誠是罕見的，長期關(guān)系更加罕見，而關(guān)系的破滅卻屢見不鮮。
因此，管理者和員工終將在“歡迎來到公司”的幸福時刻后面面相覷，清楚他們的關(guān)系依賴于自我欺騙，卻對此無能為力。
無論公司如何渴望穩(wěn)定的環(huán)境，員工如何渴望終身受雇，世界都已經(jīng)發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的變化，但我們也不能繼續(xù)走以前的老路。商業(yè)環(huán)境中的信任感（以聲稱自己高度信任“所在公司及其管理層”的員工所占的比例衡量）已接近歷史最低點(diǎn)。6沒有員工忠誠的企業(yè)就是沒有長遠(yuǎn)考慮的企業(yè)，沒有長遠(yuǎn)考慮的企業(yè)就是無法投資于未來的企業(yè)，而無法投資于未來機(jī)會和科技的企業(yè)—就是已經(jīng)在走向滅亡的企業(yè)。
聯(lián)盟
如果我們不能回到終身雇傭制的年代，而又不能維持現(xiàn)狀，那么是時候重建雇主與員工的關(guān)系了。商業(yè)世界需要有利于相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關(guān)系框架。理想的雇傭關(guān)系框架應(yīng)鼓勵員工發(fā)展個人人脈、勇于開拓實(shí)干，而不是成為唯利是圖的跳槽專業(yè)戶。它讓公司充滿活力、高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，同時防止它們將員工當(dāng)作可處置資產(chǎn)對待。
《聯(lián)盟》為公司及其員工指出了一條路。我們不能恢復(fù)終身雇傭制的舊模式，但我們能建立一種新型忠誠觀，它既承認(rèn)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)，又允許公司和員工對彼此做出承諾。我們的目標(biāo)是提供一種使雇主與員工之間從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系的框架。不妨將雇傭關(guān)系看作一個聯(lián)盟：一份由獨(dú)立的雙方達(dá)成的，有明確條款的互惠協(xié)議。這種雇傭聯(lián)盟為管理者和員工提供了建立信任、進(jìn)行投資，以建設(shè)強(qiáng)大企業(yè)和成功事業(yè)所需的框架。
在聯(lián)盟中，雇主和員工建立的關(guān)系基于他們?yōu)閷Ψ皆黾觾r值的能力。雇主需要告訴員工：“只要你讓我們的公司更有價值，我們就會讓你更有價值?！闭缲惗鞴荆˙ain & Company）的首席人才官拉斯·哈吉（Russ Hagey）告訴新員工和咨詢師的：“我們將讓你（在整個勞動力市場上）更搶手。”
員工需要告訴他們的老板：“如果公司幫助我的事業(yè)發(fā)展壯大，我就會幫助公司發(fā)展壯大?！庇谑?，員工致力于幫助公司取得成功，而公司致力于提高員工的市場價值。通過建立互惠聯(lián)盟而不是簡單地用金錢交換時間，雇主和員工可以投資于這段關(guān)系，并承擔(dān)追求更高回報(bào)的必要風(fēng)險(xiǎn)。
例如，許多人力資源主管和高管在培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目上花了重金卻眼睜睜地看著員工在幾個月后離職，難免感到沮喪。如果你認(rèn)為員工是自由人，自然的反應(yīng)就是削減培訓(xùn)預(yù)算。為什么要為競爭對手培訓(xùn)新員工呢？在聯(lián)盟中，管理者可以開誠布公地談?wù)摴驹敢鉃閱T工進(jìn)行的投資和公司期望的回報(bào)。員工可以開誠布公地談?wù)撍麑で蟮陌l(fā)展類型（技能、經(jīng)驗(yàn)等），以及他通過努力可以為公司做出的回報(bào)。雙方都設(shè)定了明確的預(yù)期。
當(dāng)一家公司及其管理者和員工采取這種方式時，各方都可以專注于中長期收益的最大化，為所有人創(chuàng)造更大的蛋糕，為公司帶來更多創(chuàng)新、韌性和適應(yīng)性。
我們是一個團(tuán)隊(duì)，不是一個家庭
奈飛公司（Netflix）首席執(zhí)行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）在關(guān)于該公司文化的一次著名演講中說道：“我們是一個團(tuán)隊(duì)，不是一個家庭?！?他繼續(xù)啟發(fā)管理者們自問：“在自己手下的員工中，哪些人要離職去一家同行公司做類似工作時，我會全力將他們留在奈飛？而對于其余的人，我們應(yīng)該給他豐厚的遣散費(fèi)，好空出一個位置，找到適合它的明星員工?！?
我們相信，多數(shù)首席執(zhí)行官將他們的公司形容為一個“家庭”時本意是好的。他們正在尋找一種模式來表示他們希望與員工保持的關(guān)系—一種帶有歸屬感的終身關(guān)系。但使用“家庭”這個詞很容易讓人產(chǎn)生誤解。
在真正的家庭中，父母不能開除他們的孩子。不妨試想一下因?yàn)楹⒆颖憩F(xiàn)不好而拋棄她的情況：“我們很抱歉，蘇茜，但你媽媽和我認(rèn)為你不適合我們。你擺桌子的技巧沒有體現(xiàn)出我們著名的卓越客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，我們不得不讓你走了。但別誤會，這就是家庭?！睙o法想象，對吧？但這就是首席執(zhí)行官將公司形容為家庭，然后進(jìn)行裁員時發(fā)生的情況。不管法律如何規(guī)定自由雇傭制，這些員工都會感到被傷害和背叛—這是理所當(dāng)然的。
相反，一支職業(yè)球隊(duì)有明確的目標(biāo)（贏得比賽和冠軍），隊(duì)員為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)聚到一起。但球隊(duì)的成員構(gòu)成也會發(fā)生變化，原因可能是隊(duì)員選擇去了其他隊(duì)，也可能是球隊(duì)經(jīng)理決定裁減或交易隊(duì)員。從這個意義上講，企業(yè)更像是球隊(duì)而不是家庭。
盡管職業(yè)球隊(duì)不采用終身雇傭制，但相互信任、相互投資、共同受益的原則仍然適用。只有當(dāng)隊(duì)員們彼此非常信任，將團(tuán)隊(duì)成就置于個人成就之上時，團(tuán)隊(duì)才會勝利。而團(tuán)隊(duì)勝利是隊(duì)員實(shí)現(xiàn)個人成就的最佳方式。勝利隊(duì)伍的隊(duì)員會被其他隊(duì)爭相求購，它們看中的既有這些隊(duì)員展現(xiàn)出的技能，也有他們幫助新隊(duì)伍建立勝利文化的能力。
球隊(duì)的概念定義了我們?nèi)绾魏献?，為了什么目的合作，但家庭的概念仍然很重要，因?yàn)樗x了我們?nèi)绾螌Υ舜恕獛еP(guān)愛、欣賞和尊重。（例如，建立公司同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)的好處之一是，即使雇主和員工不再在同一屋檐下工作，它也能讓他們像家人一樣保持聯(lián)系。第七章和第八章將詳細(xì)闡述這一點(diǎn)。）
從開創(chuàng)型人才中獲得價值
我們?nèi)蛔髡邅碜杂诠蛡蚵?lián)盟已經(jīng)根深蒂固的商業(yè)環(huán)境—硅谷的高科技初創(chuàng)企業(yè)社群。正如過去10年其經(jīng)濟(jì)增長所示，這是世界上最能激發(fā)適應(yīng)力和創(chuàng)新的地方。如果你希望自己的企業(yè)在瞬息萬變、顛覆性創(chuàng)新層出不窮的環(huán)境中生存壯大，就需要具備這個生態(tài)系統(tǒng)的標(biāo)志—適應(yīng)力。
顯然，并非每個行業(yè)都像硅谷一樣運(yùn)作，許多老牌公司也不應(yīng)該全盤照搬初創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略。問題是硅谷的哪些經(jīng)驗(yàn)是普遍適用的？主流媒體對硅谷的報(bào)道往往集中于華而不實(shí)的細(xì)節(jié)。但將硅谷的成功歸功于自助餐廳的四星級餐點(diǎn)、桌上足球甚至是股票期權(quán)，就好比將法拉利的強(qiáng)勁動力歸功于其鮮紅色的油漆一樣。
硅谷的真正秘密在于它的以人為本。沒錯，媒體上充斥著關(guān)于這一行中的年輕天才的故事，但關(guān)于管理實(shí)務(wù)的故事卻少得出奇。主流媒體忽略的是，硅谷的成功來自于這里的公司與員工建立聯(lián)盟的方式。在這里，人才是真正最寶貴的資源，因此員工格外受重視。最成功的硅谷企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樗鼈兝寐?lián)盟來招聘、管理和留住才華橫溢的開創(chuàng)型員工。
開創(chuàng)型員工具備eBay首席執(zhí)行官約翰·多納霍（John Donahoe）所說的創(chuàng)始人思維。他這樣和我們解釋這個概念：“擁有創(chuàng)始人思維的人會推動改變、激勵人心、出色地完成任務(wù)?！蔽覀兊那耙槐緯吨陵P(guān)重要的關(guān)系》（ Start-up of You）向?qū)I(yè)人才說明了如何培養(yǎng)適合任何職業(yè)的創(chuàng)始人思維。實(shí)際上，具備創(chuàng)始人思維并不一定意味著你要開辦自己的公司。許多有這種天分的人十分樂意在eBay或領(lǐng)英（LinkedIn）這種公司工作—只要這些公司維持鼓勵開創(chuàng)性行為的雇傭聯(lián)盟。讓員工專注于開創(chuàng)事業(yè)是件好事，畢竟，如果員工感覺不到積極投入自身事業(yè)的迫切需要，就可能無法做出公司調(diào)整和成長所需的迅速決斷。
創(chuàng)始人思維和需要與公司融為一體的聯(lián)盟并非總那么至關(guān)重要。在舊經(jīng)濟(jì)（穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)）中，效率是基本訴求。雇主要求員工按部就班地工作，使他們能夠培養(yǎng)出更高的專業(yè)化水平。但當(dāng)市場發(fā)生變化時，專業(yè)化往往會從資產(chǎn)變?yōu)樨?fù)債，正如眾所周知的落伍的制造企業(yè)的例子。在競爭激烈、科技瞬息萬變的新經(jīng)濟(jì)中，市場無時無刻不在變化。
如今，開創(chuàng)性思維和行動是公司需要員工具備的最重要的能力。隨著競爭步伐加快，它們變得越來越重要。下面以皮克斯和亞馬遜這兩個創(chuàng)新巨頭為例，這些例子說明，只需少數(shù)幾名開創(chuàng)型員工，就能帶來巨大影響。
皮克斯的約翰·拉塞特
約翰·拉塞特（John Lasseter）是每家創(chuàng)新型公司都想要的開創(chuàng)型員工。如果你看過《玩具總動員》、《海底總動員》和《怪獸電力公司》等電影，就會很熟悉他的工作。他的電影僅在美國的總票房就超過35億美元，平均每部電影的票房超過2.5億美元，這讓皮克斯成為有史以來最成功的電影公司。8人們不知道的是，他的老東家迪士尼曾經(jīng)把他開除。
拉塞特是在迪士尼開始他的職業(yè)生涯的，當(dāng)時他還是一名年輕的動畫設(shè)計(jì)師，那個年代的動畫都是先用紙筆畫出來，再做成電影膠片。一天，一名同事給他看了一段當(dāng)?shù)貢h的視頻，視頻中介紹了新興的電腦動畫技術(shù)。拉塞特萌生出一個大膽的想法—迪士尼應(yīng)該拍一部完全用電腦動畫技術(shù)制作的電影。他找經(jīng)理說明了自己的想法。他們認(rèn)真聽他說完，然后讓他回到自己的辦公桌前。幾分鐘后，他收到了迪士尼動畫部總監(jiān)的一通電話—通知他被解雇了。他被解雇的理由是：他的瘋狂想法讓他無法專心工作。
和許多有創(chuàng)始人思維的人一樣，拉塞特拒絕放棄他的夢想。他加入了喬治·盧卡斯（George Lucas）的盧卡斯影業(yè)，在埃德·卡特姆（Ed Catmull）領(lǐng)導(dǎo)下的電腦部制作電腦動畫。幾年后，盧卡斯將當(dāng)時不賺錢的這個部門賣給了史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），后者將這家公司命名為皮克斯。1995年，皮克斯與迪士尼合作，推出了世界上首部電腦動畫電影，《玩具總動員》。
2006年，也就是《玩具總動員》上映11年、拉塞特被解雇23年后，迪士尼意識到它拒絕電腦動畫是個錯誤，并最終把拉塞特請了回來。但購買皮克斯花了迪士尼70多億美元。于是，拉塞特最終回到了迪士尼，并成為迪士尼動畫工作室的首席創(chuàng)意官。
迪士尼管理層雇用了拉塞特這樣的開創(chuàng)型人才，但他們將他當(dāng)作一件商品而不是一個盟友對待，在這個過程中，他們喪失了開發(fā)價值數(shù)十億美元業(yè)務(wù)的機(jī)會。拉塞特本來很樂意在迪士尼中開發(fā)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，但他的老板們沒有給他這個機(jī)會。
本杰明·布萊克和亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)
亞馬遜沒有犯和迪士尼一樣的錯誤。最近，它利用聯(lián)盟原則創(chuàng)造了價值數(shù)十億美元的新業(yè)務(wù)。亞馬遜成了云計(jì)算領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，這要?dú)w功于AWS（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)），它讓公司可以租用在線存儲空間和電腦運(yùn)算能力，而不是自己購買和使用服務(wù)器。從《財(cái)富》500強(qiáng)到單人初創(chuàng)企業(yè)都利用AWS經(jīng)營業(yè)務(wù)。多數(shù)人沒有意識到的是，AWS這個創(chuàng)意并不來自于亞馬遜著名的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos），甚至也不來自于他的高管團(tuán)隊(duì)，而是來自于一名“普通”員工。
2003年，網(wǎng)站工程經(jīng)理本杰明·布萊克（Benjamin Black）寫了一篇短文，描述了亞馬遜基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展前景，并建議賣掉虛擬服務(wù)器這項(xiàng)服務(wù)。10他意識到讓亞馬遜成為高效零售商的業(yè)務(wù)專長可以轉(zhuǎn)而服務(wù)于電腦運(yùn)算能力的一般市場。布萊克和他的經(jīng)理克里斯·平卡姆（Chris Pinkham）向貝佐斯解釋了這個概念，幾個來回后，貝佐斯讓平卡姆負(fù)責(zé)開發(fā)一個項(xiàng)目，該項(xiàng)目成為了后來的AWS。當(dāng)亞馬遜的董事會質(zhì)疑該公司是否應(yīng)該從事與在線零售業(yè)關(guān)系甚微的業(yè)務(wù)時，貝佐斯為這個想法進(jìn)行了辯護(hù)并將其付諸實(shí)施。AWS于2006年推出，2013年，它為亞馬遜貢獻(xiàn)了約38億美元的收入。
和約翰·拉塞特在迪士尼的上司不同，貝佐斯對亞馬遜員工的開創(chuàng)性貢獻(xiàn)持開放態(tài)度—即使這些想法不屬于華爾街（甚至是自己公司的董事會）心目中的公司核心業(yè)務(wù)。AWS準(zhǔn)確代表了所有首席執(zhí)行官或股東希望員工創(chuàng)造的價值。你希望員工上班時想出價值數(shù)十億美元的點(diǎn)子嗎？你必須吸引具有創(chuàng)始人思維的專業(yè)人才，然后將其創(chuàng)新沖動與公司需求結(jié)合起來。正如Intuit公司的首席執(zhí)行官布拉德·史密斯（Brad Smith）告訴我們的：“領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是培養(yǎng)能人，而是認(rèn)識到人們已有的才華，并創(chuàng)造出讓其產(chǎn)生和成長的環(huán)境?！?
改造團(tuán)隊(duì)
我們寫這本書，是為了分享我們對如何經(jīng)營雇主與員工關(guān)系的看法。我們的聯(lián)盟理念與公司管理的標(biāo)準(zhǔn)做法可能存在分歧。你可能不同意我們說的每件事，但如果你認(rèn)為招聘人才、管理人才和留住人才是當(dāng)今公司適應(yīng)和發(fā)展所需的優(yōu)先要務(wù)，那么本書將提供一個框架和實(shí)用建議，包括附錄中列出的一份詳細(xì)的聯(lián)盟聲明樣本。我們將解決如下問題：
?? 如果我不能保證終身雇用我的員工，那么我如何與他們建立信任和忠誠？
?? 如何讓聯(lián)盟適用于不同類型和水平的員工？
?? 當(dāng)我們的最終目標(biāo)和價值觀不同時，我如何與開創(chuàng)型員工建立關(guān)系？
? 我應(yīng)該讓員工在工作場所建立何種人脈和個人品牌？?? 我如何用有限的時間和資源建立有效的公司同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)？
理想的做法是，在首席執(zhí)行官的主導(dǎo)下，全公司共同致力于建立聯(lián)盟。首席執(zhí)行官或高管將了解到人們認(rèn)為公司應(yīng)該如何考慮這些想法。有些建議，例如建立公司同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，最好在首席執(zhí)行官的支持下進(jìn)行。
但我們也承認(rèn)，將聯(lián)盟付諸實(shí)踐時，承擔(dān)主要責(zé)任的人實(shí)際上是管理者。如果你是一名管理者，你將找到幫助你落實(shí)聯(lián)盟的工具，這樣你就可以開始改造你的部門或團(tuán)隊(duì)。
對于員工而言，這本書可以幫助他們理解在與管理者商定的聯(lián)盟中，自己所能做出的承諾以及可以期望的收獲。
《聯(lián)盟》不僅說明我們需要一種新方式來經(jīng)營企業(yè)，還是一幅如何將其付諸實(shí)施的藍(lán)圖。這是一種不用犧牲適應(yīng)力就可以投資于長遠(yuǎn)未來的方式。聯(lián)盟提高了員工的適應(yīng)力和技能，從而讓他們更有價值，它能幫助并指導(dǎo)管理者更好地與直接下屬合作，還將教會公司有效地利用和留住開創(chuàng)型員工。
