彼得·德魯克是現(xiàn)代管理學(xué)之父。上世紀(jì)八十年代德魯克的管理理念傳入中國(guó)，正好趕上中國(guó)的改革開(kāi)放大浪潮。海爾集團(tuán)的張瑞敏就是德魯克迷，他曾到處去搜羅德魯克的著作。可以說(shuō)德魯克的管理理念在中國(guó)風(fēng)行，不僅在于其精妙及可操作性，更是一種機(jī)緣。
我們傳統(tǒng)理念里管理者就是有職務(wù)的人，至少手底下有幾個(gè)手下要他管理，說(shuō)的是管理別人。《卓有成效的管理者》主要說(shuō)是管理自己，如何使自己成為卓有成效的管理者。
德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中是這么定義管理者的：
在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。
這里的管理者不是以職位來(lái)論的，而是以對(duì)組織的影響和貢獻(xiàn)來(lái)論的。一位對(duì)組織有貢獻(xiàn)，且能夠影響組織效益的知識(shí)工作者，即使一位下屬也沒(méi)有，他也是一位管理者。相反一位有職位有下屬，但對(duì)組織毫無(wú)貢獻(xiàn)的人，他并不是管理者。
管理者如何做到卓有成效
1、掌握自己的時(shí)間
時(shí)間是一個(gè)人最寶貴的資源，因?yàn)闀r(shí)間有限，時(shí)間是不可復(fù)制，無(wú)可替代的。但管理者通常有許多的事務(wù)需要處理，管理者的時(shí)間往往不是他自己，會(huì)被組織中的事務(wù)推著往前走。管理者需要掌控自己的時(shí)間，否則會(huì)被淹沒(méi)在日常事務(wù)中，產(chǎn)生不了價(jià)值。
- 記錄時(shí)間
我們常常會(huì)感覺(jué)自己知道自己的時(shí)間都用在哪里。但是感覺(jué)這東西是最不靠譜的，感覺(jué)不是事實(shí)，而是一種主觀(guān)的情緒。我們需要客觀(guān)的記錄時(shí)間，知道時(shí)間都去哪了。不要靠感覺(jué)，要靠數(shù)據(jù)“認(rèn)識(shí)你的時(shí)間”。
- 管理時(shí)間
記錄時(shí)間的意義在于分析時(shí)間都用在什么事情上，記錄是為了做出改變。將非生產(chǎn)性時(shí)間和浪費(fèi)的時(shí)間找出來(lái)，并將它們從你的清單中過(guò)濾掉。當(dāng)你做一件事的時(shí)候問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題“這件事不做會(huì)有什么后果？”如果答案是“不會(huì)”那么這件事完全可以取消。這樣時(shí)間就多出來(lái)了。組織內(nèi)一個(gè)項(xiàng)目不可能一個(gè)人完成，那么必須跟人合作，把一些低價(jià)值的事交給適合它的人來(lái)做。
什么叫適合的人呢，擁有比較優(yōu)勢(shì)的人。什么叫比較優(yōu)勢(shì)，假如組織內(nèi)需要做一個(gè)PPT，你做的比A員工要好，但同時(shí)你不做這個(gè)PPT去做別的能夠產(chǎn)生更大的價(jià)值。而A員工做當(dāng)前的PPT是他能夠產(chǎn)生的最大價(jià)值。那么你具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，A具有比較優(yōu)勢(shì)。
讓合適的人做合適的事，不僅能夠節(jié)約你的時(shí)間，還能提高組織的效率。
- 統(tǒng)一安排時(shí)間
將可自由支配的時(shí)間統(tǒng)一安排，利用整塊的時(shí)間處理一件重要的事。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)常會(huì)把我們整塊的時(shí)間碎片化。比如寫(xiě)報(bào)告寫(xiě)的好好的突然來(lái)了一條信息，或者突然想起要買(mǎi)個(gè)東西，去網(wǎng)購(gòu)了。
重要的事通常需要深度思考，需要整塊的時(shí)間才能夠完成?！渡疃裙ぷ鳌返淖髡呖枴ぜ~波特就說(shuō)，當(dāng)你把注意力從一件事情上轉(zhuǎn)移到另一件事上，再轉(zhuǎn)移回來(lái)是有代價(jià)的。這種代價(jià)叫作“注意力殘留”效應(yīng)，即使是你瀏覽一下微信信息，再轉(zhuǎn)移回當(dāng)前任務(wù)，也需要時(shí)間重新集中注意力。
對(duì)時(shí)間掌控并不是按照這三步就能一勞永逸的，是持久戰(zhàn)。需要長(zhǎng)久的記錄時(shí)間、分析時(shí)間、合理安排時(shí)間，需要高度自律。
2、要事優(yōu)先
卓有成效要善于集中精力完成一件重要的事情，并且一次只做一件事。
德魯克在《卓有成效的管理》中說(shuō)道：
“管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去?！?/p>
未來(lái)的機(jī)會(huì)很多，但只有抓得住的才是你的機(jī)會(huì)，否則再多的機(jī)會(huì)又有什么意義。把資源集中在能夠在未來(lái)創(chuàng)在出價(jià)值的事情上，而不是妄想什么都抓得住。
如何確定優(yōu)先順序：
- 重將來(lái)不重過(guò)去
我們做決定的時(shí)候總會(huì)受到沉沒(méi)成本的影響。但沉沒(méi)成本與未來(lái)決策毫無(wú)關(guān)系，我們要看到未來(lái)的可能性，未來(lái)由現(xiàn)在決定，不是由過(guò)去決定。
- 重機(jī)會(huì)，不能只看困難
人們?cè)陂_(kāi)始做一件事情之前，習(xí)慣性的會(huì)把困難夸大，從而讓自己心安理得的逃避。選擇做一件事，一定會(huì)遇到一些困難，但是也有無(wú)限的可能性，如果因?yàn)榇嬖谝欢ǖ娘L(fēng)險(xiǎn)就不去做，那么將一事無(wú)成。
蘭迪·馬克伯格在她的書(shū)《巴克伯格的商業(yè)秘密》中說(shuō)起Facebook承接奧巴馬競(jìng)選的演講直播的時(shí)候，他們連場(chǎng)地也沒(méi)有就承接了下來(lái)。他們集中所有的資源去解決這些問(wèn)題，最終獲得絕大的成功。蘭迪事后說(shuō)，這場(chǎng)活動(dòng)若是成功，勝利的果實(shí)很甜美；若是失敗后果不堪設(shè)想。
- 選擇方向，而不盲從
選擇好了自己要走的方向就去行動(dòng)，不要看別人做什么賺錢(qián)就也去做什么。結(jié)果錢(qián)都被別人賺了，自己成為接盤(pán)俠了。
- 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。
把創(chuàng)造未來(lái)的計(jì)劃，轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，才能夠創(chuàng)造出屬于自己的未來(lái)。大家都走的路也許會(huì)更平坦，但少有人走的路才會(huì)有更多的機(jī)遇。
3、貢獻(xiàn)而非索取
《小狗錢(qián)錢(qián)》的作者博多·舍費(fèi)爾說(shuō)：
“為別人解決一個(gè)難題，你就能賺很多的錢(qián)?！?/p>
從市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，一個(gè)組織能夠解決社會(huì)需求，才有人埋單，企業(yè)才得以存活。組織里的人也需要讓組織在市場(chǎng)存活，其工作才有價(jià)值。如何讓組織能夠存活呢？問(wèn)問(wèn)自己“我對(duì)組織能貢獻(xiàn)什么？”個(gè)人能否體現(xiàn)價(jià)值，與其是否重視貢獻(xiàn)有很大的關(guān)系，貢獻(xiàn)能夠直接指導(dǎo)人針對(duì)性的付出行動(dòng)，將行動(dòng)轉(zhuǎn)化成成果。貢獻(xiàn)不僅僅是管理者的責(zé)任，更是一種有利于自我成長(zhǎng)的思維方式。
管理者的工作成果體現(xiàn)在：
- 直接成果
企業(yè)的直接目的就是盈利。管理者能夠直接創(chuàng)造價(jià)值。直接成果對(duì)于企業(yè)就像實(shí)物之于人。我們總是重視勤奮，而忽視成果。但成果是能力的體現(xiàn)，一個(gè)人若是要證明自己卓越，肯定要有拿的出手的業(yè)績(jī)。
- 樹(shù)立新的價(jià)值觀(guān)和對(duì)這些價(jià)值觀(guān)的重新確認(rèn)
價(jià)值觀(guān)是一個(gè)企業(yè)得以長(zhǎng)久存在的重要因素。就像各種微量元素之于人。 我們總是習(xí)慣沿用老傳統(tǒng)，即使有些老傳統(tǒng)已經(jīng)不頂用了，出了問(wèn)題就說(shuō)，以前我們都是這樣的。這很顯然是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，以前和現(xiàn)在情況不一樣了，在不適應(yīng)的情況下，應(yīng)該自己去找新的辦法才是。個(gè)人管理需要在行動(dòng)中不斷汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，調(diào)整個(gè)人行為，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也一樣。
- 培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)明天所需的人才
有許多的管理者不愿意教下屬一些有用的東西，不愿意提拔有能力的下屬，怕自己被超越。但其實(shí)培養(yǎng)他人的同時(shí)，自己也會(huì)得到提升。卓有成效的管理者不懼被人超越，反而樂(lè)意看到他人的進(jìn)步。
美國(guó)鋼鐵之父卡內(nèi)基的墓志銘是：這里躺著的人，知道選用比自己能力強(qiáng)的人來(lái)為他工作。
4、發(fā)揮長(zhǎng)處
把精力集中在你擁有的技能上遠(yuǎn)比重新發(fā)掘一項(xiàng)新技能要容易的多。組織在于尋找適合的人，而不是完人。以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向（產(chǎn)出成果），必須發(fā)揮人之所長(zhǎng)，而不在于克服人之所短。
卓越成效的管理者要善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)，發(fā)揮自己之所長(zhǎng)、上司之所長(zhǎng)，同事之所長(zhǎng)。
- 管理上司
說(shuō)到管理我們一般都會(huì)想到管理自己，管理下屬，管理上司想都不敢想。上司也是人，不是神，也會(huì)犯錯(cuò)，也許上司自己也不清楚自己的長(zhǎng)處。
卓有成效的管理要幫助上司發(fā)揮他的所長(zhǎng)。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)，上司升遷的快，大概率下屬也會(huì)升遷的快。上司無(wú)能，下屬大概率也升職無(wú)望。
幫助上司發(fā)揮所長(zhǎng)，應(yīng)該從正確的事情著手，以上司能夠接受的方式向其提意見(jiàn)。逆耳忠言即使方法上有用，但無(wú)法讓人運(yùn)用它，也是無(wú)用。
- 發(fā)揮自己之所長(zhǎng)
發(fā)揮自己所長(zhǎng)，首先要順應(yīng)自己的個(gè)性，不要刻意勉強(qiáng)自己。明明自己不喜于人交流，善思考，還去做銷(xiāo)售等需要與人打交道的工作，這就是跟自己過(guò)不去。管理者要做到卓有成效需要，最大限度的發(fā)揮長(zhǎng)處，把短處對(duì)工作的影響降到最低。例如善思考，不善交流的人可以去從事需要思考，但不怎么需要跟人打交道的工作。
問(wèn)問(wèn)自己，“我能夠把什么事情做的很好？什么事情我做起來(lái)毫不費(fèi)力，什么事情我做起來(lái)要費(fèi)九牛二虎之力”。日常中別人總叫你幫忙的那件事，也會(huì)是你做的比較好的。
在職場(chǎng)上有人擅長(zhǎng)分析各種信息、有人擅長(zhǎng)談判、每個(gè)人都有自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，我們需要知道自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域在哪里。然后最大限度的去利用長(zhǎng)處創(chuàng)造價(jià)值。我們可以什么都會(huì)一點(diǎn)，什么都去了解，但是一定要有自己的專(zhuān)長(zhǎng)。
達(dá)芬奇就是一個(gè)多才多藝的人，他曾在給米蘭公爵寫(xiě)的求職信里說(shuō)：“公爵大人，我其實(shí)是一個(gè)什么都會(huì)一點(diǎn)的人，如果米蘭要打仗，我可以造大炮、挖地道，要是米蘭不打仗呢我可以建造宮殿、組樂(lè)團(tuán)，噢，最后一點(diǎn)我其實(shí)還會(huì)畫(huà)畫(huà)。”但是唯有繪畫(huà)使他名垂青史。說(shuō)明人樣樣通的前提是，至少要有一樣做到精通，否則就是什么都不通。
5、有效決策
有效決策是一個(gè)從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，一直到執(zhí)行，再?gòu)膱?zhí)行中不斷得到反饋的循環(huán)過(guò)程。并不是做決策的那一瞬間。決策若是不能落地執(zhí)行，那么就毫無(wú)意義。
決策需要深思熟慮。
- 需要了解問(wèn)題的實(shí)質(zhì)
- 需要找出合適的解決方案
- 需要保證決策是可執(zhí)行的
- 在執(zhí)行的過(guò)程中，需要反饋，驗(yàn)證決策的正確性和不合理性。
有效的決策其實(shí)是一個(gè)選擇的過(guò)程，需要決策就一定是不止一個(gè)方案。如何決策要看，你需要什么？如果一件事的利益遠(yuǎn)大于成本和風(fēng)險(xiǎn)，那么就該立即行動(dòng)。
卓有成效是一個(gè)管理者必備的品質(zhì)。管理者做到卓有成效才能夠創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)組織是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)，對(duì)組織來(lái)說(shuō)，卓有成效的管理是組織得以長(zhǎng)久維系的主要因素。
