要實現(xiàn)雙元性創(chuàng)新，剝離是最簡單、最常用的方法，適用于那些面臨多樣化環(huán)境、但在一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定的公司。它要求企業(yè)分割業(yè)務單位，并采用不同的戰(zhàn)略類型。例如，一家公司可以將成熟業(yè)務和新興業(yè)務剝離開來，前者需要的是效率和嚴格執(zhí)行，后者則要具有創(chuàng)新性和靈活性。

但是，剝離并非總是奏效，這是因為公司結(jié)構(gòu)往往會在長時間內(nèi)保持穩(wěn)定，而其所處的環(huán)境則會發(fā)生變化。剝離也會在部門之間形成壁壘，阻礙信息和資源在各部門間流通，從而有可能限制各部門改變業(yè)務重點和戰(zhàn)略類型的能力。一些在動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)，例如時裝零售商Zara和工業(yè)巨頭通用電氣已經(jīng)在減少剝離行為。

身處動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)則要使用切換法。隨著時間的推移，環(huán)境會發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也會隨之改變，這與初創(chuàng)公司的發(fā)展歷程如出一轍。切換法要求資源和信息能夠在組織各部門之間輕松流通。這樣有可能帶來問題，因為當高層管理人員作出改變戰(zhàn)略的決定后，有些部門的響應速度較慢，部門之間會爆發(fā)資源沖突，員工也可能產(chǎn)生抗拒改變的心理，擔心一旦新項目不成功，自己要承擔不利后果。初創(chuàng)公司特別擅于運用切換法。但是，這并不意味著類似文化在大型組織中毫無用武之地。

當一家公司需要同時運用多種類型的戰(zhàn)略，而且這些戰(zhàn)略類型隨時會發(fā)生變化時，自組織法就能派上用場了。這是因為自上而下地管理切換過程既復雜又不可行。采取自組織法后，個人或小團隊可以自主選擇使用何種類型的戰(zhàn)略，并隨時在不同類型之間進行切換。公司可將組織分解成小單元，并建立個性化的績效制度，以實現(xiàn)自我組織。每個單位依據(jù)管理中心設定的本單位互動規(guī)則與其他部門進行交流，并根據(jù)業(yè)績最大化原則來決定使用何種類型的戰(zhàn)略。

海爾集團成功運用了自組織方法。為了提高客戶服務能力，這家全球性集團采用了扁平化組織架構(gòu)，將企業(yè)分解為2,000個自治單位。每個單位的功能猶如一家自主經(jīng)營公司，擁有自己的損益表、運營模式、創(chuàng)新項目和發(fā)展目標。

不過，自組織法本身也有缺點。它會導致重復建設成本高企，獨立單位規(guī)模受限，并在執(zhí)行本單位的交互規(guī)則和考核制度時產(chǎn)生額外費用。因此，這種方法僅適用于高度多元化和變化劇烈的環(huán)境。

在最復雜的情況下，企業(yè)可能需要協(xié)調(diào)整合多樣化的外部生態(tài)系統(tǒng)，才能獲得自己所需的戰(zhàn)略類型。這就是所謂的外部生態(tài)系統(tǒng)法。蘋果公司運用這種方法在智能手機領域取得了巨大成功。因為在這一行業(yè)，只有采用多種戰(zhàn)略類型才能成功。例如，內(nèi)容創(chuàng)建和應用程序開發(fā)需要快速適應不斷變化的消費者需求和快速發(fā)展的競爭形勢，而硬件設備的制造和組裝則要求規(guī)?；l(fā)展，并采取更加傳統(tǒng)的方法。同時，智能手機也是一個變化無常的行業(yè)。蘋果公司沒有試圖運用所有戰(zhàn)略類型，而是選擇在諸多公司之間構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)并加以協(xié)調(diào)，每家公司則自主決定采用哪一種戰(zhàn)略類型。為實現(xiàn)這一目的，蘋果公司建立了共用平臺，如iTunes商店，在這個生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的所有參與者均可從中受益。