楊國安《關(guān)于創(chuàng)新變革時代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)》：核心觀點是要洞察時勢、把握變化，特別是要緊盯重大變化的源頭。他把變化進(jìn)一步歸納為PEST+2C，即：政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)、客戶需求和競爭。以運鈔車行業(yè)為例，傳統(tǒng)的線下行業(yè)因為S（技術(shù)變革）移動支付而帶來的深刻影響。變化無處不在，而對于我們更重要的是要保持開放的心態(tài)去迎接變化、擁抱變化。有了良好的心態(tài)是基礎(chǔ)，而應(yīng)對未來不確定性的關(guān)鍵在于“定戰(zhàn)略”，要以未來的視角倒推到現(xiàn)在，如何布局？具體到金融行業(yè)，由于市場充分競爭和強(qiáng)監(jiān)管的特性，受到的沖擊最大。如何基于PEST、客戶需求和競爭環(huán)境的變化，通過推演未來行業(yè)大趨勢來制定當(dāng)下的布局，更為緊迫而重要。

楊國安《企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵=戰(zhàn)略*組織能力》：好的戰(zhàn)略要匹配出色的組織能力，缺一不可，否則會有歸零的風(fēng)險。一個企業(yè)即使有優(yōu)秀的人才、頂尖的技術(shù)、豐厚的資金支持，但如果沒有團(tuán)隊執(zhí)行力，也很難持續(xù)成功。他以朗訊（組織能力）和諾基業(yè)（戰(zhàn)略）為例論證了二者對企業(yè)的意義。工匠精神是把一件事情做精做透，這在任何時代都值得提倡和尊重，但對于組織和戰(zhàn)略而言，特別是在創(chuàng)新變革的年代就顯得僵化了。要時刻關(guān)注外部環(huán)境變化，與時俱進(jìn)；面對大的方向，要有動態(tài)的戰(zhàn)略和動態(tài)的組織能力。非常認(rèn)同他所歸納的四點建議：1、DREAM BIG 大愿景；2、SMALL TEST小嘗試；3、FALL FAST 快試錯；4、LEAN CONTINUOUSLY 不斷學(xué)習(xí)。關(guān)鍵詞：強(qiáng)執(zhí)行力、快速試錯、迭代、敏捷變化

楊國安《找到對的戰(zhàn)略方向》：什么是對的戰(zhàn)略？如何尋找企業(yè)的成長方向？洞察趨勢并擁抱變化，利用有限資源去專注于高獲利及高成長空間。對于我們也頗有借鑒意義：一是在客戶端，運用二八法則和生命周期理論，精準(zhǔn)定位，服務(wù)更“好”的核心客戶；通過交叉銷售和深度挖掘客戶需求，賣給客戶“更多”；通過品牌、社區(qū)及互聯(lián)網(wǎng)營銷，賣給“更多”的客戶；二是在市場端，走出去，場景獲客、線上線下融合，打破物理網(wǎng)點局限；扎下去，深耕存量客戶和周邊社區(qū)；三是在業(yè)務(wù)端，從價值鏈上下游發(fā)力，打通公司零售小微壁壘，真正以客戶需求中心，提供高品質(zhì)綜合金融服務(wù)解決方案。

楊國安《組織能力打造7-10》：“會不會、愿不愿、許不許”是打造組織能力“楊三角”理論的核心，受益匪淺?！耙匀藶楸?、以團(tuán)隊為本發(fā)揮競爭優(yōu)勢”，如同混沌大學(xué)所倡導(dǎo)的第一性原理，楊三角的底層邏輯非常簡潔、嚴(yán)密而穩(wěn)定。構(gòu)成三角形的三條線如同桌子的三個角，缺一不可；同時要實現(xiàn)組織能力與戰(zhàn)略的動態(tài)平衡的目標(biāo)，要能夠聚焦，共同支撐企業(yè)的發(fā)展。印象深刻的是教授里面舉了一個不具名的大銀行的反面案例來論證“愿不愿”的重要性：價值觀掛在墻上，以客戶為中心掛在嘴上，戰(zhàn)略上要以客戶導(dǎo)向而實際上是以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向，這些現(xiàn)象在身邊普遍存在、值得反思。圍繞員工能力、員工思維和員工治理教授也分別給了“藥方”，但他也特別警示用慎用“工具”、對癥下“藥”，不管是7S、5B或是打造學(xué)習(xí)型組織等等，前提是要結(jié)合自己所“缺”的組織能力補(bǔ)短板，要支撐戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，切忌亂吃藥導(dǎo)致價值觀紊亂，讓團(tuán)隊失去方向。

楊國安11《組織能力打造案例：海底撈》：

楊國安12《組織能力楊三角：谷歌》

通過對海底撈和谷歌兩個案例的對比分析，更加深刻認(rèn)識到：不管什么商業(yè)模式，“人”是中心。海底撈聚焦于服務(wù)，谷歌聚焦于創(chuàng)新，都要通過員工自我驅(qū)動和激勵機(jī)制來實現(xiàn)。谷歌的股權(quán)激勵和海底撈的店長考核體系是滿足員工物質(zhì)層面、職業(yè)發(fā)展方面的底層需求，但更重要的是企業(yè)價值觀的傳導(dǎo)。谷歌的十大信條（特別是不作惡也能賺錢這條）、海底撈的“家”文化，都是員工“自我驅(qū)動”的力量源泉。另一方面，商業(yè)模式不同意味著戰(zhàn)略也不同，因而對員工治理、員工能力的要求也大相徑庭，谷歌對于招聘環(huán)節(jié)的嚴(yán)苛、海底撈的“舉賢不避親；谷歌的“20%原則”、海底撈的“標(biāo)準(zhǔn)化”和“平臺化”；谷歌的OKR工作法和海底撈“創(chuàng)新、容錯”機(jī)制等等。這也非常有意思，想起《谷歌工作法》里面所提到的“氧氣計劃”，顧名思義，谷歌文化里好的經(jīng)理人如同氧氣，無處不在、無可替代。他們比較少去管理員工的過程，并不太關(guān)注員工一件事情具體要去怎么做，只要員工找到了一個共同的目標(biāo)，設(shè)定一個共同認(rèn)可的目標(biāo)，更多的時候看的是員工的結(jié)果，或者是員工后來的適應(yīng)性。Google會問員工三個問題：1、你的經(jīng)理有沒有事必躬親；2、你的經(jīng)理是不是給了員工足夠的空間；3、你的經(jīng)理是不是幫助團(tuán)隊，提供必要的資源和必要的幫助。我想海底撈的授權(quán)、免單機(jī)制以及谷歌的“靈活閉環(huán)”工作制和“認(rèn)真不在著裝”等關(guān)鍵是在“賦能”、“給氧”、“信任”，也是絕大多數(shù)企業(yè)雖然看到了卻始終“看不懂“、“學(xué)不會”、“帶不走”的核心競爭力。

? ? ? 利用國慶假期看完了楊國安的《組織能力20講》，收獲很大。以下幾點很有啟發(fā)：一、楊三角理論從創(chuàng)新時代的變革和機(jī)遇切入，提出要緊盯當(dāng)下重大的變化的源頭，洞察時勢、保持開放的心態(tài)去迎接和擁抱變化；PEST+2C分析結(jié)合SWOT工具，從未來趨勢推演，制定戰(zhàn)略及所需要的組織能力；二、戰(zhàn)略*組織能力，而不是簡單相加，缺一不可，否則有歸零的風(fēng)險。制定動態(tài)戰(zhàn)略和打造動態(tài)組織能力；大愿景、小嘗試、快試錯、不斷學(xué)習(xí)；三、定位。客戶端（二八定律）、市場端和業(yè)務(wù)端，專注于尋找高增長空間；四、先診斷，再開藥；慎用藥過猛。最重要的是堅持（落地），CEO、HR和直線主管是保證落地的三群人；五、什么是面向未來的人才？員工的專業(yè)能力+核心員工能力；六、沒有完美的組織，科層制和市場化的網(wǎng)絡(luò)組織各有利弊。后者更有利于創(chuàng)新、激發(fā)團(tuán)隊自我驅(qū)動和發(fā)揮平臺優(yōu)勢。七、通過平臺賦能，高度授權(quán)，打造1+N個特種部隊，以客戶需求為中心推動創(chuàng)新突破。

? ? ? ?總體上概括楊三角理論為三個“三”：首先是三步曲，即確認(rèn)組織能力、找差距開藥方；其次是組織能力打造的三角，即員工會不會、愿不愿、容不容許（員工能力、員工意愿和員工治理）；最后是組織能力落地的三角（三群人)，即CEO、HR和直線主管。