疫情之下，沉寂了一段時(shí)間的生鮮電商再度爆發(fā)，巨頭不斷加碼，真算是迎來(lái)歷史性發(fā)展機(jī)遇。
美團(tuán)的入局已經(jīng)是很早之前的事情，但疫情前后，生鮮電商的日均用戶規(guī)模和日人均使用時(shí)長(zhǎng)均有20%以上的增幅，多家生鮮電商平臺(tái)在疫情期間GMV增長(zhǎng)超3倍，客單價(jià)增長(zhǎng)超50%。
我們探討幾個(gè)核心問(wèn)題：
生鮮賽道未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)？未來(lái)的前景在哪？
各類玩家打法及各類模式如何分析？
美團(tuán)的生鮮賽道如何布局？和關(guān)于疫情流量的一些思考。
2015年曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)做過(guò)一段時(shí)間的2B的生鮮供應(yīng)鏈配送，用失敗得出的總結(jié)，競(jìng)爭(zhēng)的核心善于流量（前端獲客）、數(shù)據(jù)（運(yùn)營(yíng)效率）、供應(yīng)鏈（成本優(yōu)勢(shì)）之爭(zhēng)。在我國(guó)，生鮮業(yè)態(tài)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈痛點(diǎn)主要有三：1、上游分散，集中率很底；2、 中間流通環(huán)節(jié)眾多，高損耗、高加價(jià)率；3、終端農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)仍占主導(dǎo)；這體現(xiàn)的頗像電商行業(yè)10年前的成長(zhǎng)環(huán)境，即未來(lái)有廣大的空間待整合。隨著城鎮(zhèn)化、 城市化的推進(jìn)，房地產(chǎn)的租金回報(bào)率要求更高，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的形態(tài)不再適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展，終端連鎖超市、新零售業(yè)態(tài)快速擴(kuò)張，市場(chǎng)份額快速提升，用戶體驗(yàn)優(yōu)化。另一方面，隨著消費(fèi)的升級(jí)，資本的投入，尤其是這幾年美團(tuán)外賣的發(fā)展帶動(dòng)了“30 分鐘”配送網(wǎng)絡(luò)的形成，曾經(jīng)制約生鮮電商發(fā)展的瓶頸被突破。生鮮到家在過(guò)去幾年 CAGR 突破了74%，并形成3個(gè)主要模式：前置倉(cāng)、門店到家、 平臺(tái)到家。
說(shuō)白了就是有無(wú)門店，以及配送還是自提。阿里的盒馬業(yè)態(tài)，餓了么，淘鮮達(dá)及今年6月將菜鳥(niǎo)驛站設(shè)為自提點(diǎn)與十薈團(tuán)業(yè)務(wù)融合來(lái)擴(kuò)大社區(qū)團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)。騰訊還是以投為主，不斷加碼于每日優(yōu)鮮（這個(gè)項(xiàng)目我還認(rèn)真地做過(guò)盡調(diào)）、興盛優(yōu)選、誼品生鮮等初創(chuàng)公司。美團(tuán)更是分城市分打法全線進(jìn)軍生鮮市場(chǎng)：美團(tuán)買菜前置倉(cāng)模式鎖定超一線城市；美團(tuán)閃購(gòu)結(jié)合平臺(tái)與線下商超合作鎖定準(zhǔn)一線及二三四線城市，收取傭金及配送費(fèi)；美團(tuán)優(yōu)選進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購(gòu)，意在拿下下沉市場(chǎng)，填補(bǔ)最后的空白?？梢钥闯?，巨頭 all in 了生鮮市場(chǎng)，不同渠道不同城市不同策略，涵蓋了所有的 形態(tài)。各類初創(chuàng)公司則“all in”了一個(gè)模式，希望在領(lǐng)域內(nèi)做到最好。 生鮮是個(gè)較長(zhǎng)的賽道，剩者為王，短期面臨盈利壓力，但戰(zhàn)略意義非凡。這是個(gè)低毛利的行業(yè)，短時(shí)間很難覆蓋成本，生鮮電商僅1%實(shí)現(xiàn)了盈利，流量不足、供應(yīng)鏈造價(jià)高、生鮮損耗大是盈利難的主要原因，很難做到固定一個(gè)模式全國(guó)通吃。
行業(yè)的特點(diǎn)：高頻率、低毛利、高損耗
生鮮電商的意義：縮短鏈條、降低損耗、提高毛利
許多行業(yè)“磚家”和報(bào)告里提出，讓生鮮電商玩家需要用擴(kuò)充品類，提升非生鮮SKU比例，加大場(chǎng)景，拉高客單價(jià)和毛利率。我認(rèn)為是錯(cuò)誤的，擴(kuò)品需要暫用更多的現(xiàn)金流以及倉(cāng)庫(kù)，一旦運(yùn)轉(zhuǎn)效率降低或突發(fā)事件導(dǎo)致的滯銷，原本就微利的行業(yè)就會(huì)出現(xiàn)巨大的虧損，這就是運(yùn)營(yíng)人員和老板的差別。當(dāng)擴(kuò)大到一定界限時(shí)，就觸及到了傳統(tǒng)電商的業(yè)務(wù)，涉足零售的范疇。
巨頭們的布局
美團(tuán)的戰(zhàn)略——覆蓋生活的超級(jí)APP，不斷提高打開(kāi)頻次
生鮮品類結(jié)構(gòu)定義：高頻率、低毛利、高損耗
生鮮包括三類未加工的初級(jí)產(chǎn)品果蔬（水果蔬菜）、肉類、水產(chǎn)品以及兩類加工產(chǎn)品面包和熟食，熟食又包括冷藏的冷凍食品、 乳制品和非冷藏的散裝雜糧例如火腿等。五類食品統(tǒng)稱“生鮮五品”。 生鮮的特點(diǎn)是高頻剛需，低毛利低利潤(rùn)率，易損耗，低保質(zhì)，也同時(shí)需要具有泛即時(shí)性需求。對(duì)比其他標(biāo)品，生鮮需要用設(shè)備 保鮮來(lái)實(shí)現(xiàn)保值，需要用設(shè)備加工來(lái)實(shí)現(xiàn)增值。
生鮮電商發(fā)展意義：縮短鏈條、降低損耗、提高毛利
在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈下，生鮮從產(chǎn)地到餐桌需要經(jīng)過(guò)多個(gè)環(huán)節(jié)，過(guò)程中損耗巨大，同時(shí)經(jīng)銷商層層加價(jià)后，最終零售價(jià)格可能 達(dá)到地頭價(jià)格的3倍到10倍。同時(shí)產(chǎn)品來(lái)源不透明，質(zhì)量參 差不齊。生鮮業(yè)務(wù)毛利率普遍偏低。 電商模式下，平臺(tái)可以深入產(chǎn)地源頭，與基地達(dá)成合作關(guān)系， 縮短交易鏈條。線上下單線下配送，一定程度上解決了傳統(tǒng) 商超占地面積大，租金成本高的問(wèn)題。
生鮮電商模式：行業(yè)處于探索期，多種模式并存
需求端消費(fèi)升級(jí)及人群變化推動(dòng)市場(chǎng)
大市場(chǎng)低滲透率高增長(zhǎng)高潛力
生鮮電商是最具增長(zhǎng)潛力的垂直行業(yè)之一，2020年生鮮電商GMV將高達(dá)2638.4 億元。生鮮的線上渠道占各渠道銷量的比例逐年提升，從2014年的占比1.3%漲至 2018年的5.1%，cagr40.7%。在經(jīng)歷了多年各大廠商對(duì)運(yùn)營(yíng)區(qū)域的擴(kuò)張及沉 淀后，用戶的線上消費(fèi)習(xí)慣正在逐年被培養(yǎng)。絕對(duì)值低全網(wǎng)活躍用戶滲透率低+高增長(zhǎng)大空間
生鮮電商供應(yīng)鏈決定成本控制天花板，傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)仍是主流
生鮮配送要求高難度大風(fēng)險(xiǎn)高，需要從上中下游賦能增效降本
中國(guó)冷鏈物流雖起步晚但增長(zhǎng)快，相比發(fā)達(dá)國(guó)家基礎(chǔ)依舊薄弱
在線上流量越來(lái)越貴的背景下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭希望從線下找到新的流量入口，而生鮮消費(fèi)的高頻性正好滿足了他們的期待。巨頭紛紛入局，行業(yè)快速發(fā)展。但很快，生鮮電商的盈利困境暴露，資金鏈條的中斷讓中小創(chuàng)業(yè)公司出局。當(dāng)前，生鮮電商仍處于模式探索的階段，尚未出現(xiàn)可復(fù)制的盈利模式，同時(shí)行業(yè)的洗牌也在繼續(xù)。
生鮮的不同模式分析及主要玩家討論
業(yè)態(tài)指標(biāo)分析—優(yōu)劣對(duì)比
各業(yè)態(tài)模式流程圖及解析
阿里新零售的代表，盒馬被放至淘寶首頁(yè)“淘鮮達(dá)”入口，背靠阿里強(qiáng)大的引流，線 下超市和餐飲，“生熟聯(lián)動(dòng)”， 體驗(yàn)讓消費(fèi)者對(duì)盒馬的認(rèn)知概念 增強(qiáng)，線上購(gòu)買3公里30分鐘到達(dá) 相融合，數(shù)據(jù)互通，比例將達(dá)到 線下6成線4成，“倉(cāng)店一體”，“懸掛系統(tǒng)智能調(diào)度”，“智能 算法配送”成為未來(lái)盒馬盈利的 武器
企業(yè)將商品從城市中心倉(cāng)冷鏈運(yùn)輸?shù)礁鱾€(gè)前置倉(cāng)，再由前置倉(cāng)做最后三公里一小時(shí)內(nèi)配送到家。模式的核心在于提升 物流配送的效率和控制生鮮的損耗率，據(jù)每日生鮮披露，生鮮的損耗率只有1%。公司運(yùn)用用戶數(shù) 據(jù)精準(zhǔn)定位商品結(jié)構(gòu)并精確運(yùn)營(yíng)，放棄線下流量低成本快速?gòu)?fù)制模式規(guī)?；瘮U(kuò)張，在速度上跑贏任何模式。
超市自建電商平臺(tái)及 APP，將傳統(tǒng)的線下零售超市與新 零售結(jié)合，競(jìng)爭(zhēng)力在于可以利用其多年在線下積累的經(jīng)驗(yàn)和用戶 數(shù)據(jù)，包括供應(yīng)鏈管理，對(duì)生鮮采購(gòu)成本與質(zhì)量的控制和更豐富 的SKU，在線上渠道迅速鋪開(kāi)，并實(shí)現(xiàn)1小時(shí)內(nèi)到達(dá)。
各類生鮮商超與流量 平臺(tái)合作，借助例如美團(tuán)，餓了么等大流量入口，由平臺(tái)自帶的即時(shí)配送體系完成服務(wù)，完成流量與傭金的互換，模式的核心在 于流量平臺(tái)可以整合所有商超資 源，商超也可以大規(guī)模減少成本， 例如平臺(tái)的搭建，配送團(tuán)隊(duì)的招募，及自建平臺(tái)流量不夠需要的營(yíng)銷費(fèi)用。
社區(qū)拼團(tuán)模式以每一 個(gè)社區(qū)為核心，一個(gè)社區(qū)招募一 個(gè)團(tuán)長(zhǎng)，團(tuán)長(zhǎng)負(fù)責(zé)一個(gè)社區(qū)的所 有訂單，包括微信建群，推薦產(chǎn) 品，集中分發(fā)和售后處理。社區(qū) 拼團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式輕，無(wú)實(shí)體店面， 可快速規(guī)?；⑿派系念A(yù)售可 以按需供貨，控制成本。
該模式比較綜合，倉(cāng)店一體，主自提，副到家，運(yùn)用合伙人模式進(jìn)行快速的門店裂變， 將有渠道有資源的生鮮人捆綁在 一條船上，將成本壓低，幾乎與菜市場(chǎng)一個(gè)價(jià)格，合伙人模式以 及精簡(jiǎn)的裝修也決定了誼品生鮮的輕資產(chǎn)模式。
先寫道這里，如果對(duì)各運(yùn)營(yíng)方的業(yè)務(wù)指標(biāo)感興趣歡迎私信
