準(zhǔn)備啟動OKR在組織或者公司中實施OKR，最困難的部分在于前期的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，盲目的實施只會導(dǎo)致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最終的效果其實只是變成另一種形式的KPI而已，不能給組織、公司和個人帶來任何的成長。
要點：在準(zhǔn)備實施OKR之前，先思考清楚下面幾個問題。
1. 為什么要實施OKR？
不能很好的回答這個問題，后面所做的一切都沒有意義。如果答案只是“因為Google、Intel在用”、“想讓公司變得更好”諸如此類的毫無意義的空洞答案，那就不如暫時擱置，直到思考清楚這個問題為止，要讓公司全員明白為什么實施OKR。
2. 在哪個層面實施OKR？
實施有三個層面：公司級、部門級、個人級，但這并不意味著從開始就要三個層面一起實施。
更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。
根據(jù)公司具體業(yè)務(wù)情況，可以有兩種方式：
一是縱向?qū)嵤_始只實施公司級的OKR，在高管層實施成功后，再推廣到部門級，最后再推廣到個人級；
二是橫向?qū)嵤?，選定某個業(yè)務(wù)單元或者部門，在該業(yè)務(wù)單元中同時進(jìn)行公司、部門、個人級OKR實施，最后再在全公司范圍推廣。
實施OKR的周期在開始OKR前需要考慮以多長的周期進(jìn)行實施，推薦的做法是按季度，但這并不是絕對的，也可以根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況按月為周期進(jìn)行實施，不建議按年、半年或者周為周期。
周期太長，導(dǎo)致目標(biāo)的制定不合理；
周期太短，關(guān)鍵結(jié)果的制定就變成了待辦事項，無法做到聚焦目標(biāo)。
推薦在季度和月之間選擇一個作為公司實施OKR的周期。
4. 對OKR的統(tǒng)一認(rèn)識最后最為重要的一點是參與實施OKR的所有人員是否對于OKR有統(tǒng)一的認(rèn)識？
在沒有達(dá)成共識前不要推行OKR，否則在實施的過程中，由于認(rèn)識的偏差，最終的OKR實施也會出現(xiàn)偏差。
如何制定有效的OKR？
首先分別說明一下O（目標(biāo)）和KR（關(guān)鍵結(jié)果）：
目標(biāo)：目標(biāo)回答的是“我們想做什么”問題，是定性的，好的目標(biāo)應(yīng)該是有時限要求的，簡潔直白的陳述，能鼓舞人心的、能激發(fā)團(tuán)隊共鳴。
關(guān)鍵結(jié)果：關(guān)鍵結(jié)果回答的是“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)要求？”問題，是定量的，設(shè)計KR最具挑戰(zhàn)的部分是如何把目標(biāo)中定性的部分翻譯為定量的數(shù)字化的表示。
有效的OKR制定一定是滿足如下原則：
1、明確性，目標(biāo)必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的；
2、可衡量，關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的，可用于衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負(fù)向度量法等
3、可實現(xiàn)，不能天馬行空設(shè)定一個無法實現(xiàn)的無意義目標(biāo)；
4、相關(guān)性，公司級目標(biāo)要跟公司的戰(zhàn)略對齊，部門級目標(biāo)要跟公司目標(biāo)對齊，個人目標(biāo)要跟部門目標(biāo)對齊，這樣才能確保全員目標(biāo)聚焦。
5、時限性，沒有時間限制，目標(biāo)的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現(xiàn)在周期的設(shè)定上。
