2017-04-17 ?人人合伙? ? ? 王坤（坤哥）? 出書訓(xùn)練營第三期? 第59篇作業(yè)

目前，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成為一個普遍現(xiàn)象。傳統(tǒng)企業(yè)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式嘗試創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，局部試點，風(fēng)險可控，代價可負(fù)擔(dān)。平臺型或生態(tài)型企業(yè)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或“大平臺+小前端”是其管理模式。

綜合下來，從股權(quán)架構(gòu)與控制權(quán)的角度，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可分為以下四種主要模式：

模式一：全資子公司模式

這種模式在傳統(tǒng)企業(yè)比較常見，雇傭職業(yè)經(jīng)理人，年終分紅或資獎金。這種模式，對團(tuán)隊而言，只是執(zhí)行者的定位，本質(zhì)上不是創(chuàng)業(yè)者。

實踐證明，這種模式不利于調(diào)動團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)積極性，成功概率比較小。

這也是眾多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型難成的重要原因所在，沒有機制的創(chuàng)新、激勵機制的創(chuàng)新，是不可能轉(zhuǎn)型成功的。

模式二：母公司控股51%—90%，一直保持實質(zhì)上的控制權(quán)，10—49%部分對團(tuán)隊推行股權(quán)激勵

這種模式，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)上，最為常見的模式。

好處：1.母公司起主導(dǎo)作用，掌控公司的發(fā)展，給予相當(dāng)?shù)馁Y源支持；2.對團(tuán)隊有相當(dāng)?shù)募钭饔谩?/p>

問題：1.團(tuán)隊無法主導(dǎo)公司的發(fā)展；2.發(fā)展到一定階段，對公司的重大決策有分歧時，經(jīng)營的穩(wěn)定性與可持續(xù)性會遇到挑戰(zhàn)。

這種模式最大的挑戰(zhàn)是定位沖突：定位為獨立的公司，公司利益最大化；還是定位為子公司，母公司利益最大化。這正是后期發(fā)展到一定階段，母公司實際控制人與子公司團(tuán)隊的定位沖突。

當(dāng)然，如果能做到所有權(quán)、收益權(quán)與決策權(quán)的三權(quán)分立，母公司有決策權(quán)上的多數(shù)，在收益權(quán)上團(tuán)隊占多，也是比較合適的模式。

這種模式需要處理好母公司與子公司的定位沖突問題，當(dāng)二者利益不完全一致時的處理原則。

模式三：母公司實質(zhì)上不控股（低于51%）、控制權(quán)在團(tuán)隊

可能創(chuàng)業(yè)初期，控股51%—80%，同時，也可能名義上控股不低于51%（為財務(wù)并表考慮），母公司僅是名義上相對控權(quán)。

但實質(zhì)上，創(chuàng)業(yè)公司的主導(dǎo)權(quán)與利益一直在團(tuán)隊。為激勵團(tuán)隊，在股權(quán)上通常做法，業(yè)績對賭，逐步減持，團(tuán)隊持股超過51%，以激勵團(tuán)隊。

案例：一家集團(tuán)公司的下屬子公司，名義上集團(tuán)持股51%，實際上集團(tuán)僅分紅20%。

模式四：母公司以風(fēng)投模式投資，不控股，通常不高于40%

這種模式母公司僅定位為財務(wù)投資者，子公司完全按市場上的獨立第三方公司運營，生死由命。

這種模式的好處是完全獨立，但不足之處也是完全獨立，可能發(fā)揮不到內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)、資源整合優(yōu)勢。同時，對創(chuàng)業(yè)者而言，可能與自己獨立創(chuàng)業(yè)區(qū)別不大，

這種模式，為數(shù)不多。

目前的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以模式二、三為多數(shù)，模式二最為常見。

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