2020年3月2日晚，通用電氣前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和CEO。直到2001年9月榮休，韋爾奇一生只效忠于GE一家公司。韋爾奇被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”。

韋爾奇的杰出在于其帶領(lǐng)GE創(chuàng)造了增長傳奇；韋爾奇的偉大在于他實(shí)踐總結(jié)出的戰(zhàn)略觀和人才觀，始終引領(lǐng)著全球企業(yè)的管理實(shí)踐。

一代傳奇人物離我們而去，作為杰克·韋爾奇（Jack Welch）的鐵粉，我連夜撰寫三遍文章，來緬懷送別這位偉大的企業(yè)家，紀(jì)念他對(duì)戰(zhàn)略管理和人才管理的卓越貢獻(xiàn)。

數(shù)一數(shù)二

不做小池塘的大魚

1982年12月8號(hào)，本來就有點(diǎn)口吃的杰克·韋爾奇顯得格外緊張，今天是他上任通用電氣CEO剛剛8個(gè)月，今晚他需要面對(duì)很多華爾街金融分析師，告訴他們他將把通用電氣帶向何處。這次韋爾奇的演講并不算是成功，非常凌亂，他講的內(nèi)容也不是偏愛財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的華爾街人士所想聽的。

但是就是在這次并不成功的演講中，杰克·韋爾奇首次公開提出了他著名的“數(shù)一數(shù)二”：

“?不希望GE是一家平庸的大企業(yè)，GE要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，同時(shí)堅(jiān)持在自己所進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)中都做到數(shù)一數(shù)二的位置……通用電氣公司成為拉動(dòng)國民生產(chǎn)總值的火車頭，而不是被動(dòng)的其他車廂……成為數(shù)一數(shù)二的企業(yè)絕不僅僅是一個(gè)目標(biāo)，而是實(shí)實(shí)在在的要求?！?/p>

在韋爾奇看來，處于第四或是第五甚至是第三位置的企業(yè)很難掌握自己的命運(yùn)，但是如果你是第一名，你就能夠掌握自己的命運(yùn)了。在激烈的產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中，沒有平庸者生存的空間。如果做不到，韋爾奇就是對(duì)這些業(yè)務(wù)實(shí)行“整頓、關(guān)閉或者出售”。

在自傳里，韋爾奇談到了德魯克是“數(shù)一數(shù)二”理念的支持者，他寫道：“正是在德魯克提出的一系列嚴(yán)峻問題的啟發(fā)下，‘?dāng)?shù)一數(shù)二’理念才得以明確化?！碑?dāng)時(shí)，德魯克問了這樣一個(gè)問題：“如果當(dāng)初你不在這家公司，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來？”如果答案是否定的話，“你打算如何處置這家公司？”這個(gè)問題直接促使了“數(shù)一數(shù)二”理念以及 “整頓、關(guān)閉或者出售”策略的形成。

如果某一個(gè)業(yè)務(wù)板塊經(jīng)過多年的努力，終于做到了在整個(gè)行業(yè)的“數(shù)一數(shù)二”，杰克·韋爾奇會(huì)對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)板塊表示祝賀，給予獎(jiǎng)勵(lì)。出其不意的獎(jiǎng)勵(lì)。接下來，他會(huì)問：“這個(gè)市場(chǎng)上你們是第一，市場(chǎng)占有率是15%，那么第十名的市場(chǎng)占有率是多少？”業(yè)務(wù)板塊的負(fù)責(zé)人會(huì)非常詫異，因?yàn)樗麄儚奈搓P(guān)心過第十名，他們僅僅關(guān)注前三名。在經(jīng)過研究之后，他們發(fā)現(xiàn)第十名的市場(chǎng)占有率是5%。

這時(shí)候，杰克·韋爾奇會(huì)提出一個(gè)稀奇古怪的問題：“那么請(qǐng)你們想想辦法，如何把你們的市場(chǎng)占有率變成5%。”這簡(jiǎn)直是太奇怪的問題了！

怎么做到呢？顯然，分子不能變，只能變分母。只有要擴(kuò)大市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)更廣闊的需求和市場(chǎng)。

比如，GE發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)，原來的客戶只有空客、波音這樣的飛機(jī)制造商，現(xiàn)在還要服務(wù)航空公司，要涉足維修和回收發(fā)動(dòng)機(jī)，這時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不再只是勞斯萊斯，還有AMECO這樣的飛機(jī)維修公司。

于是這個(gè)業(yè)務(wù)板塊就重新定義為“飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的全生命周期服務(wù)提供商”，而不是僅僅制造和銷售飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)。

這樣的增長軌跡恰恰就是杰克韋爾奇所提出的“三環(huán)策略”。

三環(huán)策略

“三環(huán)策略”是韋爾奇1983年1月在一次雞尾酒會(huì)的餐巾紙上畫下的，他畫了三個(gè)圓圈，分別代表通用電氣公司的三大類業(yè)務(wù)：核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)，他將整頓、出售或者關(guān)閉沒有包括在這三個(gè)圓圈內(nèi)的業(yè)務(wù)；同時(shí)，也將推動(dòng)業(yè)務(wù)快速移動(dòng)到這個(gè)三個(gè)圓圈之內(nèi)。

于是乎，分母變大，不僅要核心生產(chǎn)和技術(shù)，還要進(jìn)軍服務(wù)領(lǐng)域，分子不變，市場(chǎng)占有率變小。接下來更富有挑戰(zhàn)的問題就是，再花多久的時(shí)間才能在這個(gè)新的市場(chǎng)做到數(shù)一數(shù)二。杰克·韋爾奇是這樣生動(dòng)描述“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略意圖：不能滿足做小池塘的大魚，要從小池塘里跳出來，到大池塘里做一條小魚，然后在成長為大池塘里的大魚。

GE矩陣

動(dòng)態(tài)優(yōu)化業(yè)務(wù)組合

巴菲特在1980年給股東的信中就強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)業(yè)選擇的重要性，他寫道：

你上了哪一條船遠(yuǎn)比你劃船劃得多有效率更重要…….在聲譽(yù)卓著的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)接手一家產(chǎn)業(yè)基本面以虛弱著稱的公司，結(jié)果聲譽(yù)不變的往往是那個(gè)虛弱的產(chǎn)業(yè)……至今我的看法一點(diǎn)也沒變，如果你發(fā)現(xiàn)自己上了一艘不停漏水的船，想辦法換船通常比費(fèi)力補(bǔ)破洞有益得多。

杰克·韋爾奇具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和行動(dòng)力，他對(duì)巴菲特的忠告和德魯克的建議在GE身上迅速實(shí)踐。他首先賣掉了價(jià)值110億美元的200多個(gè)事業(yè)部。他為什么這樣做呢？因?yàn)樗胪顺瞿切┎缓玫男袠I(yè)，他說：

“我不喜歡半導(dǎo)體行業(yè)，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)周期循環(huán)太明顯，更新速度太快，需要太多資金，行業(yè)內(nèi)有好多家實(shí)力非常強(qiáng)的企業(yè)，但只有那么一兩家公司能夠賺錢。退出這個(gè)行業(yè)，我們就可以把資金投入到諸如醫(yī)療設(shè)備、能源系統(tǒng)等行業(yè)。”

很多人都不理解，就給他封了一個(gè)綽號(hào)“中子彈杰克”。有很多的員工流著眼淚跟他說“如果通用不生產(chǎn)洗衣機(jī)、不生產(chǎn)電話，我們的企業(yè)還能叫通用電器嗎？”

韋爾奇堅(jiān)定不移推動(dòng)業(yè)務(wù)組合動(dòng)態(tài)優(yōu)化，關(guān)停并轉(zhuǎn)153個(gè)領(lǐng)域，他卸任的時(shí)候只剩下13個(gè)領(lǐng)域。杰克韋爾奇將GE矩陣發(fā)揚(yáng)光大，成為全球企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一經(jīng)典模型，取代了曾經(jīng)如日中天的BCG矩陣。一個(gè)百年企業(yè)就此重?zé)ㄉ鷻C(jī)，這使得通用電器成為從1895年道瓊斯指數(shù)唯一一個(gè)沒有消失的成份指數(shù)公司。不過這句話僅僅能夠停留在2018年。

歷史上GE多達(dá)43個(gè)事業(yè)部，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部到咖啡杯事業(yè)部，規(guī)模大的15億美元，小的只有5000萬美元。GE決定用BCG矩陣開展業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，并于1970年在集團(tuán)總部成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部門。當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃部門把GE的諸多業(yè)務(wù)放到BCG矩陣的時(shí)候，很多業(yè)務(wù)部門的老大開始強(qiáng)烈反對(duì)：大家都不希望做瘦狗，都希望做明星，因?yàn)槊餍强梢韵蚩偛恳嗟馁Y源；大家也都不愿意做現(xiàn)金奶牛，因?yàn)楝F(xiàn)金奶牛要擠奶給別的業(yè)務(wù)部門。

BCG矩陣僅僅依據(jù)市場(chǎng)增長率、相對(duì)市場(chǎng)份額兩個(gè)變量，這似乎有點(diǎn)太單薄，有局限，會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷和決策。通用電氣決定開始改造BCG矩陣，推出了自己的優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略工具GE矩陣。GE矩陣不再只關(guān)注一個(gè)指標(biāo)，而是要將很多指標(biāo)綜合在一起來做判斷，不再使用市場(chǎng)增長率維度，而是換成了“行業(yè)吸引力”；不再使用市場(chǎng)相對(duì)份額維度，而是換成了“業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力”。

●?行業(yè)吸引力：通過整體行業(yè)容量、市場(chǎng)增長率、產(chǎn)業(yè)5F結(jié)構(gòu)、行業(yè)利潤、技術(shù)水平、社會(huì)政治等綜合衡量；

●?業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力：通過相對(duì)市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)實(shí)力、產(chǎn)品鏈控制能力、品牌知名度、分銷能力等綜合衡量。

很快，通用電氣公司就把GE矩陣推廣到了整個(gè)公司范圍，用來管轄43個(gè)事業(yè)部門。GE矩陣的成功應(yīng)用，讓通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃部門的影響力和規(guī)模都達(dá)到了新的高度，達(dá)到了200多人。

不過，福兮禍所伏。杰克韋爾奇擔(dān)任GE董事長不久，他在1983年裁減了一度人員鼎盛的戰(zhàn)略規(guī)劃部門。這又是為什么呢？

核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)不僅是業(yè)務(wù)組合，更是能力組合

1984年9月，《商業(yè)周刊》的一篇封面文章描述了GE戰(zhàn)略規(guī)劃部門被裁掉的思考：“在過去的十多年里，戰(zhàn)略計(jì)劃幾乎決定了美國企業(yè)的發(fā)展前景，但現(xiàn)在戰(zhàn)略計(jì)劃人員的主導(dǎo)地位可能就要結(jié)束了…….由計(jì)劃人員在想象中規(guī)劃出的完美戰(zhàn)略很少得到成功的執(zhí)行?！薄渡虡I(yè)周刊》指出這次劇變是一場(chǎng)“戰(zhàn)略規(guī)劃人員和管理人員之間的血戰(zhàn)”。

這背后到底是因?yàn)槭裁茨兀坎脺p了戰(zhàn)略規(guī)劃部的GE難道就不要戰(zhàn)略了嗎？就像GE矩陣一樣，GE在戰(zhàn)略管理上又會(huì)推出什么樣的創(chuàng)新？

杰克·韋爾奇大聲呼吁裁減戰(zhàn)略規(guī)劃部門，并不是因?yàn)轫f爾奇不需要戰(zhàn)略思維了，反而是因?yàn)楦枰獞?zhàn)略思維。韋爾奇之所以有這樣的舉措，我們還需要翻開全球化的歷史，深入到歷史中，我們總能夠找到事件發(fā)生的來龍去脈。

20世紀(jì)80年初，讓杰克·韋爾奇焦慮的除了內(nèi)部的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化之外，還有來自日本企業(yè)的洶涌競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)，日本公司在瘋狂全球化，在世界的各個(gè)角落和美國公司展開競(jìng)爭(zhēng)，遺憾的是贏家總是日本企業(yè)。從1980年到1988年，日本的佳能公司增長了264%，本田公司增長了200%；相比之下，美國的施樂與克萊斯勒不得不甘拜下風(fēng)。

更讓人擔(dān)憂的是，日本企業(yè)并不是靠廉價(jià)貨取勝的，日本儼然已經(jīng)成為在創(chuàng)造新市場(chǎng)和發(fā)明新產(chǎn)品的杰出代表：

佳能公司推出了個(gè)人復(fù)印機(jī)

小松公司研制了出了挖掘機(jī)的核心部件液壓件

本田率先嘗試了四輪驅(qū)動(dòng)、每缸四汽閥發(fā)動(dòng)機(jī)

索尼開發(fā)出了8毫米的攝像機(jī)

1987年，美國的洛克菲勒帝國大廈被日本三菱財(cái)團(tuán)買走，這似乎成為日本興起、美國衰落的象征。日本企業(yè)在全球的突飛猛進(jìn)、一路高歌讓GE的杰克韋爾奇非常擔(dān)憂：日本NEC（日本電氣公司）后來者居上，已經(jīng)超越了美國GTE(美國通用電話電氣公司)，下一個(gè)要超越的會(huì)不會(huì)就是通用電氣？！

和杰克·韋爾奇一樣，對(duì)這些現(xiàn)象非常擔(dān)憂，并苦苦尋求日本企業(yè)崛起的緣由，以及思考應(yīng)對(duì)之策還有一位戰(zhàn)略大師普拉哈拉德（C.K Prahalad），他在深入研究諸多日本企業(yè)的成功方略之后，提出了著名的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”(Core Competence)。他建議多元化公司應(yīng)該把公司想象成一棵大樹：樹葉、花與果實(shí)是最終產(chǎn)品，為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

普拉哈拉德教授深入研究了日本電氣公司NEC、美國電氣公司GTE和GE這幾家公司的戰(zhàn)略路徑和戰(zhàn)略架構(gòu)，找到了他們之間最大的差別：日本電氣公司把企業(yè)看成是“能力組合”，美國電氣公司則把企業(yè)視為“業(yè)務(wù)組合”。普拉哈拉德更是大力批判了GE的SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）的組織架構(gòu)，他指出SBU的組織架構(gòu)讓整個(gè)公司沒有一個(gè)部門愿意去培育公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

杰克·韋爾奇在這些思考的啟發(fā)下，決定開始把“6sigma”和“無邊界”打造為GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)醫(yī)療部門的CT機(jī)銷量不佳，他會(huì)自己去做調(diào)查，開展“深潛”策略，找出癥結(jié)：通用電氣的CT機(jī)雖然水準(zhǔn)一流，但其顯像管只能用25,000次，而日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品至少能用50,000次。

為此，他親自組建一個(gè)小組，命令其必須將此數(shù)字提高到100,000次。他在他的自傳中非常自豪的論述了這些扎扎實(shí)實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：“在5年的時(shí)間里，CT醫(yī)療部門團(tuán)隊(duì)把射線管的壽命從25,000次提高到接近200,000次。到2000年，利用6sigma，他們研制出了平均壽命達(dá)到500,000次的新型射線管，并且被定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)鍵部件的突破，使我們推出了迄今為止銷售最快的GE光速(Lightspeed)牌CT掃描儀?！?/p>

在“業(yè)務(wù)組合”的導(dǎo)向下，任何一個(gè)事業(yè)部或業(yè)務(wù)主體都不會(huì)獨(dú)自承擔(dān)起做強(qiáng)做大核心競(jìng)爭(zhēng)力的職責(zé)，也無法提出充足的理由獲得必要的投資來打造某種世界領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，高管層應(yīng)該適度跳出“業(yè)務(wù)組合”的框架，超越一個(gè)個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)主體，站到一個(gè)更高更廣的層面，以“能力組合”的框架，確定打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，明確需要培養(yǎng)哪些核心競(jìng)爭(zhēng)力以及這些核心競(jìng)爭(zhēng)力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。

一旦確定下來，集團(tuán)總部就需要各業(yè)務(wù)部門確認(rèn)與這些核心競(jìng)爭(zhēng)力密切相關(guān)的項(xiàng)目和人員。核心競(jìng)爭(zhēng)力是整個(gè)公司的資源，理應(yīng)由公司總部管理層重新進(jìn)行調(diào)配，任何員工都不為某一個(gè)業(yè)務(wù)部門所獨(dú)自占有，避免“人才私有化”，總部可以采取一些措施消除骨干員工腦海中“我永遠(yuǎn)屬于某個(gè)業(yè)務(wù)部”的認(rèn)識(shí)。

在這些思想的啟發(fā)和指導(dǎo)下，韋爾奇立即在GE內(nèi)部開展了轟轟烈烈的“無邊界”運(yùn)動(dòng)，杰克韋爾奇堅(jiān)信，“無邊界”理念把GE與1990年代其他世界性的大公司相區(qū)別開來！

韋爾奇決心要做的，就是打破各個(gè)事業(yè)部以及各個(gè)職能部門之間的邊界。他有一個(gè)形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級(jí)，而我要將所有的人全都聚在一個(gè)打通的大房間里?！?/p>

為了能夠?qū)ⅰ盁o邊界”的理念落實(shí)到位，GE在杰克韋爾奇推動(dòng)下，又開始發(fā)揚(yáng)光大人才盤點(diǎn)和克勞頓學(xué)院！我們?cè)谙挛脑僬归_論述…….