“數一數二”原則：在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售?！芸恕? 韋爾奇
公司，即美國通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE，創(chuàng)立于1892年，又稱奇異公司，NYSE：GE），是世界上最大的提供技術和服務業(yè)務的跨國公司。自從托馬斯·愛迪生創(chuàng)建了通用電氣公司以來，GE在公司多元化發(fā)展當中逐步成長為出色的跨國公司。目前，公司業(yè)務遍及世界上100多個國家，擁有員工315,000人。[1]
2016年10月，通用電氣公司排2016年全球100大最有價值品牌第十名。[2]美國通用電氣公司2017年6月1日宣布，在天津空港經濟區(qū)啟用其首個美國以外、服務于多個業(yè)務部門的智能制造技術中心。[3]在2017年6月7日發(fā)布的2017年《財富》。[4]2017年6月，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，通用電氣公司排名第19位。[5]
1981年，GE迎來了它歷史上最偉大的CEO杰克·韋爾奇，在他的領導下，GE在隨后20年，資本市場的價值增長了30多倍，達到創(chuàng)紀錄的4500億美元！
今天的GE（通用電氣），在美國500強排行榜中排名第十三
“數一數二”戰(zhàn)略定位，成就了GE40年的輝煌。但在許多人看來，這近乎常識啊，算得了什么影響深遠的戰(zhàn)略定位？有意思的是，定位理論的產生，正是在 GE跌了一個大跟頭得到的教訓之中才得以發(fā)現。20世紀60年代末，GE管理層判斷，電腦行業(yè)大有可為，于是興匆匆殺入電腦行業(yè)，試圖憑借其強大的實力，大舉投入，打敗IBM不是不可能。
當時，年輕的杰克·特勞特先生正好為GE服務，是一名有獨立想法的中層員工。他反對董事會進入電腦行業(yè)的決定，但人微言輕。由于經常提意見又老不被采納，一氣之下辭職了。辭職之后，寫了一篇文章，標題非常學究氣——“定位是同質化時代競爭之道”。文章亮出了兩個核心觀點：1.同質化時代是心智的競爭；2.心智競爭中，誰在顧客頭腦中占據了地位，他人就沒有機會了，投再多的錢也沒用，只會把搶先占據心智的公司越做越大，于己毫無用處。文章出來后，沒有大刊物愿意發(fā)表。最后只是在一家很小的刊物名叫《工業(yè)行銷》的面向B2B的行業(yè)雜志上發(fā)了。人們覺得，這個年輕人急于出名，胡說八道。
兩年之后，GE宣布進軍電腦行業(yè)失敗，巨虧了幾億美元。上世紀的六七十年代的幾億美元可是個不小的數字，這下美國媒體炸鍋了，震動遠超過2009年的聯想巨虧之于中國市場。人們覺得，強大的通用電氣居然打不過賣打孔機的IBM，不可思議。而且敗得如此不明不白，敗得一塌涂地。通用電氣也有不靈的時候？
杰克·特勞特趁此機會，又寫了一篇文章，標題是——為什么通用電氣不聽我的忠告。這篇文章立刻廣為傳播，一時洛陽紙貴，順帶兩年前的那篇開創(chuàng)性的文章也被找出來。這小子還真行，還真有水晶球，兩年前就預言了通用電氣的戰(zhàn)略會出問題，關鍵是，他所說出的一番深刻的大道理真就是那么回事。
年輕的杰克·特勞特成為了管理和營銷界的冉冉新星。在美國營銷業(yè)界具有輝煌歷史地位的《廣告時代》雜志就請杰克·特勞特和他的合作伙伴開了一系列專欄文章，名字干脆就叫：“定位時代的來臨”。這些文章被收集裝訂成冊，經作者親手送出的就高達15萬份，再加上被反復復印的就更多了。在上世紀70年代，定位理論隨著小冊子及其復印本一時在企業(yè)界和學界風靡。
1981年，小冊子以《定位》之名正式出版，主流大學將其列入參考書目，登堂入室。邁克爾·波特彼時已是哈佛大學最具影響力的商學院教授，他最早注意到了杰克·特勞特的定位理論并引入哈佛課堂，還在其系列影響深遠的著作中將定位作為競爭戰(zhàn)略的核心。
歷史總是充滿巧合。1981年，里根上臺，定位學派的邁克爾·波特出任“國家產業(yè)競爭委員會”主席，并受邀研究“日本為什么會有競爭力；杰克·韋爾奇入主GE擔任CEO，以定位原理中的“二元法則”，啟動“數一數二”戰(zhàn)略來改造通用電氣；杰克·特勞特《定位》一書出版。正是官、產、學的多維推動，美國商界完成了一場商業(yè)戰(zhàn)略思想的啟蒙，從而走出了混沌。九十年代起，美國反超日本，重回全球競爭力領導者地位。
對這一結果，波特研究報告中早有結論。波特認為，日本的競爭力不可持續(xù)，大部分日本企業(yè)做的都是從1到n的事情，將會走向同質化競爭；只有很少企業(yè)運用了定位戰(zhàn)略，做了從0到1的事情，享有定價權，并在此前提下，增加了有效的運營效益，如豐田汽車。
杰克·韋爾奇的做法是，把那些不是數一數二的企業(yè)都賣的賣，砍的砍，GE由此獲得高速發(fā)展；90年代初的IBM則差點相反，面對崛起的電腦細分領域，它的許多部門都處于行業(yè)第二的位置，“分拆”和“賣了”一度在IBM內部甚囂塵上。杰克·特勞特給了IBM當時新任CEO郭士納強烈建議：保留那些數一數二的部門，并將IBM重新定位為“電腦集成服務”解決方案商。由于定位戰(zhàn)略決策堅決，IBM不僅避免了被肢解的命運，還重新回到輝煌。
