第一章
打開世界運作的未知秘密，在意想不到之處發(fā)現(xiàn)價值的書，在商業(yè)與管理上極具思想價值
這是一本打開世界運作的未知秘密，在意想不到之處發(fā)現(xiàn)價值的書，在商業(yè)與管理上極具思想價值。
這本書問世于2014年，當時是英文版的。由于英文版一面市，就立刻占據(jù)美國亞馬遜排行榜第一名的新書，甚至被一批創(chuàng)業(yè)家和企業(yè)家評為 “迄今為止最好的商業(yè)書”。高度的評價引發(fā)了中國人的好奇心，由此，引爆了中國的互聯(lián)網(wǎng)人士。
這本書在中國市場上火得一塌糊涂，舉國上下，凡知名投資人、知名創(chuàng)業(yè)者都推薦過這本書。那么，這是一本什么樣的書呢？可以這么說，它是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士的必備書單之一。
這本書的原作者彼得·蒂爾，是一個牛人，被稱為硅谷的天使，投資界的思想家，創(chuàng)辦過paypal，也就是最早做線上支付的公司。彼得·蒂爾也是最早投資facebook的人?？梢钥闯觯说谩さ贍柕难酃夥浅＊毜?，具有開創(chuàng)性的思維。
2012年的時候，彼得·蒂爾在斯坦福大學講創(chuàng)業(yè)課，其中有個學生叫布萊克·馬斯特斯，他把課堂筆記整理出來，發(fā)布到了網(wǎng)絡(luò)上，隨后引爆全球。
當然，這本書在有的人看來，只不過是總結(jié)了很多“正確的廢話”。實際上，如果你能完全遵循這些正確的廢話，那么，就會走向成功的必然。讀完這本書，你會發(fā)現(xiàn)，為什么你的創(chuàng)業(yè)需要從0到1？未來會屬于哪種人？人們又如何發(fā)現(xiàn)這個世界的秘密？
第二章
未來的挑戰(zhàn)，把握潮流風向
接下來，我們聽一聽這本書都有哪些“正確的廢話”。
可能大家會奇怪，書名為什么叫從0到1？從0到1指的是創(chuàng)新。有了從0到1，就會有從1到N。做大家都知道怎么做的事，提供更多復熟悉的東西，這是由1到N。
從0到1與未來有什么關(guān)系呢？
彼得·蒂爾總結(jié)未來進步分為兩種形式：
一種是水平進步，意思是照搬已取得成就的經(jīng)驗進行復制，從1到N，就是全球化，把某地有用之物推廣到全世界。
另一種是垂直進步。意思是探索新的道路，從0到1。也就是科技上的任何進步，任何新方法，或者任何可以使事情更易完成的科技。
比如吧，我們所熟知的Uber，這就是從0到1。在Uber之前呢？沒有人做過這種模式。Uber用創(chuàng)新思維第一家做了起來。而滴滴呢？看到Uber的模式后，覺得不錯，就照著做了，很快的復制成功。這就是從1到N。
事實上絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是在硅谷那邊從0到1起步的，那么，在中國就從1到N的復制。
有的人就會說，這有啥問題？有的人善長從0到1，有的人善長從1到N。不也挺好嗎？都是在創(chuàng)造財富。很簡單，如果全世界都用同一種舊方法去創(chuàng)造財富，那么創(chuàng)造的就不是財富，而是可怕的災難。在資源稀缺的今天，丟掉科技創(chuàng)新的全球化不會長久。
很多人認為未來是由全球化決定的。事實上創(chuàng)新才更具有影響力。無論是科技上的創(chuàng)新，還是模式上的創(chuàng)新，都會為未來帶來深刻的影響。
面向未來，對于創(chuàng)業(yè)公司，最重要的就是創(chuàng)新，進行一場思維運動：質(zhì)疑現(xiàn)有觀念，從零開始重新審視自己所從事的業(yè)務(wù)。
在《創(chuàng)新者窘境》一書中提到了一個觀點。創(chuàng)新最容易發(fā)生在一個初創(chuàng)的小公司里。而不是管理與思維僵化的大公司。初創(chuàng)公司往往是新科技的誕生地。一個初創(chuàng)公司就是你能說服的最大數(shù)量的一群人，一起規(guī)劃并鑄就新的未來。一個新公司最重要的力量是新思想，比靈活性更重要，而規(guī)模小才有思考的空間。
因此，創(chuàng)業(yè)者應該敢于走不尋常的路，創(chuàng)業(yè)者要洞察潮流的風向，要有逆風而行的堅定與自信。記住，真理往往是掌握在少數(shù)人手上的。
回顧一下1999年互聯(lián)網(wǎng)的狂歡與泡沫，就能知道一味的跟風模仿是多么地危險。整個互聯(lián)網(wǎng)熱潮雖然很熱卻短暫，只維持了18個月。這是一場硅谷淘金熱，每周都有數(shù)十個新企業(yè)競相舉辦豪華開業(yè)派對，而慶祝成功的派對卻很少見。
整個硅谷之劫給互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)帶來了慘痛的教訓，這些教訓被后來的企業(yè)家總結(jié)為4點：
1.循序漸進。不能沉溺在宏大的愿景中，否則會使泡沫膨脹。小幅地循序漸進成長是安全前進的唯一道路。
2.保持精簡和靈活性。所有公司都必須留出一定空間，不要事事都嚴格計劃。應該做些嘗試，反復實踐，把創(chuàng)業(yè)當成未知的實驗。
3.在改進中競爭。不要貿(mào)然創(chuàng)造一個新市場。在已被認可的產(chǎn)品上加以改進才是可取之道。
4.專注于產(chǎn)品而非營銷。需要靠廣告和營銷去推銷的產(chǎn)品還不夠好?？萍紤糜谏虡I(yè)應該是主打產(chǎn)品。
這4點經(jīng)驗教訓一直到現(xiàn)在，都被很多企業(yè)奉為經(jīng)典。然而，彼得·蒂爾認為要想做到從0到1，這些經(jīng)驗的對立面更正確：
第一、大膽嘗試勝過于平庸保守。
第二、壞計劃也好過沒有計劃。
第三、競爭性市場很難賺錢。
第四、營銷和產(chǎn)品同樣重要。
最后一點要告戒大家的是：狂熱的追求新科技是正確的。但在大眾洪流中被裹夾前行的時候，我們最反主流的行動不是去抵制潮流，而是需要在洪流中不丟失自己的獨立思考。
第三章
所有的成功都是不同的
現(xiàn)在很多人都認同一點，那就是選擇比努力更重要。作為一個企業(yè)的開創(chuàng)者，就得認請自己的行業(yè)所處的位置與趨勢。在之前，我們先搞清楚兩個概念，完全競爭與壟斷。
什么是完全競爭呢？
“完全競爭”在經(jīng)濟學領(lǐng)域常常被認為是理想和默認的市場形態(tài)。
所謂的“完全競爭市場”，指的是當供應滿足消費者的需求時，市場會達到一個平衡。在一個競爭激烈的市場上，每家公司都沒有太大的差別，賣的幾乎是同樣的產(chǎn)品。因為沒有任何一家公司在市場上有主導地位，所有的公司都只能根據(jù)市場來定價。
但如果出現(xiàn)了一個新市場，有可觀的利潤，新興的公司會紛紛進入這個市場，增加供應量并壓低價格，反而消去了這個新市場上曾經(jīng)擁有的可觀的利潤。如果過多的公司進入同一個市場，他們會因為激烈的市場競爭而蒙受損失，有些公司會在競爭中放棄并離開這個市場，然后價格和利潤又會回到一個合理的水平上。從長遠的角度看，在這個“完全競爭”的市場里面，沒有公司能賺錢。
和“完全競爭”相反的是壟斷。
這里的“壟斷企業(yè)”指的僅僅是一種企業(yè)，它供給消費者的產(chǎn)品其他企業(yè)無法供給。而一個壟斷的企業(yè)因為占有了這個市場，所以它可以設(shè)定自己的價格。沒有了競爭，壟斷公司當然能根據(jù)公司利益的最大化來給自己的產(chǎn)品定價。當然，那些政府壟斷和惡性競爭的公司例外，我們所想講的“壟斷公司”是那些精于專長、提供了無可替代產(chǎn)品的公司。比如谷歌，谷歌就是從0到1的范例。
美國人神話了競爭，贊頌競爭使他們免于排隊領(lǐng)面包的窘境。事實上，資本主義和競爭的概念恰恰相反。資本主義基于資本的累積，而如果處于完全競爭之下，利潤就會消失。企業(yè)家們從中獲得的教訓很清楚：如果你想創(chuàng)造并獲得持久的價值，不要只是跟風建立一個沒有特色的企業(yè)。
非壟斷者通過把他們的市場定義成各種更小市場的交集來夸大自己的獨特性：相反，壟斷者通過把他們的市場描述成若干大市場的并集來偽裝他們的壟斷性。
在商界，錢就是一切，或至少是非常重要的。壟斷者除了想著賺錢外還有余力想其他事情，而非壟斷者就不行。在完全競爭中，企業(yè)著眼于短期利益，不可能對未來進行長期規(guī)劃。要想將企業(yè)從每日的生存競賽中解脫出來，唯一的方法就是：獲取壟斷利潤。
如果壟斷企業(yè)的趨勢是阻礙進步，那我們應該抵制這種危險企業(yè)。但是進步的歷史事實上是壟斷企業(yè)不斷更新?lián)Q代的過程。
企業(yè)成功的原因各有不同：每個壟斷企業(yè)都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位的；而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。
所以，競爭會帶來很多得弊端，甚至在某種程度上來說，競爭是一種困局。
競爭是一種觀念，在整個社會中蔓延，扭曲了我們的思想。我們的教育體系促使我們?nèi)ジ偁?，讓我們形成了對競爭癡迷的習慣。結(jié)果就是，盡管競爭越來越激烈，我們實際獲得的卻越來越少，我們把自己困在了競爭中。
彼得·蒂爾在這章中，將競爭的弊端逐一列了出來：
1、競爭使我們過分重視過去的機會，一味重復過去的模式。
比如，書中舉例了移動信用卡讀卡器的幾何圖形之爭來描述這個問題，每個入場的企業(yè)都想在這紅海中分一杯羹，然后更多的企業(yè)只是簡要的改變下讀卡器的形狀就作為個新產(chǎn)品推出市場參加競爭。
2、競爭使人出現(xiàn)幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機會”。
比如，前一段時間大家都覺得O2O，是一個機會。越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司開始將“O2O”作為標配添加在自己的企業(yè)介紹中，不提O2O似乎成了一件很沒面子的事情。
這樣的瘋狂也同時引來了資本的共舞，O2O開始頻繁出現(xiàn)在商業(yè)計劃書以及投資協(xié)議書中。以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在O2O領(lǐng)域的頻繁出手更是讓O2O行業(yè)看起來無比誘人。
但在水漲船高的融資額和估值背后，真正脫穎而出的是O2O項目并不多見。據(jù)了解，絕大部分O2O企業(yè)很難拿到C輪融資。蜂擁而上的O2O項目背后面臨著嚴重的同質(zhì)化、線下資源不足以及資金鏈問題。
3、除了給人以幻覺外，競爭還讓人分心。
在公司內(nèi)部，人們?yōu)榱松?，時刻關(guān)注對手動態(tài)。而公司為獲得市場也留意著競爭者。在所有人類沖突的戲碼中，人們往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競爭對手身上。
彼得·蒂爾給我們的忠告是，如果我們不能逃離競爭，不能將對手打敗，那么就和對手聯(lián)合。“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人”嘛！但他也指出了這個建議是非常難以做到的，因為我們往往放不下個人無謂的自尊和榮譽感，“一介草民為了個人榮譽都作殊死斗爭，我憑什么和這個跟我抗爭多年多次攻擊我的老不死和好及并肩作戰(zhàn)呢？”
如果你能看出競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力，那你就比大多數(shù)人要理智。
第四章
未來屬于哪種人
昨天我們講解了所有的成功都是不同的！今天我們來看一看未來屬于哪種人？
怎樣做到壟斷？未來還是現(xiàn)在？企業(yè)的價值是現(xiàn)在還是在未來？未來會掌握在誰手中？
我們先來看一看，如何判斷一家企業(yè)的價值。
避免競爭雖然會幫助你打造壟斷企業(yè)，但是只有經(jīng)受住未來考驗的企業(yè)才是成功的企業(yè)，即一個企業(yè)成功與否要看它在未來生成現(xiàn)金流的能力。比較一下紐約時報和Twitte，Twitter在未來10年中可以獲得壟斷利潤，而報紙的壟斷時代會結(jié)束。簡單地說，一個企業(yè)今天的價值是它以后創(chuàng)造利潤的總和。
一家科技公司的大部分價值都會在未來至少10—15年得到體現(xiàn)。
一個公司要想有價值，不但必須成長，還必須能持續(xù)發(fā)展。但很多企業(yè)家只看到短期發(fā)展，熱衷于周活躍用戶，月收益目標和季度收入報告。如果只把短期增長看成重中之重，就會錯過最重要的問題：10年之后，你的公司還能存在嗎？你必須認真思考公司的本質(zhì)。
那么，你公司的本質(zhì)是壟斷企業(yè)嗎？我們看看
壟斷企業(yè)的特征：
每個壟斷企業(yè)都有自己的特色，但是它們通常會綜合以下幾個特點：專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應、規(guī)模經(jīng)濟以及品牌優(yōu)勢。
專利技術(shù)：專利技術(shù)是一家公司最實質(zhì)性的優(yōu)勢，它使得產(chǎn)品很難或不能被別的公司復制。如Google的搜索算法，具有絕對優(yōu)勢。
網(wǎng)絡(luò)效應：網(wǎng)絡(luò)效應使一項產(chǎn)品隨著越來越多的人使用變得更加有用，如微信。但是這種效應不是一開始著手就是大規(guī)模的，而是必須從非常小的市場做起，迅速以病毒式的速度蔓延。
規(guī)模經(jīng)濟：軟件開發(fā)享有非常大的規(guī)模經(jīng)濟效應，成本主要在研發(fā)，產(chǎn)品可無限復制。一個好的初創(chuàng)企業(yè)在剛開始設(shè)計時就應該考慮之后大規(guī)模的發(fā)展?jié)撃堋?/p>
品牌優(yōu)勢：一家公司最顯而易見的壟斷就是對自己品牌地壟斷。因此，打造一個強勢品牌是形成壟斷的有力方式。今天最強勢的科技品牌：蘋果。
好了，對壟斷企業(yè)的特征有了清晰的了解后，我們再來看看
建立壟斷企業(yè)的方法：
一是占領(lǐng)小市場：一個初創(chuàng)企業(yè)的完美目標是特定的一小群人，而且?guī)缀鯖]有其他競爭者。開始很小，但必須在自己的市場內(nèi)占主導地位。理由很簡單：在一個小市場占主導地位比在大市場里要容易得多。Facebook發(fā)家就是利用此法。
二是擴大規(guī)模：一旦成功創(chuàng)造或是主導了一個利基市場，就要逐步擴展到相近市場，有核心事業(yè)逐步往外擴展。如亞馬遜一開始主要精力在圖書市場，形成壟斷地位之后逐步擴展到相近的光盤、影像和軟件，最后成為世界級的綜合商店。京東也如此。
三是不要搞破壞：“3Q大戰(zhàn)”就是典型的例子，360四處搞破壞，最終結(jié)果是股價大跌，失去核心競爭力。
四是發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢：先行一步只是策略，不是目標，真正重要的是在未來產(chǎn)生現(xiàn)金流。實現(xiàn)后來者居上的目標，先主導一個利基市場，在這個基礎(chǔ)上擴大，直到達到你預想的長遠目標。
這一章基本上就是本書所要闡述的核心。一家成功的企業(yè)在于對自己有明確的定位，騰訊轉(zhuǎn)型后依然圍繞社交，并在該領(lǐng)域獲得絕對的壟斷地位；阿里巴巴做金融始終是一家電商公司，百度涉足視頻、地圖，但始終是一家搜索公司。不難發(fā)現(xiàn)這幾家中國壟斷公司，雖然看上去商業(yè)生態(tài)很龐大，但最原始的動力依然來自核心業(yè)務(wù)，保證了原始業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，并帶動相近領(lǐng)域業(yè)務(wù)的發(fā)展，獲取壟斷價值。
當然，成功不是中彩票，未來會屬于哪種人呢？初創(chuàng)企業(yè)是你可以明確掌握盡最大努力的機會。你不只擁有自己生命的代理權(quán)，還擁有這世界上某個重要角落的代理權(quán)。而這一切都要從抵制不公平的概率主宰開始，因為你并不是一張被概率決定命運的彩票。
未來屬于哪種人？
1、對未來不明確的悲觀主義者
一個對未來不明確的悲觀主義者看到的未來是陰郁的，但他束手無策。如現(xiàn)在的歐洲。
2、對未來明確的悲觀主義者
一個對未來明確的悲觀主義者相信未來是可知的，但卻是暗淡的，所以他必須提前做好準備。中國人普遍是對未來明確的悲觀主義者，所以中國人喜歡存錢，儲備充足，嚴陣以待。
3、對未來明確的樂觀主義者
在對未來明確的樂觀主義者眼中，如果計劃縝密、工作努力，未來會比現(xiàn)在更好。美國人是典型的例子，美國夢即如此。
4、對未來不明確的樂觀主義者
一個對未來不明確的樂觀主義者只知道未來會越來越好，卻不知道究竟有多好，因此不去制定具體計劃，屬于迷茫的樂觀主義者。當今世界充斥著這種對未來不明確卻樂觀的人，如不明確的金融、不明確的政治、不明確的哲學、不明確的人生。
如果未來清晰可見，那么請現(xiàn)在就著手了解未來，用未來引領(lǐng)現(xiàn)在。成功者可能會謙虛地說自己的成功多半靠運氣，但是如果對未來沒有計劃，即便機會到來，也未必抓得住，這就是我們常說的機會總是給有準備的人的。企業(yè)也如此，對未來“風口”有一個預判，并制定縝密的長期規(guī)劃，步步為營?？繖C遇的人，一般都只是盲目的樂觀主義者。要知道，成功絕非偶然。
第五章
向錢看，發(fā)現(xiàn)這個世界的秘密
今天我們來看看：向錢看，發(fā)現(xiàn)這個世界的秘密！
為什么資本新貴往往會出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中？為什么投資家更青睞互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？因為資本是向錢看的。因為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)遵循的是冪次法則。
什么是冪次法則？
冪次法則即遵循指數(shù)方程式的增長，是最不平均的分配。在實際的投資中并不遵循正態(tài)分布，而是冪次法則。
風險投資中，投資者都努力想從公司創(chuàng)立早期呈指數(shù)級的增長中獲利，而只有一小部分公司較之其他公司獲得了呈指數(shù)級增長的價值。
大多數(shù)企業(yè)根本不需要和風險投資基金打交道，但每個人都需要明確一件事：我們所處的世界不是正常的世界，而是處在冪次法則之下的世界。
如何利用冪次法則的作用
“別把所有雞蛋都放在一個籃子里”，不孤注一擲，是我們的常識。
我們每個人都是生活的投資者。如果把未來看成投資的話，我們之所以平凡，碌碌無為，是因為我們對未來的不確定性充滿恐懼，學鋼琴、學畫畫、學書法等等，總覺得有一樣可以應付未來，每一個都想學，每一個都沒學好，我們從來沒考慮什么才是我們最擅長的，并發(fā)揮到極致。
我所理解的冪次法則就是把一件事做到最好，成就人生之巔，企業(yè)亦是如此。
最重要的事情都是獨一無二的——一個市場可能會勝過其他所有市場。一種分銷策略通常優(yōu)于其它所有策略。
如果你已經(jīng)開始運營自己的公司了，必須謹記冪次法則，把公司運營好。最重要的事情都是獨一無二的：一個市場可能會勝過其他所有市場；一種分銷策略通常優(yōu)于其他所有策略；某些關(guān)鍵時刻遠比其他時刻重要。
不僅僅投資者向錢看，這個世界也是向錢看的。彼得·蒂爾告訴我們，如何這個世界上還有很多秘密，那就還可能出現(xiàn)很多有望改變世界的企業(yè)，就能邁上財富之巔。
你能發(fā)現(xiàn)這個世界的“秘密”嗎？
如果，我們今天對自然的了解已經(jīng)達到未來才能達到的程度，如果所有的真理都已被領(lǐng)悟，那就再無秘密可言。這顯然不可能，因此，總有還未被發(fā)現(xiàn)的秘密，這個秘密就是成為壟斷的關(guān)鍵。可問題是，很多人并不去探索這種秘密。
為什么人們不探索秘密
商業(yè)的核心競爭力即秘密，成功的企業(yè)建立在開放卻未知的秘密之上，但大部分人表現(xiàn)得像是這個世界上已沒有秘密可發(fā)現(xiàn)。
一是漸進主義：從小就被教育做事正確的方法，按照進度發(fā)展，到哪一步做哪一步的事，結(jié)果就像批量加工的產(chǎn)品，沒有任何新意。
二是風險規(guī)避：人們害怕秘密是因為害怕犯錯，如果你的目標是一生不犯錯，那就不應該去探索秘密。
三是自滿：社會精英享有最大的自由，也最有能力去探索新想法，但他們似乎最不相信秘密。如我們在高中的時候就被灌輸，考上好的大學，未來就高枕無憂了。
四是“扁平化”：隨著全球化的推進，人們認為世界是一個同質(zhì)的、激烈競爭的市場，世界是“平”的，任何有雄心壯志的人，在探索秘密之前都會先問自己，如果可能發(fā)現(xiàn)新事物，難道全球人才中那些更聰明、更有創(chuàng)造力的人還沒有發(fā)現(xiàn)嗎？這種懷疑阻止了對秘密的探索。
如何發(fā)現(xiàn)秘密呢？
秘密分兩種：關(guān)于自然的和關(guān)于人的。自然界的秘密無處不在，想要發(fā)現(xiàn)，你必須探索物質(zhì)世界的未知部分。關(guān)于人的秘密是不同的：是人類對自身認知的空白或者是人們以防他人知道而隱藏的事情。探索秘密的最佳處所就是無人關(guān)注的地方。
前面我們提到過“最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考?！?/p>
最后做一下總結(jié)：所有成功的企業(yè)都是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立。漸進、風險、自滿和“扁平化”成了我們生活的常態(tài)，這些常態(tài)扼殺了我們的好奇心，也扼殺了我們對未知秘密的探索之心。在主流的潮流里不丟棄自己獨立的思考，發(fā)掘“與眾不同”的秘密是成功的先決條件。
第六章
如何打造公司基礎(chǔ)及優(yōu)秀的團隊
俗話說，萬丈高樓平地起，打牢基礎(chǔ)是根本。作為創(chuàng)始人，首要工作就是打好基礎(chǔ)，因為你無法在有缺陷的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一個偉大的企業(yè)。早先的錯誤決定一旦做出，比如選錯合伙人，挑錯員工等，之后就很難改正。而要糾正這些錯誤，公司可能面臨幾近破產(chǎn)的危險。
打造好一家公司的基礎(chǔ)要注意幾點：
一是選對人
選擇合伙人至關(guān)重要。每段關(guān)系開始的時候都很樂觀，而冷靜地思考以后可能會出現(xiàn)的問題就不那么令人愉悅了，因而人們都不去想。但如果創(chuàng)始人之間有不可調(diào)解的矛盾，公司將深受其害。
技術(shù)能力和才華互補固然重要，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應有深厚的交情，否則就是在碰運氣。
二是明晰所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)
所有權(quán)：誰在法律上擁有公司的資產(chǎn)？
經(jīng)營權(quán)：誰實際在管理著公司的日常事務(wù)？
控制權(quán)：誰在形式上管理公司事務(wù)？
初創(chuàng)公司的矛盾大多出現(xiàn)在所有權(quán)和控制權(quán)之間，即董事會的創(chuàng)始人和投資者之間。董事會可能希望公司盡快上市，為公司贏利，而創(chuàng)始人則寧愿維持私有，拓展業(yè)務(wù)。
三人董事會是最為理想的，除非公司已經(jīng)上市，否則不要超過5人。事實上，大董事會根本不能進行有效監(jiān)督，它僅僅為實際經(jīng)營組織的獨斷專行的領(lǐng)導提供了掩護。如果你希望擺脫董事會的控制，那就盡可能地擴大其規(guī)模。如果你希望它高效運作，那就縮小其規(guī)模。
三是現(xiàn)金獎勵不是王道
高額的現(xiàn)金報酬會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來創(chuàng)造新的價值。任何用現(xiàn)金支付的薪資都關(guān)乎現(xiàn)在，而非著眼未來。
四是股票報酬才能讓員工全力以赴
初創(chuàng)公司不需要支付高薪，因為它們能提供更好的待遇：公司的部分所有權(quán)。股票能有效引導人們在未來創(chuàng)造價值。
給每個人相同的股票份額是錯誤的，每個個體都有與眾不同的才能與職責，還有完全不同的機會成本，因此一開始等額分配就是武斷的，不公平的。但是一開始就給得不一樣會產(chǎn)生怨恨以致毀掉公司，但是沒有一種分配方式能夠完全避免怨恨。由于分配所有權(quán)時很難達到絕對的公平，創(chuàng)始人需做好細節(jié)保密工作。
股票不像現(xiàn)金一樣具有流動性，而是與公司聯(lián)系在一起，如果公司失敗了，股票就一文不值。恰恰是因為這些限制，股票才成為有力的工具。愿意擁有股票，而非現(xiàn)金工資的人，才愿意長期致力于增長公司的價值。
打造好一家公司后，接下來要做的是：
讓創(chuàng)業(yè)延續(xù)
公司的建立確實只有一次，只有在剛建立時，才有機會制定規(guī)則，使大家團結(jié)一致，共同創(chuàng)造價值。
只要公司創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)就還沒結(jié)束，一旦創(chuàng)新停止，創(chuàng)業(yè)就結(jié)束了。如果創(chuàng)業(yè)時機正確，你能做的遠不止創(chuàng)立一個有價值的公司：你可以把握其未來的發(fā)展方向，使其向著創(chuàng)新的道路發(fā)展，而不是囿于已有的成功。你甚至可以使創(chuàng)業(yè)無限延續(xù)下去。
有了一個好的基礎(chǔ)，接下來要做的是打造一個優(yōu)秀的團隊。一個優(yōu)秀的公司，一定是最優(yōu)秀的人聚集在一起，如何留下這些優(yōu)秀的人呢？
1、打造企業(yè)文化
初創(chuàng)公司是肩負同一使命的共同體，企業(yè)文化好壞取決于內(nèi)涵。
公司文化不能脫離公司本身而存在：無公司、無文化，公司即文化。初創(chuàng)公司是肩負同一使命的一個團體，企業(yè)文化的好壞取決于內(nèi)涵。
比如，華為的狼文化，PayPal的“黑幫”文化。這種文化能讓員工緊密團結(jié)，而不是出于事務(wù)關(guān)系待在一起。較為牢固的關(guān)系不僅能使我們更加開心、更加高效地工作，而且能使我們的職業(yè)生涯更成功。
2、提供不可替代的工作機會
說服有才華的人加入公司，好的答案必須針對你的公司量身定制。有兩類好答案：一類是關(guān)于公司使命的，一類是關(guān)于團隊的。如果你能解釋為什么公司使命激動人心，那么就能吸引你需要的員工。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什么你在做別人從未想過要做的重要事情。同時，你還要解釋為什么你的公司適合他。
總之，不要打福利待遇戰(zhàn)。你只需提供健康保險之類的基本福利，并許之其他公司無法提供的，即同優(yōu)秀同事一道完成不可替代的工作機會。
3、每名員工只專注于一件事情
從內(nèi)部來看，每個人分工明確，并因擔負獨特的工作而與眾不同。
在初創(chuàng)公司分配任務(wù)時，你可以把它作為一個優(yōu)化問題來對待，使人才與工作有效地匹配在一起。但即使你在某種程度上能夠安排妥當，任何既定方案也會迅速失效。部分原因是初創(chuàng)公司發(fā)展迅速，因此個人角色不能長期不變。另外，也因為工作分配不只關(guān)乎員工與工作之間的關(guān)系，同樣也關(guān)乎員工之間的關(guān)系。
讓每個員工只負責做一件事，界定角色可減少矛盾。公司里絕大多數(shù)矛盾是由同事競爭同一崗位引起的。由于初創(chuàng)公司初期的工作角色流動性大，所以面臨很大的風險。消除競爭更易于建立長久的純粹的工作關(guān)系以外的交情。
內(nèi)部和諧是初創(chuàng)公司存活的關(guān)鍵，我們常常將初創(chuàng)公司的失敗歸咎于競爭體系中的強勁對手。但每個公司本身就是一個生態(tài)系統(tǒng)，派別沖突會使其無力應對外部威脅。
最后做一下小結(jié)：團隊才是企業(yè)的核心，致力于改善員工辦公環(huán)境不如致力于改善人與人之間的氛圍，好的團隊造就企業(yè)，讓企業(yè)永葆活力和創(chuàng)造；壞的團隊不斷蠶食資源，最終使企業(yè)大廈傾塌。
第七章
產(chǎn)品與銷售同等重要
昨天我們知道了如何打造公司基礎(chǔ)及優(yōu)秀的團隊！今天的我們分享的主題是：產(chǎn)品與銷售同等重要。
技術(shù)精英習慣直白的思維方式，認為只要創(chuàng)造的產(chǎn)品足夠優(yōu)良，就會有人使用，這在現(xiàn)實世界里其實是異想天開的。顧客是不會自動上門的，酒香不怕巷子深的觀點已經(jīng)遠遠過時了。
即使產(chǎn)品沒有差異，高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷，反之則不行。不管產(chǎn)品如何優(yōu)良——即使它們可以輕松融入人們已有的習慣中，使試用過的人一見傾心，也必須要有完善的推廣計劃作為后盾。
在從事銷售時，要注意推廣是否有效。有效推廣的界限可以從兩個指標判定。在與客戶保持聯(lián)系的期間，從每個客戶那里賺取的平均總凈利必須超過贏得新客戶的平均成本。
這本書關(guān)于銷售的方法并不多，畢竟不是一本專業(yè)講銷售技巧的書，雖然不多，不過有些概念與方法能讓我們耳目一新。
1、復雜營銷
如果你平均銷售額在7位數(shù)（也就是百萬級）及以上，應該采用復雜營銷的手段。一般這種大額銷售需要注意到每個細節(jié)。你可能需要數(shù)月才能與客戶建立恰當?shù)年P(guān)系，用一兩年才能達成一筆交易。如此的復雜銷售一般都由公司重量級的人物擔任，比如，公司CEO，或者副總親自出馬搞定。
2、人員銷售
如果平均交易額為1萬到10萬美元，銷售的挑戰(zhàn)不在于特定生意的做法，而在于如何建立流程，讓精悍的銷售團隊盡可能地向廣大客戶推銷產(chǎn)品。
3、銷售盲區(qū)
1000美元左右的中小企業(yè)產(chǎn)品，因為銷售額不高，難以花錢聘請專業(yè)銷售人員跟每個客戶詳談進行銷售，容易產(chǎn)生盲區(qū)。
4、市場營銷和廣告
市場營銷和廣告對有廣泛吸引力卻缺少病毒式推廣方法的低價產(chǎn)品極為有效。廣告對初創(chuàng)公司也奏效，但只有在客戶獲取成本和客戶生命期望值在任何其他推廣渠道都不經(jīng)濟的情況下才奏效。
所有企業(yè)家都羨慕影響深遠的廣告活動，但初創(chuàng)公司應該抵制和大公司進行廣告競爭的誘惑，不要陷入無休止的競賽中，看誰的廣告更難忘，或者誰的公告噱頭最精彩。
在這類營銷中，腦白金是個極為典型的例子。
5、病毒式營銷
如果產(chǎn)品的核心功能可以鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶，那么，這個產(chǎn)品才能進行病毒式營銷。這是PayPal快速增長的原因：每次只要有人與朋友付款，他們自然而然會邀請更多的人加入。PayPal初期通過直接付錢給注冊用戶，再讓利給用戶使其邀請伙伴注冊而快速成長。4—5個月后，PayPal就有成千上萬的用戶了，通過收取轉(zhuǎn)賬手續(xù)費，收入最終大大超過客戶獲取成本。PayPal利用切實可行的機會打造了一個一流的公司。
病毒式營銷對于我們來說，更好理解的就是微信這個例子。
銷售的冪次法則
不管做什么生意，上述方法中都有一個最為有效，那就是產(chǎn)品銷售的冪次法則。這種營銷是指針對性的營銷策略，每一次營銷都有突破性的創(chuàng)新。這對大多數(shù)企業(yè)家來說是反直覺的，他們總以為銷售策略越多越好！
小米在中國是個銷售最成功的案例，其銷售策略就是采用了銷售冪次法則，有針對性地營銷。蘋果的每次新產(chǎn)品發(fā)布都經(jīng)過了精心地策劃，在全球成為重大新聞，不僅節(jié)省廣告費，而且影響效應不可同日而語。由此可見，銷售策略必須有計劃、有針對性地進行，銷售策略不是越多越好，大而全反而得不償失。
多數(shù)公司沒有一條有效的銷售渠道，導致他們失敗的最主要原因不是產(chǎn)品差，而是糟糕的銷售。
第八章
讀透從0到1，你必須抓住七個核心問題！
讓我們繼續(xù)閱讀《從0到1》，關(guān)于這本書的解讀已經(jīng)到了尾聲，相信你也從這本書中學到了很多有用的東西，但可能還有些疑惑！那么我們就分享一下這本書的最后一個主題：讀透從0到1，你必須抓住七個核心問題！
經(jīng)營一個優(yōu)秀的公司會遇到七個問題，結(jié)合特斯拉公司的發(fā)展，也可以通過這七個問題來反思自己的創(chuàng)業(yè)項目：
1、工程問題：你的技術(shù)具有突破性，而不僅僅是稍有改進嗎？
優(yōu)秀的技術(shù)公司，其擁有的專有技術(shù)應該比最相近的技術(shù)高10倍。如果只是改進了20%。由于，人們習慣質(zhì)疑夸大其詞的廣告宣傳，銷售該產(chǎn)品時，你也一定會受到質(zhì)疑。
比如，特斯拉的技術(shù)就是突破性的創(chuàng)新。特斯拉具有非常先進的技術(shù)，其他很多知名汽車公司的技術(shù)，都是特斯拉提供，如戴姆勒，奔馳的母公司，正在使用特斯拉提供的電池技術(shù)；奔馳采用的也是特斯拉動力系統(tǒng)；而豐田采用了特斯拉發(fā)動機。通用汽車公司甚至組建了特別小組追蹤特斯拉的動向。但是。特斯拉的巨大技術(shù)成就不是單個的零件或組件，而是將許多組件融合為優(yōu)良產(chǎn)品的能力。
有了優(yōu)秀的技術(shù)突破，公司才能處于壟斷地位，在未來保持長時期的優(yōu)勢。
2. 時機問題：現(xiàn)在開創(chuàng)事業(yè)，時機合適嗎？
在幾十年間，光電的轉(zhuǎn)換效能雖有進展但速度緩慢。在2000年年中，還沒有工程技術(shù)的發(fā)展能夠預示新的飛躍即將到來。進入緩慢發(fā)展的市場是不錯的策略，但只有你擁有明確可行的計劃來搶奪市場才行。
再來看一看特斯拉在時機上的把握。2009年，世界的幾個大國都把開發(fā)清潔能源技術(shù)，作為國家的重點工作。那么在這種大環(huán)境下，聯(lián)邦基金早已指定要撥款，這一巨額的補貼不斷的流入這個領(lǐng)域，特斯拉首席執(zhí)行官馬斯克看到了這個千載難逢的機會。當機立斷進入這個領(lǐng)域。2011年，特斯拉就獲得了美國能源局4.65億美元的貸款。
3、壟斷問題：開創(chuàng)之初，是在一個小市場搶占大份額嗎？
開創(chuàng)之初，是在一個小市場搶占大份額嗎？如果不能就壟斷小市場拿出獨特的解決方案，就無法擺脫惡性競爭。
特斯拉就是從掌控小的次級市場起家的，一步一步逐漸占領(lǐng)小市場，現(xiàn)在正處于擴大市場的關(guān)鍵時期。
4. 人員問題：你有合適的團隊嗎？
獨木不成林，一人不為眾。有些失敗的公司往往是由非技術(shù)人員經(jīng)營的。這些銷售型高官們擅長募集資金，拿政府補貼，但他們拙于創(chuàng)造顧客愿意購買的產(chǎn)品。
特斯拉的成功還在于一點，CEO馬斯克是很棒的工程師，也是杰出的銷售人員，因此他建立的團隊兩者都很擅長。
5、銷售問題：除了創(chuàng)造產(chǎn)品，你有沒有辦法銷售的產(chǎn)品嗎？
吃過苦頭才明白現(xiàn)實跟實驗室不一樣，銷售和物流至少和產(chǎn)品本身一樣重要。
多數(shù)公司低估了銷售，但特斯拉認真對待。它擁有自己完整的銷售鏈，在自己的店里銷售、維修自己的銷售的汽車。這種做法先期成本高于傳統(tǒng)代理商。但從長遠來看，它能掌控客戶體驗，強化特斯拉品牌，為公司節(jié)省資金。
6、持久問題：未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎？
每個企業(yè)家都應該計劃做自己特定市場的堅守者。一開始就要先自問：10年、20年后世界會是什么樣的，我的公司如何才能與之相適應。
比如特斯拉總是比別的公司更快一步，并且這種優(yōu)勢還在不斷擴大。這就意味著他在未來很多年，都會在行業(yè)里處于領(lǐng)先地位。
7、秘密問題：你有沒有找到一個其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨特機會？
你有沒有找到一個其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨特機會。
比如特斯拉的CEO馬斯克發(fā)現(xiàn)了一個問題，首先綠色環(huán)保不僅是一個社會責任問題，更是一個時尚的事情。馬斯克就抓住了這兩點，打造出了獨特的品牌：清潔技術(shù)與其說是環(huán)保必須的技術(shù)，不如說是一種社會現(xiàn)象。
做些與眾不同的事情才是真正有益于社會的，也是企業(yè)通過壟斷新市場贏利的方式。最好的項目可能是人們忽視的項目，或沒有大肆宣揚的項目；最好的問題是無人嘗試解決的問題。
最后，從0到1這本書還提到兩個觀點：
一是機器和人的問題，機器是輔助人類的工具，而非替代物。未來幾十年，最具價值的產(chǎn)業(yè)還是由創(chuàng)業(yè)家建立，他們發(fā)展機器人是增強人類的能力，而不是淘汰人類。
二是創(chuàng)始人的悖論問題。由特立獨行的人領(lǐng)導公司比普通的經(jīng)理領(lǐng)導公司更為有力，同時也更為危險。創(chuàng)新往往是由特立獨行的人提出而發(fā)展的，比如蘋果的喬布斯。獨樹一幟的創(chuàng)始人能做出權(quán)威決策，激發(fā)員工強烈的忠誠度，提前做出未來幾十年的規(guī)劃。自相矛盾的是由訓練有素的專業(yè)人士組成的毫無人情味的官僚機構(gòu)雖能長久持續(xù)下去，卻鼠目寸光。
這本書基本上已經(jīng)講完了，最后做一下總結(jié)：
我們當下的任務(wù)是找到創(chuàng)新的獨特方式，使得未來不僅僅與眾不同，而且更加美好，即從0到1。最重要的第一步是獨立思考。只有重新認識世界，如同古人第一眼看見這個世界一樣新奇，我們才能重構(gòu)世界，守護未來。
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定“理財計劃”太煩人啦！
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