該篇文章轉(zhuǎn)載自：https://uxren.cn/?p=63507

遺留這篇文章主要是考慮到：

1. 作為支撐部門的行業(yè)&市場研究，其定量的KPI會比較不明確；

2. 公司奇葩UED部門除了大量的業(yè)務(wù)還有極大一部分自上而下的專業(yè)項目（譬如業(yè)務(wù)方無人關(guān)心的體驗度量和用戶畫像），傳聞是借鑒阿里的，因此也想了解下阿里的考評是如何進行，和業(yè)務(wù)等的結(jié)合，如何評估等。

作者：NathanChen（阿里巴巴）

嗨！歹嘎賀！It’s Nathan, again.

Nathan 上上次的文章，跟大家簡單的提到目前中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，對于如何衡量UE/UX Designer 的績效，已經(jīng)沉淀出了一些相對比較有規(guī)范以及系統(tǒng)化的衡量方式。

令人意外的是，那篇文章后面引發(fā)的一些討論，以及線下，都有人詢問更多關(guān)于這類的問題。甚至提到了目前網(wǎng)路上，很少關(guān)于如何衡量UX Designer績效這類的文章。所以也興起了想與大家分享相關(guān)內(nèi)容的想法。

當然。這類文章會相對較少的原因，主要是因為各公司進行KPI 考核的衡量方式，其實與各公司保密薪資的問題相似。畢竟考核這種事呢，多少是與獎金與升遷掛鉤的。

所以本篇文章也會剝離公司的敏感數(shù)據(jù)以及內(nèi)容（有簽保密協(xié)議還是別亂來的好）～ But，就是這個But，文章內(nèi)所提到的標準以及建議，畢竟還是在中國BAT 公司內(nèi)行之幾年的方法，相信多少能帶給大家一些不一樣的想法。

如果還不知道Nathan目前在哪就職的話，只好自己多爬爬UX四神湯的舊文看看啦！嘻嘻！

Anyway，嘮叨了這么多，正式開始嚴肅話題，切記千萬不要在睡前看啊??！

Saved From：newsmagazine-plannet

這次會被「衡量UE/UX的KPI」標題吸引進來的大家，相信多多少少也曾被這類的問題困擾。大家其實都知道KPI考核是個兩面刃，衡量方式建立好的話，業(yè)務(wù)表現(xiàn)翻幾番不是問題，建立不好的話，很容易就成為政治工具。

在新創(chuàng)公司的UX Designer 相對比較不會遇到這類困擾，因為業(yè)務(wù)目標的快速變化，以及產(chǎn)品開發(fā)的敏捷迭代。已經(jīng)占據(jù)團隊的大部分時間，也由于業(yè)務(wù)上的密集合作，讓大家的貢獻變得十分透明，比較不會有模糊的部分。

但對于在公司上升期或團隊建設(shè)期的UX Team 或Designer 個人來說，由于會遇到資源爭搶、升遷調(diào)薪等，甚至部門或?qū)I(yè)主義的問題。我想多少會同意下面這句話：

難以量化衡量的績效，是建立UX 價值的最大問題。

在UX Designer的專業(yè)素養(yǎng)！別再為了方法而方法一文中，提到了UX

Designer要讓設(shè)計產(chǎn)出有理有據(jù)，根本原因就是因為設(shè)計在沒有數(shù)據(jù)研究支撐的情況下，容易流于主觀認定。產(chǎn)出內(nèi)容的灰色地帶越多，越容易參雜不同人的主觀認知，而這往往是在商業(yè)環(huán)境中，設(shè)計師價值被質(zhì)疑的原因。

而績效衡量也是一樣的問題，公司資源往往有限，而分餅的人這么多，如果無法有令人信服的績效表現(xiàn)，為什么該輪到設(shè)計團隊吃餅?zāi)?？甚至再進一步說，為什么在設(shè)計團隊中是你吃呢？

1、建立能客觀衡量的績效，才有相等價值的報酬

舉一個典型的場景，讓身為設(shè)計師的你能具體換位思考：

本財年的電商門店改造項目，讓整體轉(zhuǎn)化率提升了20%，全鏈路轉(zhuǎn)化率提升了13%，分紅獎金依參與團隊貢獻發(fā)放 ;

1）MKT：主導(dǎo)SEO 優(yōu)化以及線下推廣活動，提升140% 寬口120% 窄口流量。

2）RD：布署了多項新技術(shù)，讓響應(yīng)時下降1倍，個性化命中轉(zhuǎn)化提升1.3 倍。

3）UX：更新2.0 UI 系統(tǒng)，全鏈路體驗走查46 個優(yōu)化點，滿意度提升30%。

如果你是Manager 的話，你會怎么認定各團隊的績效表現(xiàn)，發(fā)放這次的分紅獎金？

嚴格來說， UX Team 這樣的表現(xiàn)已經(jīng)是不俗，甚至2.0 UI

的更新，可能還占了整體轉(zhuǎn)化率提升的不少部分，但正是缺少自主的量化標準，往往在評估時成為了弱勢方。當然，就算有了，中間還會牽扯到團隊酬庸以及話語權(quán)的問題，餅沒有像公子那樣這么容易吃的啦哈哈哈哈哈。

因此正確的建立UX Designer的KPI考核方式，才能讓UX Team以及Designer本身，能在組織內(nèi)獲得相等的報酬價值。另一方面也是讓團隊及個人能正確的認知商業(yè)目標，把控投入的資源程度。

所以這次的分享，結(jié)合自己實際幾次的KPI 考核，以及同事們在其他一級互聯(lián)網(wǎng)公司的實戰(zhàn)經(jīng)驗，整理出了一些內(nèi)容與大家分享。當然在不同的環(huán)境以及領(lǐng)域適不適用，就需要加入大家聰明的判斷了:P

本次的內(nèi)容，對初入UX 領(lǐng)域的Designer 會比較Hardcore，屬于進階型內(nèi)容。文章預(yù)計也將會分為上下兩部分：

In-House 如何衡量UE/UX 的KPI（上）

In-House 如何衡量UX Team 的KPI（下）

上篇將會是設(shè)計專業(yè)問題，討論更多的會是UX Designer 本身的職涯發(fā)展。下篇則將會是設(shè)計管理問題，涉及更多部門主義中的團隊生存。希望在文章開始前，大家能自己判斷這次的內(nèi)容是否能帶來幫助。

但你都已經(jīng)看到這邊，就還是往下繼續(xù)看完吧。嘻嘻。

本文適合（1）想往中國In-House 團隊發(fā)展的Designer（2）想在組織內(nèi)建設(shè)UCD 體系的UX Manager（3）想知道如何衡量UX Team 績效成果的Anybody

2、UX Designer 較適用OKR 導(dǎo)向的績效考核

為了避免誤導(dǎo)大家，在一開始先跟大家厘清幾個關(guān)鍵字。

本文中所提到的KPI，別于傳統(tǒng)上我們認知的人事考核制度，只單純泛指字面上的意思「個人績效考核」。OKR (Objectives and

Key Results，目標和關(guān)鍵結(jié)果)是矽谷嘗試的績效考評方式，最有名的就是Google導(dǎo)入并建立的考評體系，是高目標導(dǎo)向的考核方式。

身為商業(yè)公司In-House 團隊中的一員，雖然UX Designer 的績效衡量難以真正完全量化，但對應(yīng)的工作責(zé)任卻是清楚的。

利用「組織、聚焦」的方式，幫助團隊找到商業(yè)目標與用戶體驗的平衡點、找到正確的「具有商業(yè)價值的同理心」。

大部分的UX Designer在組織中，不同于Researcher (當然有些UX Designer也會做Researcher的工作)，更多是屬于職能角色，工作過程中甚至?xí)M跨多團隊角色。因此很難，也不適合以傳統(tǒng)單一職責(zé)的方式來進行KPI考核。

而以O(shè)KR 的方式，則能讓UX Designer 在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品設(shè)計提案、設(shè)計方案輸出、線上數(shù)據(jù)追蹤等不同角色所做的事情中，有與業(yè)務(wù)團隊較為一致認同的目標。

更白話說，就是讓設(shè)計師與業(yè)務(wù)方穿同一件褲子。避免因為KPI 而造成設(shè)計師有本位主義，或者成為User-insight In User-insight Out ，飄在天空上的設(shè)計師。

2.1 外部目標及內(nèi)部成長都是考核點

對UX Designer 外部目標而言，重點是扮演好職能角色。因此較適合以O(shè)KR 的方式，來建立考核制度。但其實UX Designer 對UX Team 內(nèi)的職責(zé)，則還有個人以及團隊的成長。

許多組織都會忽視個人及團隊成長的重要性，但要知道互聯(lián)網(wǎng)的快速變化特性，會造成對應(yīng)的從業(yè)人員，需要與時俱進更新自己的工作能力。甚至在不同的部門話語權(quán)爭奪中，團隊的成長也是決定資源量多寡的影響因素之一，因此千萬別忽視對內(nèi)成長的重要性。

總結(jié)來說，一線UX Designer 的績效衡量，可以大致分成兩種類型：

商業(yè)目標的貢獻衡量

個人發(fā)展的績效考核

就我個人來說，由于是一線的設(shè)計師，每季度規(guī)劃的KPI 目標要包含三個大方向：

設(shè)計業(yè)務(wù)支持50~60

設(shè)計平臺化20~25

個人及團隊成長20~25

每個方向中還需要細分出具體的指標項。就設(shè)計業(yè)務(wù)支持來說，依OKR的原則，執(zhí)行目標必須依照業(yè)務(wù)方的財年方向，并依可具體、可度量、可檢驗的原則進行規(guī)劃。具體的內(nèi)容會在本文后半部更詳細說明。

設(shè)計平臺化相對一般的考核項較不相同，可以說是業(yè)務(wù)支持以及設(shè)計專業(yè)的綜合。為了避免二次同工的資源浪費，一線設(shè)計師有責(zé)任從負責(zé)的業(yè)務(wù)線中，抽取可復(fù)用或維護的設(shè)計組件，并孵化成所謂的設(shè)計師專業(yè)產(chǎn)品（像交互規(guī)范、視覺樣式、工具插件等）。

舉例像是Iconfont就是這個考核項的產(chǎn)物之一，類似的平臺在公司內(nèi)其實還有不少。而在In-House團隊，這個考核項的比重會占這么大的原因，除了彰顯設(shè)計本位的專業(yè)能力外，某部分還牽涉到設(shè)計團隊之間的話語權(quán)問題。

如果上述的說明還不是很清晰的話，其實中心思想可以用一句話來概括。

同一件事情如果重新再被做一次，能降低多少效率。

而走管理線的UX Manager 制定個人KPI 時，由于跟UX Team 的績效有比較強的綁定關(guān)系。一般來說會更重于團隊管理的部分（在某阿某里有分管理線與技術(shù)線的Manager），而不是商業(yè)目標的達成度，因此具體的內(nèi)容會在下一次文章中與大家分享。

2. 自主規(guī)劃下一季度KPI 目標

由于UX Designer 在不同產(chǎn)品，以及業(yè)務(wù)的不同階段，有著不同的績效目標。舉例像是工具型或toB

產(chǎn)品更多是為了解決效率問題，對應(yīng)的UX Designer 就要背負提升效率、或是降低使用成本的責(zé)任。平臺型或toC

產(chǎn)品，則更多需要背負轉(zhuǎn)化率、或留存率的責(zé)任。

因此實務(wù)上，更多是讓設(shè)計師依各自負責(zé)業(yè)務(wù)線，自主規(guī)劃下一季度的KPI 考核重點。這樣的做法初衷更多是考量到彈性，以及業(yè)務(wù)目標快速變化的因素。

但隨之而來的就是各種可能的交相賊。畢竟更多時候一起設(shè)定一個容易達成的目標，往往是更多人的選項。

而為了避免這種球員兼裁判，以及保持所謂的“競爭力”。不同于舊觀念中的KPI ，某阿某里更采用了所謂“ 361淘汰制” 以及某阿某里系十分有名的“ 價值觀” （想知道就Google 關(guān)鍵字吧！都在那里了！）

試想，當有一天你不只要進步，進步的少了你也是被開除的人員時。這是一個多么變態(tài)的場景。

目標導(dǎo)向是建立UX Designer 績效管理的起點。

3、商業(yè)目標的貢獻衡量

前面提到了，設(shè)計業(yè)務(wù)支持是一線UX Designer的重點考核指標，實務(wù)上必須占整體績效規(guī)劃的50~60%左右。并以O(shè)KR的原則，執(zhí)行目標必須依照業(yè)務(wù)方的財年方向被具體拆解為指標項。

至于怎么拆解，其實是一種藝術(shù)了。對UX Designer 個人來說，將指標項全數(shù)的量化是非常不現(xiàn)實的一件事，因為產(chǎn)品從構(gòu)想到上線的過程中，會歷經(jīng)非常多不可控的因素。

因此實務(wù)上在拆解KPI考核指標時，會以『關(guān)鍵量化數(shù)據(jù)＋輔助定性觀察』的方式來做具體規(guī)劃。

什么叫做『關(guān)鍵量化數(shù)據(jù)』呢？

比如做平臺支付系統(tǒng)的設(shè)計師，要為具體的「下單-支付完成」鏈路負責(zé)。因為用戶已經(jīng)在前面通過層層的轉(zhuǎn)化來到下單流程，支付鏈路開始就是他的KPI。再比如做營銷設(shè)計的設(shè)計師，則要為營銷廣告的點擊轉(zhuǎn)化率負責(zé)，因為這是一個他經(jīng)手的關(guān)鍵窄口轉(zhuǎn)化。

當然，除了具體的的個人指標，關(guān)鍵量化數(shù)據(jù)還須包含共同的團隊指標、及業(yè)務(wù)指標。避免參與人同事不同心。因此項目的參與者也會背負共同的商業(yè)指標，但所占比重是可以比關(guān)鍵量化數(shù)據(jù)低的。

而輔助定性觀察則是有存在必要性的考核灰地帶了，前面已經(jīng)說過產(chǎn)品開發(fā)過程會有許多不可控的因素，因此需要一些偏主觀認定的保底項，避免設(shè)計師在無情的商業(yè)考核中被犧牲。

諸如像設(shè)計師的思考方式、溝通協(xié)作能力、影響力、資源保障、創(chuàng)新點，都是較偏向主觀認定的KPI。其實也就等同傳統(tǒng)上在做人事考核時，會設(shè)定的指標項，考察設(shè)計師的積極度以及專業(yè)度，更偏向“價值觀” 的部份。

3.1 建立可量化的衡量機制與數(shù)據(jù)反饋

這部份其實網(wǎng)路上已經(jīng)有相當多的資料，所以我也不打算展開說明。不然這篇文章似乎不知道何時才可以寫完…（我的媽阿.. 給自己挖了個大坑:|）

可量化的衡量機制，其實目前較為主流的方式，大多還是使用「滿意度調(diào)查」、「NPS 調(diào)查」、「A/B Testing」等，落到具體指標則也有「留存率」、「轉(zhuǎn)化率」 、「跳失率」等。

一樣。為了避免跳失，完整的指標項可以Google 『A big list of UX KPIs and Metrics 』，記得千萬不要照本宣科的使用。除了內(nèi)容是老黃歷以外，亂設(shè)數(shù)據(jù)指標只會發(fā)現(xiàn)最后死的是自己。

偏定性的「啟發(fā)式評估」、「認知走查」、「眼動觀測」等也不是不可使用。

但在涉及團隊間績效評比的關(guān)鍵時刻時，會相對量化數(shù)據(jù)來的沒有說服力。關(guān)鍵點就是偏定性的評估機制，容易因為不同團隊間的衡量力度不再同一個維度上，而引來質(zhì)疑。

拿著“體驗” 跟開發(fā)比拼“技術(shù)” 的維度，這不是擺明著把臉伸到別人的手面前嘛？涉及到跨團隊的KPI 考核，其實有更專業(yè)的評分Metrics，具體我們會在下次的文章中分享。

另外要注意的細節(jié)就是數(shù)據(jù)埋點的時候，要確保個人的專業(yè)量化數(shù)據(jù)能被具體的紀錄。也就是關(guān)鍵量化數(shù)據(jù)要拆解為團隊與個人專業(yè)的貢獻。不然涉及到團隊共事時，常常會不知不覺的就被吃了好幾口豆腐。

3.2 將指標拆解為團隊貢獻及專業(yè)貢獻

我們利用一個虛構(gòu)的場景，來試著說明拆解目標的方式

某業(yè)務(wù)方2017的財年方向，是將某創(chuàng)新產(chǎn)品做到一個億的GMV。

UXD 針對這個業(yè)務(wù)目標，依照Goals — Signals — Metrics 的思路，去訂定的考核指標，包含幾種拆解項：

設(shè)計支持：業(yè)務(wù)方滿意度、設(shè)計保障及效率、設(shè)計缺失率、設(shè)計還原追蹤、業(yè)務(wù)理解度

設(shè)計影響力：研究影響率、提案落地率、專業(yè)方法影響實例、設(shè)計流程推進

商業(yè)指標：商業(yè)關(guān)鍵指標（與產(chǎn)品同背）、使用者滿意度、產(chǎn)品留存率、全鏈路/支鏈路轉(zhuǎn)化率、NPS

可以看到商業(yè)指標其實是幾種拆解項中相對較好量化的，而其他的拆解項則依『關(guān)鍵量化數(shù)據(jù)＋輔助定性觀察』的原則，允許有模糊的空間。

例如像設(shè)計影響力中的“研究影響率” ，則可以這樣描述：

支持[項目名] 過程中進行相關(guān)設(shè)計研究，產(chǎn)出至少1 份設(shè)計文檔或規(guī)范，并將相關(guān)研究成果30% 落地至業(yè)務(wù)項目中，并獲得合作方的好評回饋。

而設(shè)計支持中的“設(shè)計保障及效率”，即為團隊貢獻的考核項：

保障設(shè)計質(zhì)量的基礎(chǔ)上，在重大設(shè)計產(chǎn)出節(jié)點中發(fā)起共同評審，并抽取具有復(fù)用性與平臺性的組件或規(guī)范，并有反哺至其他項目的實例。

上面短短的一句話，其實包含很多內(nèi)容，例如具體要做的事情，以及衡量的方式，甚至還有價值觀“影響力” 的體現(xiàn)。

KPI的拆解其實是需要血淋淋的教訓(xùn)，才會知道怎么正確的訂定細節(jié)指標。就業(yè)務(wù)成長的角度來說，業(yè)務(wù)方在規(guī)劃方向時，往往會設(shè)定較有野心的目標(OKR也是推崇野心目標的設(shè)定)。而拆解到支持業(yè)務(wù)的『個人』維度時，大多會變的遙不可及。即便辛苦地達到了，甚至有可能發(fā)生如報酬不公的問題。

更多的時候，會因為團隊角力、資源爭搶、政治卡位等因素，造成個體即使付出再多的努力都無法影響最終結(jié)果。

因此除了有團隊集體貢獻外，也需要明確UX Designer 的個人專業(yè)貢獻，以及保留模糊的主觀認定空間。這些都是在考核UX Designer 這種跨多職又高目標導(dǎo)向的表現(xiàn)時，十分重要的考量因素。

結(jié)果導(dǎo)向是讓UX Designer 能有話語權(quán)的核心。

4、個人發(fā)展的績效考核

前面提到個人以及團隊的成長，也是考核腦力工作者的重點之一。對UX Designer 也適用這樣的原則。個人發(fā)展的績效考核，其實與商業(yè)目標的貢獻衡量是一體兩面的關(guān)系。一個是專業(yè)能力對外的體現(xiàn)，一個則是對內(nèi)。

而說到個人發(fā)展之所以也是績效考核的重點，可以由兩個面向來解釋：對組織來說是將工作者職業(yè)化組織化的方式之一;對個人來說則是透過績效目標來激發(fā)個人成長的動力。

畢竟，依靠商業(yè)的數(shù)據(jù)表現(xiàn)有太多不可控的因素。自己衡量自己規(guī)劃可達成的目標的才是王道。

基本上大型的商業(yè)組織對于不同技術(shù)工作者，都會有對應(yīng)的Job Model，來以此評斷職等。UX Designer 在商業(yè)體系中自然也要有對應(yīng)的評等，具體可以由幾個指標來說：

溝通與協(xié)作：

基本上在高競爭環(huán)境中，工作態(tài)度已無法作為競爭優(yōu)勢。你會發(fā)現(xiàn)每個人都在比積極、比效率。當然聰明的工作是一回事，但連態(tài)度都不好起步就輸了。而UX Designer由于需要跟人打交道，因此溝通協(xié)作的能力會是考核的重點。

“ 對Junior 來說，清晰的傳達想法并讓人認同就達標，但對Senior 或Lead 來說，是以結(jié)果導(dǎo)向來判定是否達標，過程使用的策略、心理戰(zhàn)都是手段之一。”

專業(yè)技能：

包含設(shè)計出稿能力、需求挖掘、原形制作、UX方法論等技能，對于大部分的UX專業(yè)人士，這些都只是從業(yè)的基本。在商業(yè)環(huán)境中，專業(yè)技能更多是指稱『設(shè)計思考能力』、『方案實現(xiàn)能力』、『業(yè)務(wù)理解能力』、『商業(yè)變現(xiàn)能力』。

“ 對Junior 來說，支持好項目可能就符合標準，但對Senior 或Lead 來說，能將專業(yè)技能用來解決復(fù)雜業(yè)務(wù)線的問題，甚至讓專業(yè)能力產(chǎn)生一定的影響力。才算符合標準。 ”

項目管理：

實際的設(shè)計工作中，其實有多種工作型態(tài)；短期的設(shè)計沖刺、平穩(wěn)的設(shè)計改版、燒腦的創(chuàng)意競稿。但不管那種， UX Designer的跨多角色特性是不會變的。因此處于中游甚至上游的我們，為了避免影響團隊時程，要有預(yù)估工作計畫以及進度管理的能力。不然就等著每天被信Highlight你是瓶頸，等著飛高高^.<

“對Junior 來說，要求是在不同的工作型態(tài)中能正確且效率的管理項目，但對Senior 或Lead 來說，需要把控整體進度并適時的調(diào)整項目流程，甚至要善用與事者的特性，適時解決沖突來完成項目?！?/i>

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：

對于腦力工作者特別重要，尤其在UX領(lǐng)域只要稍一緩神，就會發(fā)現(xiàn)離市場趨勢有了一段距離。尤其在甲方已方關(guān)系時，乙方所使用的設(shè)計套路必須要持續(xù)的更新，因此持續(xù)精進方法論，探索、實踐、反思、復(fù)用等都是保持競爭優(yōu)勢的方式。

“對Junior 來說，要求是能形成對應(yīng)領(lǐng)域的知識體系，并具體應(yīng)用到項目中對產(chǎn)品產(chǎn)生影響。但對Senior 或Lead 來說，目標則是引入業(yè)界中新的知識體系、方法論，甚至在新領(lǐng)域出現(xiàn)時開拓知識體系，讓公司的原有體系產(chǎn)生變革。”

上述是UX Designer 的個人發(fā)展績效中，比較具有代表性的指標項。其他也有因為UX Designer 的工作特性，產(chǎn)生的如擁抱變化、抗壓能力、客戶目標導(dǎo)向等評比。具體還是要看在不同的環(huán)境中，適合什么樣的個人成長目標。

特別值得分享的是，聽到某同事說了『正向』也是他們組織考核UX Designer 的方式之一。

原因是工作久的UX Designer 或Interaction Designer，多少都懂得一些調(diào)用用戶情緒的黑魔法，用中國的說法來說就是打雞血。而這樣的手法很容易達成所謂『客觀現(xiàn)實』的商業(yè)表現(xiàn)。往往與訂定KPI 的初衷相違背，但又不能說未達成。

商業(yè)變現(xiàn)、數(shù)據(jù)增長屬于業(yè)務(wù)績效中的『客觀現(xiàn)實』，客觀現(xiàn)實是能被規(guī)則或方法衡量的。但產(chǎn)品體驗則屬于『主觀現(xiàn)實』，不好被實質(zhì)測量又容易與客觀現(xiàn)實掛勾。

舉例來說，在社交類產(chǎn)品以引起爭論或噱頭的方式，相對容易挑撥用戶的情緒，達成爆點及『客觀現(xiàn)實』的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。但假如你的目標課群是婦女、養(yǎng)寵人士，顯然這種方式讓產(chǎn)品設(shè)計進入了一個誤區(qū)。

因此結(jié)合上面所說的內(nèi)容，復(fù)雜問題的解決能力可以是UX Designer 發(fā)展的方向、高創(chuàng)新高影響力也可以是、項目效率管理以及目標達成導(dǎo)向也可以是。需要視不同的組織、不同的環(huán)境、以及不同的領(lǐng)域來判斷人才的屬性。

4.1 重要的是強化內(nèi)在成長動機

心理學(xué)及管理學(xué)上有個特別的觀察叫做木桶效應(yīng)。

在一個團隊里，決定這個團隊戰(zhàn)斗力強弱的不是那個能力最強、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。

大多數(shù)的UX Designer 多是抱著一些理想主義，或者稱之為愿景來做體驗設(shè)計的。但在『職業(yè)化』的過程中，往往被組織資源、政治問題、獎金升遷，而被搞的失去剛?cè)胄械哪欠菁で椤?/p>

對UX Designer 來說，這其實是一件很可怕的事情。在日新月異的變化中，一旦喪失激情，學(xué)習(xí)創(chuàng)新的動力也就開始磨損殆盡，慢慢的也就變成團隊中的落后者。

UX Designer 之所以特殊，是因為被定位為解決復(fù)雜問題的人。而對于被定義為解決復(fù)雜問題的人來說，一旦變成制式化的工作機器。他的工作壽命也就差不多了。

畢竟。

能被制式化方式解決的問題，又怎么能稱之為復(fù)雜問題呢？

因此對于解決復(fù)雜問題的人來說，能與時俱進的去思考

如何對待問題

如何思考問題

如何解決問題

才是彰顯UX Designer 本質(zhì)能力的關(guān)鍵

強化內(nèi)在動機才是讓UX Designer 成長的關(guān)鍵

4.2 不好的KPI 會讓Designer 成為知世故而世故的人

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，KPI 不該也不會是一成不變的，有遠見的組織或管理者所訂定的KPI，其實都是為了讓團隊中的每個人，齊心去解決共同的問題。

好的組織管理者在進行績效考核時，也會依不同設(shè)計師所負責(zé)的業(yè)務(wù)復(fù)雜度。在大團隊中進行進行通曬校準，避免因考評者的個人喜好、負責(zé)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，而有所偏差。

在中國目前的用戶體驗環(huán)境中，一直提倡所謂『做產(chǎn)品的Owner』。希望讓UX Designer從原本的職能角色，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲漠a(chǎn)品設(shè)計師。讓設(shè)計師有使命感去解決更多人的問題，打造擁有更好的用戶體驗的產(chǎn)品。

而不好的KPI 制度，很容易就會抹煞掉這些使命感、熱情以及創(chuàng)意。讓UX Designer 持續(xù)在做無謂的打水，最后溺死在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里。

寫給最后有耐心看到這邊的你：

UX Designer 處理的是『人』，而人性是無法被輕易衡量的。別讓KPI 的制定，抹煞UX Designer 的熱情，否則只是招了一個具備多重技能的機器。

KPI 的制定初衷是為了讓與事者能齊心的解決共同的問題，并且在資源有限的情況下，去做更急迫更重要的事情。如果組織屬于快速戰(zhàn)斗的階段，有時候反而會礙手礙腳。千萬別為了KPI 而KPI，這樣環(huán)境下找到的UX Designer 未必是真正對商業(yè)目標帶來幫助的人。

要的是解決問題而不是達成目標的人。

咳！這次的文章不知不覺地寫的有些嚴肅了。我想應(yīng)該是題目的問題，而不是作者的問題吧？恩？

往往在與同事，或者其他同領(lǐng)域的朋友，聊到績效這個話題時，大家都會比較敏感。聊的過程能聽出有成就也有挫折，甚至也有對報酬不公的憤怒。也會對有同事平時不常加班，但最后總能拿到好績效的怨懟。

其實對UX Designer 而言，最終還是該對產(chǎn)品的體驗負責(zé)。KPI 有時會淪為組織向外擴展的附加產(chǎn)物，設(shè)計師要保持帶給用戶好產(chǎn)品的初心，并在每次的選擇中，找到平衡KPI 目標與產(chǎn)品體驗的方式。

當然如果你是KPI 導(dǎo)向的設(shè)計師，就另當別論了，但還是希望別忘記當初入行的初心啦，哈哈哈

如果你對于這些觀點有不同的意見，非常歡迎留言給我們，讓我們能以更多不同的視角看待問題。當然如果有興趣想知道更多的訊息，也歡迎留言告訴我們喔。