有這么一個緊急但是不那么重要的任務(wù)：需要在庫房里，從10萬種產(chǎn)品樣品中，挑出滿足某個項目需求的3000個樣品出來。這真是一件說大不大，說小不小的任務(wù)了，但是聽上去一定是機(jī)械的、枯燥的。
這類工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)總會不經(jīng)思考的將其轉(zhuǎn)移給員工去做。作為員工，面對一份包含10萬種產(chǎn)品表單，集合在一個Excel文檔里，接過后會做什么？
看項目需求，看心情。
心情好，做的認(rèn)真一點；心情不好，隨意挑選3000個出來也費不了多少時間。然后交付上去。領(lǐng)導(dǎo)對表單大概率是不會太在意的，粗略的看看交來的表單就通過了。他需要去做對他而言更緊急更重要的任務(wù)去了。
那么這項看起來機(jī)械、枯燥的選單任務(wù)，最后就這樣隨便處理一下就交付了。
整個過程，其實并沒有人來監(jiān)督，唯有員工自己。
如果能碰到任務(wù)回溯的極端情況，比如項目驗收時發(fā)現(xiàn)了某類不應(yīng)該出現(xiàn)的樣品，從而耽誤了整個驗收的順利完結(jié)，那么員工將責(zé)無旁貸的被領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)，通過問責(zé)來警示員工的細(xì)節(jié)工作。
然而，這種極端的情況發(fā)生的幾率是很小的。
那么在這種幾率發(fā)生很小的背景下，這類機(jī)械性工作怎么能保證員工做好呢？
期待員工自律？還是激勵員工產(chǎn)生價值動機(jī)？
針對這類現(xiàn)象，市面上在這兩個方面都有一堆書籍。無非一類是要強(qiáng)調(diào)對員工的培訓(xùn)，激勵員工每個人自律，努力工作等等；一類是突出員工自身的價值，從精益管理到上來，激發(fā)對工作本身的熱情，對既有工作的使命感。
福特汽車對用人思維的轉(zhuǎn)變，也可以看到這兩類方向的影子。
早年福特汽車公司，因為創(chuàng)立了流水生產(chǎn)線的生產(chǎn)作業(yè)，使得整個汽車工業(yè)生產(chǎn)變得尤其高效。那么整個過程是通過生產(chǎn)流的方式來“迫使”員工在固定的崗位上釘住，自律程度越高，生產(chǎn)流水線的速度越快。
我只想要每個人的一雙手，他們卻把腦袋也帶來了。 ——福特創(chuàng)始人亨利·福特
福特首創(chuàng)流水線生產(chǎn)，并使之成為世界工業(yè)主流的生產(chǎn)方式。但是當(dāng)單一品種、大批量生產(chǎn)的模式后來不吃香了。福特關(guān)于如何管理人的理念受到豐田精益生產(chǎn)等日本管理方式的巨大沖擊。精益生產(chǎn)理論中強(qiáng)調(diào)人本主義，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力。
如今的福特公司也開始重視員工的“現(xiàn)場經(jīng)驗與智慧”，對原來強(qiáng)調(diào)“雙手”的反思和改進(jìn)。人不僅有肢體，而且有智慧和情感?！爸幌胍總€人的一雙手”會導(dǎo)致智慧的損失和士氣的低落，結(jié)果連“一雙手”也不能得到。
從領(lǐng)導(dǎo)層級來看，沒有一個領(lǐng)導(dǎo)可以聰明到能夠預(yù)料和控制企業(yè)一切巨細(xì)的程度。 從層級的角度看，越是在金字塔頂端的人越是遠(yuǎn)離現(xiàn)場，越是不清楚生產(chǎn)及顧客服務(wù)的細(xì)節(jié)，而最了解這些事的人，恰恰是那些整天在第一線工作的操作員。
企業(yè)的真正改善需要來自一線人員的積極參與——長安福特自然工作小組（NWG）
從福特用人的發(fā)展來看，期待員工本身的自律性完成機(jī)械任務(wù)，過渡到重視員工個人積極性上來，其實道出了一個企業(yè)要想穩(wěn)定長期發(fā)展的必然趨勢——賦能個體。
企業(yè)在管理模式上的普遍問題在于內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定，缺少授權(quán)意識和魄力，無法激活個體價值形成價值共同體?！本┐髮W(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授陳春花
不僅僅是福特，企業(yè)將賦能個體正逐步變成一種趨勢。
比如華為。陳春花教授曾表示華為增長強(qiáng)勁的重要原因在于其“不講歷史，只講未來”，有著強(qiáng)烈的自我批判精神，敢于放下曾經(jīng)的成功，用自我否定和自我顛覆讓企業(yè)內(nèi)部保持危機(jī)意識，讓企業(yè)成為一個動態(tài)結(jié)構(gòu)，充分激發(fā)出每個個體的活力和價值。
金蝶公司，也一直努力推崇個體價值的文化。企業(yè)內(nèi)部曾砸掉了服務(wù)器、砸掉筆記本電腦、砸掉辦公室，還砸掉了象征領(lǐng)導(dǎo)層的老板椅。認(rèn)為企業(yè)的每一個個體都是自己的老板，都需要對自己的工作負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)個體價值。
真正的工作，其實是那些最微小的個體做出來的。然而大部分的微小個體卻無意識這種工作的本質(zhì)意義。他們自認(rèn)為自己太微小了，面對集體，面對領(lǐng)導(dǎo)，自己聲音太微小了。
回到文首談到挑3000個樣品的任務(wù)，決定項目好壞優(yōu)劣的，往往是這一系列看起來機(jī)械、枯燥似乎“無關(guān)緊要”的小任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)只是粗略看過的樣品列表，或許就錯過了某種產(chǎn)品組合的商業(yè)機(jī)會。而這一切，只有做這類機(jī)械、枯燥工作的員工才能提供更真實有效的信息和參考源。
員工不用心，領(lǐng)導(dǎo)就會忽視用心點，結(jié)果整個團(tuán)隊都錯失發(fā)展機(jī)會。
對個體價值的推崇和認(rèn)可，也絕不僅僅期待個體自律來做到。自律是員工自我要求，而賦能則是領(lǐng)導(dǎo)要去做的事。
如今在互聯(lián)網(wǎng)背景下，個體的價值被更加重視和充分發(fā)掘。
再小的個體也有自己的品牌——微信公眾號的口號
馬化騰曾談到對個體價值的認(rèn)識：“互聯(lián)網(wǎng)+”所促動的連接正在“賦能于人”，賦能于最微小的個體伙伴。當(dāng)大量的個體相連，他們將可能具備超越個體本身的能力——不僅可以形成自己的個體品牌，更可能通過連接形成自組織，產(chǎn)生各種形態(tài)的經(jīng)濟(jì)活動。作為最貼近市場的單位和社會經(jīng)濟(jì)的毛細(xì)血管，個體可以敏銳地感知用戶的需求變化并快速作出調(diào)整和創(chuàng)新。
這是一個個體賦能后的新生態(tài)。這般認(rèn)識個體的工作價值，放之于企業(yè)管理內(nèi)部，就需要真正激活個體了。
如果領(lǐng)導(dǎo)期待如此作為，員工何不自我意識變革，努力成為真正一個自驅(qū)動的組織中的一員？
看上去是一件非常機(jī)械的工作，經(jīng)過一次完整的任務(wù)的交付過程后，恐怕也在考驗著領(lǐng)導(dǎo)和員工雙方的思考力。
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作者：曹濤CT，產(chǎn)品經(jīng)理，互聯(lián)網(wǎng)追風(fēng)人
