IPD——集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

1992年IBM公司一直苦于無(wú)法提升其產(chǎn)品研發(fā)的效率，后來(lái)逐漸摸索出了一套被稱為“IPD變革”的管理系統(tǒng)解決了這個(gè)問(wèn)題——實(shí)施IPD變革之后的IBM研發(fā)成本有了顯著的降低，而研發(fā)周期也有了明顯的縮短（為此IBM投入80億美元）。但是，在現(xiàn)實(shí)中真正靠模仿取得成功的公司少之又少。

在實(shí)行IPD變革之前，華為的研發(fā)依賴研發(fā)人員的隨機(jī)應(yīng)變和一批“救火英雄”的個(gè)人能力。同時(shí)，產(chǎn)品故障率居高不下。另一個(gè)問(wèn)題是市場(chǎng)人員為了取得訂單，會(huì)無(wú)限制地答應(yīng)客戶提出的需求，并向研發(fā)人員施壓，致使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策陷入“會(huì)哭的孩子有糖吃”的狀況。結(jié)果是多數(shù)項(xiàng)目交貨延期，質(zhì)量沒(méi)有保障，售后服務(wù)壓力更大。當(dāng)時(shí)華為的開(kāi)發(fā)體系就像沒(méi)有紅綠燈的十字路口，在同行量少的時(shí)候，視乎顯得高效和便捷，然而當(dāng)車流量增加時(shí)，就無(wú)法避免混亂和擁堵。“以客戶為中心”是華為的核心價(jià)值觀，“混亂和擁堵”嚴(yán)重沖擊著它，怎樣才能堅(jiān)守“以客戶為中心”擺在了華為人面前，危險(xiǎn)已經(jīng)出現(xiàn)，管理變革迫在眉睫。

建立跨部門(mén)研發(fā)團(tuán)隊(duì)

在IPD系統(tǒng)中，公司將串行流程變?yōu)椴⑿辛鞒蹋總€(gè)部門(mén)都派人參與整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。例如，安裝的人會(huì)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)提出改變螺絲安裝的位置以便提高產(chǎn)品安裝效率。

工作流程和模板標(biāo)準(zhǔn)化

IPD系統(tǒng)提供了一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和模板，降低協(xié)調(diào)成本，保證有效的溝通，大大降低了管理難度。

建立和推行IPD系統(tǒng)，促使技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離，進(jìn)而促進(jìn)公司和部門(mén)層面制定長(zhǎng)期（3—5年）和短期（1年內(nèi)）的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)計(jì)劃。技術(shù)開(kāi)發(fā)為公司帶來(lái)許多技術(shù)和專利等無(wú)形資產(chǎn)。

華為聘請(qǐng)IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行IPD變革向IBM支付了5000多萬(wàn)美元。而華為進(jìn)行IPD變革付出的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個(gè)數(shù)字。

（待續(xù)）

映日成霞。我是云？是朝霞，是晚霞，也是彩霞。不論飄到那里，經(jīng)歷多少時(shí)光都可以映日而生。