企業(yè)某老總問(wèn)：張老師您好，我們公司推IPD推行了好久，可為什么效果不好，IPD是不是只適合大公司？IPD如何在中小企業(yè)生根發(fā)芽？
羅蘭格咨詢張老師答：IPD是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的一種模式，是治理公司的方式。IBM的郭士納說(shuō)過(guò)：“每個(gè)人都要熟悉IPD！我是說(shuō)以后我們要用這套流程來(lái)經(jīng)營(yíng)公司?！彼詮倪@個(gè)角度來(lái)講IPD是公司級(jí)的BPR，它是一場(chǎng)變革！意識(shí)不到這點(diǎn)，企業(yè)就很難成功。
變革通常也叫革命，變革從來(lái)都是九死一生，從古代的商鞅、王安石變法到近代的百日維新、新民共和，都是敗多成少。IPD變革也一樣，在業(yè)界IPD變革的成功率不到50%，也就是說(shuō)每?jī)杉揖陀幸患沂。ㄟ@和顧問(wèn)的實(shí)施水平有很大關(guān)系）。
所以要想將IPD在公司生根發(fā)芽，僅僅有美好的愿望是不行的，還得講究方式方法。根據(jù)羅蘭格咨詢給多家企業(yè)實(shí)施IPD變革成功經(jīng)驗(yàn)，要想取得成功需要從以下四方面著手：
1 .結(jié)構(gòu)框架結(jié)構(gòu)框架相當(dāng)于戰(zhàn)場(chǎng)上的排兵布陣，這樣一講你可知其重要性。
要想IPD流程能夠生根發(fā)芽，首先這套流程得是優(yōu)良的種子，我不知這樣講你清楚不清楚，也就是說(shuō)能夠執(zhí)行的前提是這套流程可執(zhí)行。我見(jiàn)過(guò)有很多咨詢顧問(wèn)把華為那套IPD流程稍加修改便強(qiáng)加企業(yè)身上，片面強(qiáng)調(diào)“先僵化、再優(yōu)化”，最后真的把企業(yè)給“僵化“了——既失去了小公司的靈活，也沒(méi)有大公司的規(guī)范運(yùn)作，事多了加人，人多了生事，整天扯皮，不亦樂(lè)乎！請(qǐng)大家注意：管理最重要的就是邊界！所謂邊界，就是指的公司在特定時(shí)期的約束條件，包括人財(cái)物等。所以建立適合自己公司的IPD流程，組織架構(gòu)就變得至關(guān)重要。
2 .人力資源框架你的大陣布好了，但里面盡是些馬夫、伙夫，偶爾有個(gè)大俠一轉(zhuǎn)身還絆一個(gè)大跟頭，請(qǐng)問(wèn)還怎么打勝仗？
IPD強(qiáng)調(diào)授權(quán)，強(qiáng)調(diào)讓聽(tīng)見(jiàn)炮火的人做決策，而沒(méi)有相應(yīng)的人才，你便無(wú)法達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。中國(guó)企業(yè)推行IPD普遍的人力資源短板是：產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理、各部門代表、PQA等
3. 機(jī)制框架前面講過(guò)變革是九死一生的，好的機(jī)制框架是關(guān)鍵。
如何組建和建設(shè)變革團(tuán)隊(duì)？如何進(jìn)行授權(quán)和管理？如何進(jìn)行考核與激勵(lì)？如何明確的結(jié)構(gòu)、角色和職責(zé)？怎樣明確的決策標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)原則？如何明確的評(píng)審、運(yùn)作規(guī)范和政策？如何明確獎(jiǎng)勵(lì)、機(jī)制和補(bǔ)償體系？如何處理反對(duì)變革或者消極變革的有功之臣？如何運(yùn)用變革的方法論對(duì)變革進(jìn)行管理？
4.文化框架如果你僅僅把變革理解成宣傳、口號(hào)的話，那就Too young， too na?ve。
一旦你把變革文化氛圍營(yíng)造好了，激烈反對(duì)的保守派會(huì)默默離開(kāi)，騎墻的中間派假裝積極也會(huì)變得積極，積極支持變革的人會(huì)變得更積極，公司的變革氛圍就形成了一種很強(qiáng)的勢(shì)能，兵法云：君子不苛求于人，善假于勢(shì)，有了東風(fēng)你不僅能借到箭，而且還可以火燒連營(yíng)！你何愁變革不成功呢？
如何營(yíng)造變革的氛圍是一個(gè)很大的話題，如John P.Kotter變革八部曲，一把手文化，領(lǐng)導(dǎo)示范、榜樣試點(diǎn)、口號(hào)標(biāo)識(shí)、會(huì)務(wù)運(yùn)作（IPD經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、項(xiàng)目例會(huì)、高層決策會(huì)）、團(tuán)康活動(dòng)（項(xiàng)目組的聚餐、拓展、尋寶），因?yàn)闀r(shí)間問(wèn)題，在此不展開(kāi)。
