所謂“知己知彼”，競爭地位就是企業(yè)在所處（競爭）行業(yè)中的相對地位或位置。
簡單來講，行業(yè)地位可為領(lǐng)先、跟隨兩大陣營。企業(yè)如何正確界定自身競爭地位，對支撐戰(zhàn)略定位暨發(fā)展規(guī)劃有很大幫助。
一、對行業(yè)競爭地位如何分類？
（一）傳統(tǒng)分類法及其局限性
波士頓咨詢公司的“三四法則”影響甚廣，即穩(wěn)定的競爭市場中參與者有三大類：一是領(lǐng)先者：市場占有率在15%以上，可對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)；二是生存者：市場占有率界于5%～10%之間，是市場競爭的有效參與者；三是掙扎者：填補(bǔ)局部細(xì)分市場，份額通常小于5%。另外，領(lǐng)先企業(yè)數(shù)量絕不會超過3個，而且實(shí)力最強(qiáng)者的市場份額不超過最弱者的4倍。
不難看出，上述“三分法”過于粗疏，相關(guān)數(shù)據(jù)、比例更是太過精確。
相比之下，阿瑟·D·利特公司的“六分法”更加細(xì)化：
1.主導(dǎo)地位：可支配業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的行為，策略選擇廣泛。
2.強(qiáng)勢地位：無論競爭者如何行動，都能保持自己的長期地位。
3.有利地位：有力量執(zhí)行特定的策略，有較多機(jī)會改善市場地位。
4.足以維持：自身經(jīng)營得當(dāng)足以維持，但是在優(yōu)勢地位企業(yè)默認(rèn)許可下的。
5.弱勢地位：經(jīng)營狀況不佳，卻不乏改善機(jī)會。
6.難以維持：經(jīng)營狀況極差，難以維持且沒有轉(zhuǎn)機(jī)。
其弊端在于：一是邊界不夠清晰。如處于強(qiáng)勢和有利地位的企業(yè)，均為經(jīng)營獨(dú)立、策略選擇較多；二是難以量化操作，如對最后兩類企業(yè)如何認(rèn)定有無轉(zhuǎn)機(jī)？
（二）改良的競爭地位分類法
從市場占有率出發(fā)，我們將競爭地位劃分為以下六大類：
1.控制地位：因掌握關(guān)鍵資源（特許經(jīng)營權(quán)或壟斷技術(shù)）而業(yè)內(nèi)一家獨(dú)大（譬如占有率50%以上），行業(yè)控制力明顯以至于能確定游戲規(guī)則，如英特爾、中國電信（固話服務(wù)）。
2.主導(dǎo)地位：兩三家企業(yè)聯(lián)手控制行業(yè)價格（寡頭壟斷），如國內(nèi)成品油供應(yīng)市場的中石油和中石化。
3.領(lǐng)先地位：市場份額最大，掌控價值鏈主要環(huán)節(jié)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢。
4.優(yōu)勢地位：處于有明顯優(yōu)勢的“第一陣營”，可左右行業(yè)競爭格局。
5.維持地位：盈虧平衡點(diǎn)搖擺，但可能“打冷槍、出怪招”，增加競爭烈度。
6.掙扎地位：虧損嚴(yán)重、朝不保夕，存在價值就是為產(chǎn)業(yè)生態(tài)做貢獻(xiàn)。
在網(wǎng)絡(luò)時代，“贏家通吃”、“只有第一、沒有第二”的特點(diǎn)明顯，主要原因在于邊際生產(chǎn)成本趨零、用戶體驗(yàn)凸顯。但“一家獨(dú)霸”不僅妨礙市場競爭，而且違背產(chǎn)業(yè)生態(tài)規(guī)律，導(dǎo)致壟斷者本身喪失動力和壓力。
二、明確競爭地位的意義何在？
行業(yè)地位與企業(yè)競爭策略息息相關(guān)。競爭地位決定競爭策略及盈利水平。
其一，制訂競爭策略
戰(zhàn)略大師邁克爾·波特以競爭戰(zhàn)略成名，并堅(jiān)持“低成本、差異化和聚焦”三大策略放之四海而皆準(zhǔn)。
不難理解，處于優(yōu)勢、維持等跟隨地位的企業(yè)，缺乏行業(yè)地位，低成本、聚焦幾乎是必選的競爭策略。而對處于領(lǐng)先地位的企業(yè)而言，不可能走低成本和聚焦路線，打價格戰(zhàn)還會“掉價”。因此，整合行業(yè)資源、控制產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟才是領(lǐng)先者的優(yōu)勢所在；當(dāng)然，還不能主動犯錯以給跟隨者留下機(jī)會。
2011年6月，騰訊召開合作伙伴大會，公布QQ空間、電腦管家等對外開放，并退出了電子、出行和衣食住行等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
目前，騰訊已在全國30個城市落地眾創(chuàng)空間，“雙百計(jì)劃”成功孵化出40家市值超億元公司，半年內(nèi)5家公司成功上市；同時騰訊市值超過2000億美元，再次成為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)老大。
其二，影響資源配置
企業(yè)的行業(yè)地位不同，資源配置需求和運(yùn)作模式也必然不同。
對中小企業(yè)而言，必須將有限資源配置到價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并精打細(xì)算，盡量控制總體運(yùn)營成本；在業(yè)務(wù)策略上，突出區(qū)域化市場、差異化產(chǎn)品和中低端客戶。
作為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，難免社會責(zé)任大、運(yùn)營成本高。對此，需要在盡量抑制“大企業(yè)病”的同時，跳出價格戰(zhàn)、低層次競爭格局，積極開拓新的事業(yè)領(lǐng)域、進(jìn)軍國際市場。顯然，業(yè)內(nèi)老大不能區(qū)域化布局，國際化企業(yè)需要配備國際化人才、設(shè)置國際化平臺。
三、確立競爭地位的原則和要點(diǎn)
（一）事實(shí)求是
“做大做強(qiáng)”是企業(yè)的普遍追求，但千里之行、始于足下。
企業(yè)確定自己的競爭定位首先要立足現(xiàn)實(shí)，系統(tǒng)研究所處行業(yè)的競爭格局和發(fā)展態(tài)勢，客觀分析自身的資源配置與核心能力。換言之，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)不應(yīng)當(dāng)以龍頭老大為標(biāo)桿，而是需要一步一個腳印地發(fā)展、提升。
值得注意的是，不少企業(yè)為了激勵士氣而過早打出了“業(yè)內(nèi)領(lǐng)先”、“全產(chǎn)業(yè)鏈競爭”等旗號，難免帶來內(nèi)部心態(tài)浮躁、待遇攀比等副現(xiàn)象。這就是“我們已經(jīng)成功了”的幻覺，與企業(yè)公開上市的副作用如出一轍。
（二）適當(dāng)超前
拿破侖有言：不想當(dāng)將軍的士兵就不是好士兵。
戰(zhàn)略定位就是明確實(shí)現(xiàn)下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的方向路徑，企業(yè)必須在立足現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上超前一步：創(chuàng)業(yè)企業(yè)力爭打造核心競爭力，進(jìn)入第一陣營后要追求業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，國內(nèi)老大的下一目標(biāo)必然是國際領(lǐng)先。
當(dāng)初，蘇泊爾從為雙喜壓力鍋廠做配件、產(chǎn)品代工起家，1994年壓力鍋產(chǎn)量比雙喜還多一倍，居安思危之際成立了蘇泊爾公司。當(dāng)雙喜收回商標(biāo)使用權(quán)后，蘇泊爾馬上推出自有產(chǎn)品，并借國家強(qiáng)制安全標(biāo)準(zhǔn)出臺之際一舉超越雙喜。
2006年，位居國內(nèi)老大地位的蘇泊爾與法國SEB集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，由此成為全球第二大的廚具系列產(chǎn)品提供商，2015年?duì)I業(yè)額達(dá)109億元。
（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟
市場經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的前提就是分工與合作，當(dāng)今國際戰(zhàn)略聯(lián)盟已從制造業(yè)拓展到服務(wù)業(yè)，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；市場競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的競爭。
對傳統(tǒng)的家電制造商而言，智能家居潮流乃大勢所趨。2014年底，美的引入小米作為戰(zhàn)略投資者，共同開發(fā)智能家電可謂多快好省的明智之舉。2016年7月，美的又與華為達(dá)成協(xié)議，在移動智能終端與智能家電互動、渠道共享及聯(lián)合營銷、數(shù)據(jù)分享與數(shù)據(jù)挖掘、品牌合作等方面構(gòu)建全方位戰(zhàn)略合作關(guān)系。
任何企業(yè)的資源和能力都是有限的。對中小企業(yè)而言，資源整合、優(yōu)勢互補(bǔ)更是提升競爭地位的一條捷徑，當(dāng)然戰(zhàn)略聯(lián)盟的緊密性、牢固度是關(guān)鍵。
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