OKR 小故事–我們在哪里失敗了，我們?nèi)〉昧耸裁闯煽?，我們還需要改進(jìn)什么。
我們是一家高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)科技公司，我們在沒有獲得過相當(dāng)多的資金的情況下取得了這些成績，雖然這是我們引以為豪的事情，但這也影響了我們的技術(shù)工程歷程，嗯，我們并不總是那么高興。為了取得現(xiàn)在的成就，我們經(jīng)常不得不偷工減料，以比競爭對手更快地交付產(chǎn)品。
2016年前后，我們的發(fā)展速度加快，兩年內(nèi)，我們的工程部規(guī)模擴(kuò)大了一倍。很明顯，我們不僅需要確保我們的團(tuán)隊遵循行業(yè)最佳實踐，而且我們還需要開始積極支付我們的技術(shù)債務(wù)。經(jīng)過一些比較容易或比較困難的討論，我們得到了管理層的認(rèn)同，得到了產(chǎn)品團(tuán)隊的認(rèn)同，而且……至少在最初，沒有什么真正的改變。
事實證明，引入這樣一個根本性的變化，比如調(diào)整新功能交付和支付技術(shù)債務(wù)之間的平衡，不能僅僅通過暗示產(chǎn)品所有者和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)來實現(xiàn)。事實證明，有一些工程上的具體變化，需要整個組織去適應(yīng)。如果你不自上而下地解釋我們?yōu)槭裁匆胱兏?，?guī)劃和優(yōu)先級規(guī)則如何改變，部門之間就會產(chǎn)生摩擦，要么停止變革，要么讓部分組織效率低下。
在我們的案例中，我認(rèn)為，是來自銷售和關(guān)鍵客戶管理的壓力阻止了我們?？傆羞@個下一個重要的客戶，他的新功能似乎比技術(shù)改進(jìn)更重要。你不能責(zé)怪這些人，因為他們的工作就是銷售，”重構(gòu)我們的數(shù)據(jù)處理管道 “聽起來永遠(yuǎn)不會比贏得下一個客戶更重要。而且如上所述，我們并沒有真正嘗試向任何人解釋關(guān)于技術(shù)債務(wù)的那件事是什么。我們花了相當(dāng)長的時間在這個死結(jié)中轉(zhuǎn)圈，嘗試了不同的管理技術(shù)，比如在團(tuán)隊層面上強(qiáng)制執(zhí)行技術(shù)債務(wù)專職能力，嘗試與專職工作組合作，但最終，一個系統(tǒng)的、可持續(xù)的解決方案來自一個意想不到的方向。
2018年，我們決定引入OKR，以提高我們工作的可見性以及管理層和團(tuán)隊之間的一致性。我們?yōu)槊總€開發(fā)團(tuán)隊定義了即將到來的一個季度的技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)，但是……我們甚至沒有達(dá)到回顧成就的地步，更沒有提到定義下一個季度的新目標(biāo)。同樣的事情也發(fā)生了–我們忙于交付新功能，忙于解決技術(shù)問題，以至于沒有找到時間開始解決這些問題。從時間的角度來看，我相信我可以很清楚地指出我們當(dāng)時所犯的錯誤：
我們沒有完全投入到OKRs中去。我們決定用它們只覆蓋工程主題，而讓產(chǎn)品優(yōu)先級保持原樣。而我認(rèn)為引入OKRs不僅需要產(chǎn)品和工程之間的協(xié)調(diào)，而且關(guān)鍵是要讓整個組織都能看到這樣的變化。
我們沒有定義OKRs跟蹤和更新的一致和迭代過程。這是事實，我們的團(tuán)隊正忙于交付又一個功能，但我們并沒有一個明確的流程告訴我們，例如 “這一天，所有團(tuán)隊都需要開始起草下一季的OKR”。
我們決定對團(tuán)隊和個人都引入OKR，這似乎是太多了，無法一蹴而就。我不認(rèn)為這是我們變革的殺手锏，但在引入更深層次的組織運作方式變革時，專注于一件事總是更好。
回顧這第一次的嘗試，雖然我不會說這是失敗的工作。公司技術(shù)工程的人知道了什么是OKRs，這個想法被灌輸?shù)搅宋覀兊哪X海里，我們?yōu)楹髞淼某晒Υ蛳铝嘶A(chǔ)。
兩年后，在2020年初，我們又在為另外一些問題而苦惱：我們在討論如何提高我們的中期計劃對工程師的可見度。這聽起來并不像你從OKRs支持者那里得到的主要承諾，但沒錯，我們的思路又回到了對我們團(tuán)隊的季度目標(biāo)制定上。這次我們做得比以前更好一些。我們花了一些時間來描述這個過程，從一開始，我們就和我們的產(chǎn)品團(tuán)隊一起研究這個變化，我們向整個組織清楚地解釋了這個變化。
現(xiàn)在我們的OKRs流程已經(jīng)到了第三次迭代，我們還有很長的路要走，要穩(wěn)定和改進(jìn)，但這次的嘗試似乎是成功的。與第一次嘗試相比，我們改變了什么？我在上面已經(jīng)非常簡短地指出了這一點，但讓我們仔細(xì)看看：
我們決定全力以赴，用OKRs覆蓋產(chǎn)品和技術(shù)工作，通過這種方式讓我們的開發(fā)團(tuán)隊有一套一致的優(yōu)先級。老實說，現(xiàn)在聽起來這是唯一的辦法，但我們第一次并沒有這樣做，所以顯然你可以走錯。
從一開始，我們就創(chuàng)建了一份文檔，描述了我們?nèi)绾卫斫釵KRs，以及逐季設(shè)置和更新OKRs的實際程序。我承認(rèn)，第一版的文件并不是那么好，我們在這一年里改進(jìn)了很多，但是是的，有這樣一個東西是應(yīng)該的。
我們投入了更多的時間來閱讀OKRs，尋找好的資源，并與我們的工程師分享。同樣，我們一開始的學(xué)習(xí)資料有限，但我們在隨后的迭代中進(jìn)行了改進(jìn)。
我們決定盡量保持輕量級。我們明白，所有的團(tuán)隊都已經(jīng)有了自己的流程，所以O(shè)KRs需要被組織在這些流程之上的薄薄一層，給團(tuán)隊提供關(guān)注點，影響他們的優(yōu)先級，但不影響他們已有的工作方式。
我們決定不為我們的工程師引入個人OKRs。但我們并沒有禁止它們–我們的團(tuán)隊經(jīng)理可以用他們喜歡的方式為他們的團(tuán)隊成員表述成長目標(biāo)，但個人OKRs不是我們的重點，我們決定不對此進(jìn)行規(guī)范。
我們決定運用持續(xù)的流程改進(jìn)原則。每個季度我們都會嘗試用專門的調(diào)查問卷收集所有團(tuán)隊成員對OKRs流程的反饋，我們會分析結(jié)果并討論如何調(diào)整流程。通過這種方式，我們讓描述實際流程的文件變得更加清晰和簡單，現(xiàn)在我們正在嘗試跨團(tuán)隊OKRs的協(xié)調(diào)工作。
引入OKRs后，最突出的效果是我們在啟動時都沒有想到的改進(jìn)，這就是我們工程部的指導(dǎo)性提高了。突然發(fā)現(xiàn)，我們手中有了一個工具，可以直接將產(chǎn)品和技術(shù)策略傳遞給團(tuán)隊，從團(tuán)隊那里獲得策略的反饋，并在OKRs的執(zhí)行階段協(xié)調(diào)跨團(tuán)隊的工作。
當(dāng)我們變得很好地引導(dǎo)和透明化后，有些事情原來比以前更容易了。直到我們決定用我們的新武器來對付我們的老朋友–技術(shù)債務(wù)，我們才真正花了很多時間。我們開始要求我們所有的開發(fā)團(tuán)隊提供與技術(shù)債務(wù)相關(guān)的OKR，突然間，我們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)連續(xù)三個季度，我們所有的工程團(tuán)隊都將他們的重要部分能力漂亮地奉獻(xiàn)給了明確定義的技術(shù)挑戰(zhàn)。
是的，當(dāng)然，我們的代碼庫還沒有那么大的變化，但我們還處于相當(dāng)早期的過程中。我們有時仍然有，而且可能永遠(yuǎn)會有關(guān)于優(yōu)先級的激烈討論。但戰(zhàn)略是透明的，優(yōu)先級規(guī)則和計劃是可見的。在幾分鐘之內(nèi)，每個有興趣的人都可以了解所有團(tuán)隊是如何為戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)的，我們這里說的是10多個軟件開發(fā)團(tuán)隊。
另一方面，我們還沒有完全完成這個過程，但實際上，我們從來不想這樣，所以讓我簡短地解釋一下這些天我們正在研究的事情，并希望在即將到來的迭代中改進(jìn)：
幫助各團(tuán)隊確定跨團(tuán)隊的OKR。我們原本以為，各團(tuán)隊需要相互交流，以了解他們是否愿意為共同的目標(biāo)而合作。隨著時間的推移，我們了解到，在這方面的一些基本支持會很有幫助。
幫助團(tuán)隊執(zhí)行跨團(tuán)隊的OKR。我們正在嘗試用一種很輕的項目管理結(jié)構(gòu)來處理這類舉措，但它應(yīng)該是作為團(tuán)隊已經(jīng)遵循的流程之上的一個超薄層，通過跨團(tuán)隊的溝通和協(xié)調(diào)來完成這些流程，而不是改變它們。
最后但并非最不重要的是，我們需要改進(jìn)如何定義公司的目標(biāo)，我們的工程團(tuán)隊會與之保持一致。我們在之前的迭代中已經(jīng)有了，但我們需要再研究一下，因為我們從季度調(diào)查中了解到，方向并不明確，所以我們要么是沒有做好溝通，要么是實際的目標(biāo)沒有表達(dá)得那么好。
最后，我非常相信，我們的案例通過兩次嘗試引入OKRs，使我們的故事變得更加有趣，因為我相信我們非常清楚為什么我們在第一次嘗試中失敗，為什么我們在第二次嘗試中成功。考慮到這些因素，我建議在你的組織中引入OKRs時要注意以下幾點：
確保OKRs過程是唯一的機(jī)制 為你的團(tuán)隊定義優(yōu)先級。
教育你自己，教育你的員工了解什么是OKRs。
準(zhǔn)備一份文件，解釋你的組織如何理解OKRs，并準(zhǔn)備一份文件，逐步解釋你的OKRs更新過程。
在最初的迭代中要注重重復(fù)性。當(dāng)然，OKRs從一開始就超級重要，但可重復(fù)性是你成功的關(guān)鍵。
讓它透明化。確保OKRs和實際的成就對你組織中任何對它們感興趣的人都是可見的。
保持輕松，確保人們知道你希望這樣做! 正如前面已經(jīng)提到的，團(tuán)隊已經(jīng)有了他們的流程，在上面添加沉重的東西不會為你贏得你的人的想法。
明確地思考你要如何解決跨團(tuán)隊的OKR，檢測它們，然后協(xié)調(diào)它們的工作。
最后但最重要的是，一定要引入某種持續(xù)的流程改進(jìn)機(jī)制，比如大團(tuán)隊的季度調(diào)查，小團(tuán)隊的回顧性會議。
綜上所述，OKRs 似乎是另一個管理流行語，但對我們來說，它是一個游戲規(guī)則的改變。我們得到了改進(jìn)的可引導(dǎo)性，改進(jìn)的透明度，以及更好的水平和垂直排列。聽起來很不錯，但也要記住，OKRs 并不是萬能的。你的產(chǎn)能不會神奇地增加，你的優(yōu)先級不會得到神奇的解決，你的工程挑戰(zhàn)還是要靠你的工程師來解決。但我敢說，你會得到某種神奇的觸動，這就是提高你的員工的積極性，一旦他們得到了我上面指出的所有好東西，他們會更開心。我希望通過這篇文章，我也能幫助你把這小小的魔力帶到你的組織中去。享受這段旅程吧!
