上一篇：《The Leadership Pipeline》之一 -- 前言
再版序：實(shí)地觀察
當(dāng)我們與各類企業(yè)實(shí)踐(put … into practice)(領(lǐng)導(dǎo))通道體系(pipeline framework)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在(領(lǐng)導(dǎo)力)培訓(xùn)事務(wù)(development efforts,領(lǐng)導(dǎo)力與培訓(xùn)出現(xiàn)的組合最多，所以將 development 翻譯為“培訓(xùn)”)上存在一些嚴(yán)重的錯(cuò)誤(serious flaws)，必須加以及時(shí)改正，企業(yè)才可長遠(yuǎn)發(fā)展并獲取經(jīng)濟(jì)效益。而當(dāng)企業(yè)極其依賴于內(nèi)部培訓(xùn)來為企業(yè)當(dāng)下及未來提供領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，(存在嚴(yán)重錯(cuò)誤的這些)培訓(xùn)就不達(dá)標(biāo)了(are falling short)。下面四條缺點(diǎn)就是“通道模型”所要改正的：
(領(lǐng)導(dǎo)力)培訓(xùn)中根深蒂固的錯(cuò)誤
1.各級管理者(line management)對人力資源的不滿絲毫未減(has not abated)
我們認(rèn)為一個(gè)極其(critically)重要的原因就是：缺乏一個(gè)持久的(enduring)中心架構(gòu)。想象這么一家公司：他們有首席財(cái)務(wù)官(chief financial officer)，但沒有分類賬簿(general ledger)、預(yù)算流程(budget process)、成本核算體系(cost accounting system)以及資產(chǎn)分配流程(capital allocation process)這幾個(gè)互相銜接的體系，那么這位首席財(cái)務(wù)官肯定不怎么成功，而一個(gè)(良好的)財(cái)務(wù)架構(gòu)能夠讓整個(gè)企業(yè)以一致的方式來合作處理(work with)或者交流財(cái)務(wù)工作，公司需要的就是這樣一個(gè)聚焦于人力資源流程及方案(programs)的持久的架構(gòu)。這個(gè)架構(gòu)應(yīng)當(dāng)為各個(gè)管理層(differentiated by layer of management)均設(shè)定一套共同的績效考核及潛力評估標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，還應(yīng)當(dāng)建立一套交流方式(language)和處理流程來解決問題(address issues)、發(fā)現(xiàn)問題(identify problems)，以及有效地利用(exploit)各種機(jī)會(huì)和數(shù)據(jù)來幫助公司做出決策，從職位變遷(job transition)這樣的事情到績效提升(performance improvement)這樣的工作。
我們發(fā)現(xiàn)大部分的培訓(xùn)事務(wù)中都缺乏這樣的中心架構(gòu)。盡管大多數(shù) HR 部門都為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目做出了真誠貢獻(xiàn)(make sincere efforts,待改)甚至是不懈的努力(heroic efforts)，但是當(dāng)這些付出并未產(chǎn)生期望中的結(jié)果時(shí)(efforts don’t produce the desired results)，他們就會(huì)在這上面停止投入資金(spend money on)，或者不斷嘗試新的方法。不斷變更培訓(xùn)項(xiàng)目常常意味著各個(gè)項(xiàng)目培訓(xùn)出來的領(lǐng)導(dǎo)者有各不相同的交流方式，而這樣在培訓(xùn)內(nèi)容和理念(development content and philosophy)上變來變?nèi)ゾ碗y免會(huì)讓人產(chǎn)生懷疑(create distrust)。由于企業(yè)沒有這樣一個(gè)全面而又彈性化(comprehensive but flexible)的架構(gòu)，因此也就不會(huì)有積累效應(yīng)(cumulative effect)，對于培訓(xùn)目標(biāo)自然也就沒有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)(solid base,不理解)。本書則提出了(outline)這么一種(全面而又彈性化的)中心式架構(gòu)，各公司均可根據(jù)自身的實(shí)際情況(specific situation)來量身定制(adapt to …)。
2.領(lǐng)導(dǎo)者沒有學(xué)著去做(真正)重要的事情
隨著領(lǐng)導(dǎo)者的作用和職責(zé)(role and responsibility)迅速發(fā)展(evolve,待改)，這個(gè)問題也越來越嚴(yán)重了。在大部分的培訓(xùn)任務(wù)(assignment)中，都缺乏對領(lǐng)導(dǎo)者角色的恰當(dāng)定義和合理的評判標(biāo)準(zhǔn)，而具體的內(nèi)容更是匱乏(is rarely defined,待改)。對預(yù)期的附加值(the expected value-add)沒有闡明(define)，而整體(培訓(xùn))結(jié)果之間的關(guān)系更是留給人們?nèi)ハ胂?is left to imagination)。素質(zhì)模型(competency models)關(guān)注的重點(diǎn)(place the emphasis on)是行動(dòng)而不是結(jié)果，從而誤導(dǎo)(對領(lǐng)導(dǎo)者的)的評判標(biāo)準(zhǔn)(measurement)。我們還發(fā)現(xiàn)在許多目前的培訓(xùn)模型中，領(lǐng)導(dǎo)者們都把自己手中的職位當(dāng)做劃分勢力范圍的工具(think about jobs in terms of turf)，這種想法(notion)就會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部派系林立(lead to silos)，排斥(exclude)別人的意見，甚至在派系內(nèi)部也缺乏團(tuán)隊(duì)合作。孤島思維(silo mentality)妨礙(preclude)了團(tuán)隊(duì)合作，促使(motivate)領(lǐng)導(dǎo)者們更加關(guān)注于（本應(yīng)由他人來解決的）細(xì)枝末節(jié)的事情，并且傾向于解決眼前的問題(immediate concerns)而不是關(guān)注長遠(yuǎn)的發(fā)展。
其實(shí)，應(yīng)當(dāng)這樣定義工作職位：它是對一組(a set of,待改)工作結(jié)果所擔(dān)負(fù)的責(zé)任(accountability)，而這正是領(lǐng)導(dǎo)通道模型的基本原則(basic tenet)。隨著員工在企業(yè)中的職位不斷上升(people move up the organization)，對他的工作要求(required results)也必須隨之變化。完成一組目標(biāo)(results)之后，應(yīng)當(dāng)再設(shè)置一組新的目標(biāo)。這樣一來，不需要進(jìn)行重組(reorganize)也能夠讓企業(yè)迅速適應(yīng)瞬息萬變的商場(changing business requirements and new market conditions,待改)。這也有助于在職者(incumbents,待改)關(guān)注對公司最重要(critically important)的事情，對員工的勝任能力做出更準(zhǔn)確的評判(enables better decisions about who can help and who can’t)，努力讓工作任務(wù)更加切實(shí)可行(contributes to make jobs more doable)，并大大減少公司內(nèi)的內(nèi)斗現(xiàn)象(greatly reduced activities associated with defending one’s turf,待改)。
為了適應(yīng)(in response to)不斷變化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)通道模型也需要能夠持續(xù)不斷地重新定義(領(lǐng)導(dǎo)者的)職責(zé)/角色(redefining roles continuously)。比如，由于外包(outsourcing)以及其它一些因素，非全職員工(people who are not on the company’s full-time payroll)完成的工作的比例越來越高。領(lǐng)導(dǎo)者的工作定義一定要包含(The way a leader’s work is defined must encourage …)“鼓勵(lì)(大家)合作(collaboration)、包容(inclusion)”這一條，在傳統(tǒng)的控制(員工的)手段不可行時(shí)更要如此(particularly when)。
3.缺乏選拔合適員工的能力
我們發(fā)現(xiàn)(領(lǐng)導(dǎo)者們)在生產(chǎn)數(shù)字(produce numbers?)這件事上比在選拔合適員工這件事上的熱情(intensity)要高好幾個(gè)數(shù)量級(several orders of magnitude greater)。不管是因?yàn)楣芾韺記]有時(shí)間專門去(devote to)選拔合適員工，還是因?yàn)檫x擇合適的候選者這項(xiàng)工作(相比而言)更加困難，(總之)他們(的確)常常不擅長(often aren’t adept at)選擇合適的人去做合適的工作(selecting the right people for the right jobs)。在評估面試(assessment interviews)中，我們詢問了 1300 多名高管(senior executives)，問他們是如何做出員工選拔的決定的(How do you go about making a selection decision?)，大部分人回答得都很簡單：(a)他們想要的類型（誠實(shí)，勤奮），(b)某種搜索請求(some sort of search request,待改)，(c)一次面試過程(process)。
而領(lǐng)導(dǎo)通道模型則可以幫助人們做出更好的人事任命決定(superior selection decisions)，比如，公司發(fā)生的一些事件意味著必須做出一個(gè)改變(indicates why a change must be made)，而這個(gè)模型可以讓人們關(guān)注于這些觸發(fā)事件(triggering event)。有些關(guān)鍵事件是顯而易見的，比如在職者何時(shí)退位、退休，或者是被提升到一個(gè)新的職位上；而有些關(guān)鍵事件是不容易看出來的，比如策略(公司策略？)的變化，或者是一個(gè)長期存在的錯(cuò)誤模式(persistent pattern of mistakes,待改)，很差的態(tài)度，或者對于領(lǐng)導(dǎo)力要求(leadership requirements)的顯著不滿(noticeable unhappiness)。本模型還能幫助高管們判斷員工的表現(xiàn)是否符合其所在的職位要求(work at the level to which that person is assigned)，以及員工的潛力是否值得讓管理層將其提升至一個(gè)更高的位置(judge one’s potential for moving up to the next level)。
在以前，不會(huì)選拔合適員工(poor selection)所能導(dǎo)致的最差的情況(worst-case scenario)就是雇錯(cuò)了的人，但是現(xiàn)在的話，還有兩種情況比它更嚴(yán)重：(1)沒有認(rèn)出并雇傭合適的員工，讓這個(gè)理想的候選人(ideal candidate)在選拔的過程中白白溜走(sail invisibly through the selection process)；(2)讓一個(gè)不適合這份工作的人在一個(gè)崗位上待得太久。
4.HR 沒有抓住工作重點(diǎn)(focus on the wrong agenda)
一直以來(Historically)，人力資源的職責(zé)(function)都聚焦在提供勞動(dòng)力這件事上。近些年來，為了贏得(其它企業(yè)的)人才這場外部戰(zhàn)爭，HR 更加關(guān)注于尋找并得到那些極其出色的員工（A player）這件事；在公司內(nèi)(internally)，HR 的工作重點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)“未來之星”(identify future stars)，以及將這些“潛力股”(high potentials)安排到關(guān)鍵崗位上(key jobs)。這樣對“輸出”的關(guān)注，讓他們并沒有走出多遠(yuǎn)(This focus on “input” hasn’t gotten them very far)。
(人力資源部門的)工作重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在“輸入”上而不是(輸出上)(也就是為公司企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的員工)。如果在職者們不重視真正重要的工作(value the right work)，如果沒有一套合適的流程(a process in place)來確定各個(gè)管理崗位正確的工作是什么(identify what the right work is for the right leadership position)，如果沒有合理的評估方法(measures are in place)來確定正確的工作是否正在被完成(determine whether the right work is being done)，那么這家公司就難以培養(yǎng)出優(yōu)秀的員工(output will be inappropriate)。不管是定位不恰當(dāng)?shù)墓ぷ?poorly designed jobs)，還是管理者沒有在適合他的崗位上工作(working at the wrong level)，或者缺乏一個(gè)明確的方向(a lack of clear direction)，甚至是糟糕的人事任命決定(bad selection decisions)，這些現(xiàn)象在現(xiàn)在的企業(yè)環(huán)境中都已經(jīng)是司空見慣(ubiquitous)了。如果 HR 真正的了解企業(yè)和評估(assessment,前面提到的對領(lǐng)導(dǎo)者的評價(jià))，并且領(lǐng)導(dǎo)者們都在適合自己的職位上大展所長(work at the level)，那么企業(yè)生產(chǎn)力自然會(huì)取得顯著飛躍(make significant leaps in productivity)。
四個(gè)外部通道因素
不只是因?yàn)楣緝?nèi)部的發(fā)展問題(developmental shortcomings)，才使得領(lǐng)導(dǎo)通道模型對企業(yè)至關(guān)重要(so relevent to)。我們還發(fā)現(xiàn)，近些年出現(xiàn)的四個(gè)外部因素也對公司上下(up and down the line,待改)的領(lǐng)導(dǎo)效能（leadership effectiveness, 中文釋義來自 MBAlib 這個(gè)網(wǎng)站，本書屬于企業(yè)管理類書籍，以后有難以準(zhǔn)確翻譯的英文詞語都可以來這里查看試試）有著顯著的影響，這四個(gè)因素同時(shí)也提升了(我們所提出的)通道方法(Pipeline approach)的價(jià)值。
外來的人才不滿足企業(yè)需求
由于種種原因，外聘(recruit)來填補(bǔ)關(guān)鍵職位(key positions)的員工，其工作進(jìn)展往往達(dá)不到公司的預(yù)期要求(work out as well as expected)。如果我們將成功的外聘定義(define success for external recruits as)為：員工入職三年后，完全履行了工作職責(zé)(full performance)并且融入了集體(acceptance)，那么符合此標(biāo)準(zhǔn)的外聘的成功率是很低的，并且頂層或者高層的外聘成功率更低(gets lower for positions at or near the top)。個(gè)人與公司文化不匹配(cultural mismatch)，缺乏人際關(guān)系網(wǎng)(relationship network)，被覬覦這個(gè)職位(want or expect the job)的同事所怨恨(resentment)，以及外聘員工不專心工作而總是琢磨著何時(shí)能夠再次升職(focus on the next promotion rather than the job)，這只是諸多問題中的一部分。而最危險(xiǎn)的(highest-risk)情況則是既換了公司又升了職的外聘雇員，這樣的雇員一方面要學(xué)習(xí)如何在一個(gè)更高的職位上做好自己的工作，另外一方面還要學(xué)習(xí)新公司的成功經(jīng)驗(yàn)(the success formula)，兩方面的工作加起來會(huì)給新雇員極大的壓力(extreme pressure)。新雇員(在這樣的壓力下，工作時(shí))常常會(huì)回復(fù)到(revert to)在舊公司、舊職位(previous layer and the former company)上用的那些技巧、方法(skills and methods)，這樣一來，幾乎就注定要失敗了(almost guarantees failure)。但是，(如果有) 一套培訓(xùn)體系(development framework)來幫助外聘雇員了解某個(gè)管理崗位需要什么樣的工作理念和工作技能——并且能幫公司迅速將外聘雇員過渡到這個(gè)層次——這樣就能提升新雇員成功（與前面的失敗相照應(yīng)，就是指勝任這份工作）的機(jī)會(huì)(increase the odds)了。
重要的(critical)新市場：中國，印度及其它正在崛起的(emerging)市場
要想處理(deal with)中國、印度這種陌生的外部市場，就意味著要在一個(gè)新環(huán)境中(in a new context)有效地運(yùn)營(operate effectively)。因此，管理者們必須掌握(master)各種運(yùn)營風(fēng)格(operating styles)，了解復(fù)雜的等級關(guān)系，研究外國文化與本國文化的各種細(xì)微差別(cultural nuances)，并探索各種新的領(lǐng)域。培養(yǎng)并考核頭腦中有這些意識的領(lǐng)導(dǎo)者是一件非常重要的事，可惜(unfortunately)領(lǐng)導(dǎo)者們并無此意識，因?yàn)?HR 的培訓(xùn)體系中并不包含那些會(huì)隨著職位等級而變化的學(xué)習(xí)內(nèi)容和考核方法(doesn’t accomodate the learning and measures that change as job levels change)，尤其是從全球化的視角來看（？不懂）。中國區(qū)經(jīng)理(country manager in China)應(yīng)當(dāng)掌握什么樣的技能和知識？應(yīng)當(dāng)有什么樣的態(tài)度和理念？對該經(jīng)理的助理(assistant)，又有怎樣的要求？在招聘、培訓(xùn)及考核上是否有到位的(in place)配套(coordinated)程序，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者們在各個(gè)級別的全球職位之間過渡(help leaders transition through the levels in these global jobs)？領(lǐng)導(dǎo)通道模型的靈活性適應(yīng)了全新且多變的市場需求，而這是其它方法所不具備的。
工作內(nèi)容在不斷變化
靈活的模型就需要能夠處理(cope with)工作內(nèi)容迅速變化的情形，當(dāng)傳統(tǒng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者不再主導(dǎo)(dominate)這個(gè)行業(yè)(industries)，并且團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)(team structure)與傳統(tǒng)金字塔(traditional pyramid)共存(be operating in tandem with)時(shí)，創(chuàng)新與合作在這樣的世界中就變得至關(guān)重要了。此外(on top of that)，不斷普及的電子通訊常常要求領(lǐng)導(dǎo)者們在虛擬世界中開展工作(work virtually)，或者與他人面對面交流的機(jī)會(huì)不如以前那么頻繁了。遠(yuǎn)程指揮工作(lead from a distance)、有效地在線交流的能力直到最近才成為領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握的技能。我們觀察到越來越多的管理者被要求在公司體系(company structure,待改)之外與合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng)的其它元素(other elements of the ecosystem,生態(tài)系統(tǒng)是指公司還是行業(yè)？)共事。如果各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)級別的培訓(xùn)及考核內(nèi)容都沒有反映出不斷變化的工作內(nèi)容，那么培訓(xùn)和考核的內(nèi)容中就不會(huì)采納新的技能——或者說不會(huì)廣泛地、有效地采納新的技能(new skills won’t be adopted in a widespread and effective manner,待改）。
明確角色定位的需求
這是最后一個(gè)但卻不是最不重要的因素，對于越來越不明確的(ambiguous)、自相矛盾的(paradoxical)、復(fù)雜的、不穩(wěn)定的(volatile)商業(yè)環(huán)境而言，這是領(lǐng)導(dǎo)效能的首要(paramount)影響因素。在這迅速變化的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者不再確定他們的角色和職責(zé)究竟為何。對于將大部分時(shí)間和精力花在通過網(wǎng)絡(luò)的方式來交流上的這類員工，他們應(yīng)當(dāng)如何對待(How are they to treat …)？當(dāng)涉及到(when it comes to issues)公司縮減規(guī)模(downsize)和員工績效考核時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者又應(yīng)維持什么樣的透明度(How transparent can and should they be …)？對于那些越來越不信任管理的(are increasingly distrustful of management)員工，如何能在他們中間建立信任(build trust)？
如果沒有一個(gè)體系來定義領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的角色的話，那么沒有哪個(gè)級別的領(lǐng)導(dǎo)可以很好的(effectively,待改)回答上面這些問題。我們發(fā)現(xiàn)通道模型幫助領(lǐng)導(dǎo)者明白了在每個(gè)級別的管理崗上，他們被寄予了怎樣的期望。所以他們就可以將上面的問題通過這個(gè)體系來篩選(filter)一下，找出(identify)那些能讓他們做好工作的必要的行為和理念。他們知道自身作為一個(gè)職能部門的頭兒(as the head of a function)，他們必須，比方說，學(xué)會(huì)管理并重視新的內(nèi)容。這種緊迫感(imperative)就允許他們根據(jù)這個(gè)體系來定義自己所有的行動(dòng)(define all their actions against it)，從而避免出現(xiàn)前后不一致的行為，也就不會(huì)讓自己失信于員工(sow distrust among employees)，這樣就能以一種真誠的、透明的方式傳遞給大家一種信念(communicate a belief in a genuine and transparent manner, in a manner,以某種方式)。
一個(gè)模型，既適用于現(xiàn)在，也適用于將來(a model for the future as well as the present)
近些年來，各個(gè)企業(yè)越來越意識到構(gòu)建(build,待改)可持續(xù)發(fā)展企業(yè)已成為了必需，而不應(yīng)只是創(chuàng)造短期的利潤(create short-term profit)。我們從諸多企業(yè)那里得知，(領(lǐng)導(dǎo))通道模型幫助他們關(guān)注于領(lǐng)導(dǎo)者們的未來發(fā)展，而不只是著眼于當(dāng)前的績效問題(present performance issues)。我們觀察到，各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層都有不少領(lǐng)導(dǎo)者只是著眼于(work exclusively on)當(dāng)前的問題(the problem of the moment)，在2007-2008年間開始的經(jīng)濟(jì)衰退期間更是如此，似乎每天都有新的難題被擺上領(lǐng)導(dǎo)的案頭(bring tough decision to leader’s desks)。在這種情況下，為公司、業(yè)務(wù)部、職能部門或者團(tuán)隊(duì)定義一個(gè)成功的未來并為止著手準(zhǔn)備之類的事情就更沒人在意了(give little or no attention)。沒有適當(dāng)?shù)姆椒ê徒巧峙?role clarity)，在成功或者生存所需要的不可避免的變化面前，他們就無法為此做出準(zhǔn)備了。
因?yàn)檫@個(gè)原因，許多公司就未能培養(yǎng)出后備領(lǐng)導(dǎo)力量(leadership bench strength)，也未能培訓(xùn)出日常的領(lǐng)導(dǎo)效能(day-to-day leadership effectiveness)。最先進(jìn)的培訓(xùn)項(xiàng)目不管設(shè)計(jì)得有多出色，也不足以(be sufficient to)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)(achieve the goal)。
在這之中所缺少的，是一個(gè)互相關(guān)聯(lián)的環(huán)境(connective context)。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，接班人計(jì)劃，績效管理以及獎(jiǎng)勵(lì)措施，這之間的聯(lián)系的定義，充其量(at best)也只不過是徒有其表而已(tenuously,微弱地，沒有底氣地)。在大部分公司中，人力資源部門精心策劃(orchestrate)了這些活動(dòng)，負(fù)責(zé)這些活動(dòng)的各個(gè)小組都在互相競爭資源、管理者的注意力，以及權(quán)力(power)。幾乎沒有把人力資源部門的辛勤工作整合起來(efforts are rarely integrated)。
在不同的活動(dòng)中，判斷一個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的?？冃гu定(performance rating)，職位提升(promotions)，分紅(bonuses)，以及參與培訓(xùn)項(xiàng)目都是基于不同的標(biāo)準(zhǔn)，既搞糊涂了試著做出評價(jià)的人，也搞糊涂了那些被評價(jià)的人(causing confusion for those trying to make judgement as well as for the judged)。
當(dāng)我們寫作本書《領(lǐng)導(dǎo)通道》之時(shí)，我們知道大家都需要這樣一個(gè)中心架構(gòu)，需要一個(gè)能被所有領(lǐng)導(dǎo)者共享的體系，來確保在執(zhí)行企業(yè)的人事工作時(shí)能有統(tǒng)一的判斷和行動(dòng)(ensure consistency of judgement and application)，這樣就可以讓領(lǐng)導(dǎo)力的作用不斷積累(a cumulative leadership effect results)。在這期間(in the interim)，我們意識到企業(yè)中對此的需求遠(yuǎn)比我們最初所假設(shè)的要迫切的多(far more compelling)，且需求更為廣泛。
《領(lǐng)導(dǎo)通道》一書就是關(guān)于如何構(gòu)建這樣的架構(gòu)的。
更甚于以往的是(More so now than ever before)，各級領(lǐng)導(dǎo)者(leaders at all levels)們必須理解并應(yīng)用在《領(lǐng)導(dǎo)通道》一書中所描述的架構(gòu)——而不只是人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)們。理解并應(yīng)用書中的架構(gòu)，可以使得領(lǐng)導(dǎo)者的工作更高效，對于領(lǐng)導(dǎo)著領(lǐng)導(dǎo)者的人來說更是如此。人力資源部門的人需要扮演一個(gè)關(guān)鍵的角色(have a critical role to play)，這個(gè)角色不是操作工，而是設(shè)計(jì)師。別的部門的領(lǐng)導(dǎo)者是操作工，他們做出判斷，不管最終是勝是敗，他們都要承受相應(yīng)的結(jié)果。而 HR 部門的領(lǐng)導(dǎo)則是負(fù)責(zé)架構(gòu)的設(shè)計(jì)、可用性、價(jià)值和質(zhì)量的設(shè)計(jì)功能(engineering function)。
我們的讀者告訴我們，《領(lǐng)導(dǎo)通道》一書從根本上(at a fundamental level)改變了他們的公司解決人力資源問題的方法(approach the human side of business)。最高領(lǐng)導(dǎo)崗位上極高的失誤率(enormous failure rate)，加上有能力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的人越來越稀缺(deepening shortage of capable men and women to lead our businesses)，這兩件事已經(jīng)不是全球社會(huì)所能持續(xù)承受的了(our global society can’t continue to withstand)。必須要以非常有條理的/系統(tǒng)的方法解決挑戰(zhàn)(什么挑戰(zhàn)？是說前面一句話中的情況？)，這樣領(lǐng)導(dǎo)者的成長就會(huì)變得統(tǒng)一且預(yù)期將會(huì)成功(so the growth of leaders becomes organic and predictably successful)?？紤]到企業(yè)越來越需要一個(gè)更有效的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)模型，并且不斷會(huì)有各種阻礙來影響培訓(xùn)(emerging obstacles to such development)，這本書在今天相比在十年前更有意義(relevant)，且更為大家所需要。
